Resumen el presente estudio, lleva a cabo un trabajo exploratorio sobre las interacciones entre los elementos que intervienen en los procesos de innovación de las organizaciones. Inspirado de la perspectiva de la




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clima de confianza, aprendizaje e innovación: una Metáfora biomimética”

Dr. Conrado J. Miró Arias

conradomiroarias@yahoo.es
Dr. Antonio G. Leal Millán

aleal@us.es
Dr. Gabriel A. Cepeda Carrión

gabi@us.es
Dra. Mª Asunción Miró Arias

asunmiro@unex.es
Datos de contacto:

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

UNIVERSIDAD DE SEVILLA
Sevilla, Abril de 2007

clima de confianza, aprendizaje e innovación: una Metáfora biomimética”

RESUMEN
El presente estudio, lleva a cabo un trabajo exploratorio sobre las interacciones entre los elementos que intervienen en los procesos de innovación de las organizaciones. Inspirado de la perspectiva de la filosofía natural, el estudio consiste en un ejercicio de comparación de los procesos de aprendizaje e innovación con los cultivos celulares para la diferenciación celular en el campo de la microbiología. Se hace necesario, así, el establecer ambientes organizacionales que contengan los nutrientes adecuados, para que las variables antecedentes del proceso innovador (como son la actitud de colaboración y la orientación al aprendizaje) desencadenen dicho proceso. Los cultivos para la diferenciación celular son la referencia biomimética. A partir de ellos, se han producido importantes innovaciones en biomedicina como la medicina regenerativa. Se hace hincapié en la necesidad de desarrollar nuevos sistemas inmunológicos en las organizaciones, para contrarrestar el efecto negativo sobre el cultivo de la innovación de determinadas prácticas de dirección no deseadas. Elementos perversos que con frecuencia se dan en la práctica, como el mobbing y, lo que es peor, el boosing, y otros agentes patógenos como la falta de comunicación, el antagonismo innecesario, los clanes, los reinos de Taifas, la falta objetivos unificadores y la descoordinación, se evidencian como objetos de tratamiento preferente desde la perspectiva de un sistema de dirección natural moderno. A partir de un estudio realizado en 150 empresas de uso intensivo del conocimiento, se demuestra el modelo propuesto, en el que un clima de confianza se revela como el medio más adecuado para producir la innovación, a partir de la interacción entre las actitudes colaborativas y la orientación al aprendizaje.
Palabras clave

Innovación, aprendizaje organizacional, clima organizacional, capital intelectual, gestión del conocimiento.

clima de confianza, aprendizaje e innovación: una Metáfora biomimética”


INTRODUCCIÓN
La aproximación a los sistemas naturales físicos y biológicos, viene siendo una importante fuente de ideas para la generación de nuevas soluciones aplicables en muy diversos campos de la ciencia y la tecnología. A este fenómeno se ha venido en denominar biomimética (Bueno, 2004; Arboníes, 2006). Es un hecho su utilización cada vez más recurrente para el perfeccionamiento y creación de nuevos productos como circuitos electrónicos, materiales textiles de propiedades muy especiales, dispositivos aeroespaciales, robots y otros elementos de alta tecnología.
La naturaleza nos proporciona una fuente inagotable de soluciones, especialmente en lo que a sistemas de precisión y adaptación al medio se refiere. La propia estructura, funcionalidad y comportamiento de los organismos biológicos, son un inmenso universo de soluciones perfectas. Así, por ejemplo, hace ya casi un siglo que a partir de la lógica que proporciona los organismos vivos, se estableció la Teoría General de Sistemas (TGS) (Bertalanffy, 1950, 1968). La fuerza de esta TGS reside en haberse constituido en, como dicen algunos, un meta-modelo. Los principios biológico-naturales contenidos en la TGS nos han permitido avanzar extraordinariamente en distintos campos de la ciencia, abandonando la lógica de pensamiento lineal por otros esquemas sistémicos, más ajustados a la complejidad de los sistemas naturales sobre los que investigamos (Kast, 1979).
Entre otras aportaciones de la TGS, podemos citar la de habernos hecho comprender el fenómeno natural desde una perspectiva holística, donde el todo, sus partes y el medio forman una unidad inseparable y compleja, en permanente interacción y evolución adaptativa. Fenotipo es igual a genotipo más ambiente (Johanssen, 1911). Precisamente, esta capacidad de adaptación es la clave del progreso de las especies (Darwin, 1972). Y la observación de los mecanismos de regulación genéticos y ambientales de la información de las células en cultivo que estimulan, facilitan y producen la diferenciación o innovación celular, que desemboca en evolución positiva de las células como partes de un todo, nos puede proporcionar un conocimiento de gran utilidad para la implantación efectiva de la innovación en nuestras organizaciones empresariales y sociales (Kast, 1979).
Como hemos dicho, en estos últimos 20 años, se ha potenciado el recurso de la biomimética y la aproximación a los modelos naturales, también en la especialidad de la teoría organizacional. Algunos trabajos recientes en este campo, utilizan los procesos naturales o biológicos como elemento de inspiración y recurso metafórico de expresión de teorías (Bueno, 2004). Focalizar nuestra perspectiva hacia el mundo natural para la construcción de nuevos modelos y teorías, en contraposición a otras perspectivas más mecanicista, nos parece un recurso de alta utilidad. Pues, es el mundo natural es consustancial al hombre y, por tanto, está bien que sea la fuente de inspiración cuando se trata de establecer modelos en el campo de la teoría de las organizaciones. Este es el propósito general de este trabajo. Y su objetivo específico, es el de revisar los mecanismos de producción del aprendizaje y la innovación desde la perspectiva de un sistema de dirección natural.
Desde esta perspectiva natural, podemos afirmar que el hombre, como no podía ser menos, adquiere un papel principal como único generador y depositario del conocimiento tácito, al fin y al cabo, para algunos, el único conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999). Si esto es así, y el hombre es el sujeto principal de la creación de conocimiento útil, estamos obligados a diseñar procesos que tomen en consideración al hombre para obtener mejores resultados (Davenport, 2006). Los tiempos de la torpe perspectiva directiva del hombre como mero “recurso”, han pasado. Una orientación más humana, más natural, de la organización y sus miembros, se impone en la actualidad. Se trata de superar estereotipos y comprometerse con la idea de reducir la cuestión a los seres humanos (Quintanilla, 2002). Y la perspectiva de la filosofía natural apunta a constituirse en una idónea referencia metodológica para esto.

En el presente artículo, pretendemos contribuir a la construcción de un modelo biomimético que explique las condiciones más favorables (medio de cultivo), para la producción eficaz de nuevo conocimiento e innovación, como elementos indispensables para el desarrollo de las organizaciones como seres vivos.


Idea de partida
Desde final del siglo XIX, la técnica del cultivo celular y tisular, y el mantenimiento y criopreservación de órganos vivos, ha requerido de un desarrollo continuo, en el que la primera dificultad fue, precisamente, la de encontrar un medio nutritivo adecuado de mantenimiento y proliferación celular. Otros factores a tener en cuenta en el proceso de perfeccionamiento de esta técnica, fue erradicar los contaminantes del cultivo. En el proceso de perfeccionamiento de esta técnica, se presentaron muchos problemas de contaminación. Por ello, se tuvieron que desarrollar distintos sistemas de trabajo en condiciones de asepsia (Reina, 2007).
La idea de partida del presente trabajo, es la de pensar si, al igual que en la técnica del cultivo celular, en el terreno de la teoría de la organización, pudiéramos llegar a desarrollar una técnica idónea para el cultivo de la célula de la innovación. Fenómenos como la generación de tejidos para trasplantes, la manipulación genética y otros incontables avances en el campo de la biología y la medicina, no hubieran sido posibles en estos últimos años sin el previo desarrollo de la técnica del cultivos in vivo como, por ejemplo, la técnica para la diferenciación y terapia celular. De la misma manera, pensamos que en nuestras organizaciones debemos explorar nuevos modelos y desarrollar sistemas que nos ayuden a comprender el medio nutritivo que es necesario crear y mantener para el cultivo de la célula diferenciada de la innovación.
Como ocurre en los cultivos biológicos, algunas malas prácticas de dirección se nos presentan como barreras a la innovación; es decir, como agentes patógenos o infecciones a evitar, y tratar en su caso. Y, en muchos casos, estas son las principales barreras a la innovación. La propia complejidad de las empresas como organizaciones sociales, consiste en que en ellas se producen acciones aisladas que son contradictorias con el propio sistema (Etkin, 1993).
La metáfora del cultivo para la diferenciación celular, se nos revela como muy adecuada, en relación con los procesos de innovación empresarial. Por algún destacado directivo, se ha dicho que las empresas se han visto obligadas a buscar la diferenciación y la innovación para aumentar, o al menos mantener, su competitividad. Y que son las personas el centro de este escenario (Fernández, 2005). E igual que ocurre en los cultivos para la diferenciación celular, las organizaciones persiguen la diferenciación mediante la innovación en sus elementos y procesos internos, en su propia estructura, y en su ámbito relacional.
Desde una perspectiva biomimética, pasaremos a describir el proceso de creación de conocimiento para la que denominamos como célula de la innovación y el medio nutritivo propuesto para el cultivo de la misma.

LA CÉLULA DE LA INNOVACIÓN
Se ha demostrado que las actitudes de las personas predeterminan la conducta (Rokeach, 1980) y son el elemento clave de la puesta en marcha de los mecanismos de aprendizaje e innovación en las organizaciones Son las personas las que deciden, o no, realizar las conductas que nos conducen al aprendizaje e innovación (Miró, 2006).
Se han identificado dos tipos de actitudes u orientaciones, como las que están presentes a la hora de aprender e innovar en las organizaciones:


  • Por una parte, está la Actitud de colaboración (AC).

  • Por otra, la que se ha denominado Orientación al aprendizaje (OA).


La Actitud de colaboración (AC) es cada vez más importante ya que las organizaciones van dejando la responsabilidad de aprender e innovar a los propios individuos (Mayo y Lank, 2002; Steers y otros, 2004). Se necesitan así, personas que demuestren una predisposición abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrentan las organizaciones, que sepan rectificar errores y que huyan de razonamientos inmovilistas y defensivos que son los que bloquean la capacidad de “aprender a aprender”. La profundización en el concepto de colaboración, nos llevaría a desarrollar el de coordinación, uno de los temas más analizados y que es clave para la gestión de empresas (Grant, 1996).
La Orientación al aprendizaje (OA), se ha definido como el conjunto de valores organizativos que influencian la propensión de la empresa a crear y usar el conocimiento (Real, 2003). La orientación al aprendizaje se compone de tres elementos a su vez (Sinkula et al., 1997) que son:


  • El compromiso hacia el aprendizaje por parte de la organización

  • La mentalidad abierta, enfocada hacia el propio “desaprendizaje organizacional”.

  • La visión compartida, que marca el enfoque hacia el que se dirigirá el aprendizaje


Estos elementos tienen que ver con el interés de las personas de la organización por investigar, por comprender las relaciones causales que rigen el funcionamiento de los acontecimientos productivos y por crear nuevo conocimiento para la mejora de los procesos (Celuch y otros, 2002), potenciando el aprendizaje por encima de la propia inercia organizativa (Bohn, 1994).
Es a partir de estas Actitudes hacia la colaboración (AC) y hacia el aprendizaje (OA), como se desarrollan los procesos de aprendizaje e innovación. En este trabajo, fusionaremos ambos elementos: aprendizaje e innovación Aunque generalmente son tratados de forma independiente, existen razones para considerar que son un mismo constructo, desde la perspectiva que considera el conocimiento como acción efectiva (Miró, 2006).

Así, definimos Aprendizaje e Innovación (AI) como un proceso en sí mismo, un potencial dinámico que permite a las organizaciones adquirir las competencias efectivas necesarias para actuar en entornos cambiantes (Leal et al., 2006; Bohn, 1994). En este sentido el Aprendizaje e innovación (AI) se convierte en una clave esencial para la capacidad de adaptación de las organizaciones a su entorno. Esto es lo que lleva a concebir este concepto del Aprendizaje e innovación (AI), como el dispositivo homeostático del sistema organizacional (Kast, 1979).

El medio de cultivo
Dada la necesidad de desarrollar procesos eficaces de Aprendizaje e innovación (AI) en las organizaciones, la labor principal de los directivos en una sociedad moderna es la de crear las condiciones que hagan surgir en las personas un comportamiento y un estímulo para hacer frente a las barreras que dificultan el cambio necesario (Kotter, 2002). Así, entre otras condiciones, la de crear y favorecer un clima que favorezca el pensamiento creativo, y una infraestructura organizativa que facilite los procesos de Aprendizaje e innovación (AI) permanentes. A este tipo de clima le denominamos Clima organizacional de confianza (CL) (Miró, 2006).
Cada vez más, la organizaciones se preocupan por conocer y medir el clima organizacional en el que se desenvuelve su gente. Actualmente, un 75% de las empresas españolas de mediano y gran tamaño utilizan herramientas de análisis del clima organizativo en el ámbito de su planificación estratégica y de la gestión de los recursos humanos (Pérez y Oteo, 2006). Y es que, la percepción del clima organizacional por parte de la gente, nos informa sobre su nivel de motivación. Y si las actitudes son la predisposición a actuar de una manera determinada, la motivación es el elemento que las potencia más o menos, o, incluso, las anula o cambia de signo, según unas circunstancias en las que el clima organizacional tiene mucho que ver (Fernández, 2005).

cultivo de la innovación: la metáfora biomimÉtica
El proceso biológico que va a ser nuestra referencia biomimética es el de los cultivos para la diferenciación celular a partir de las células stem de la médula ósea. En este proceso, la comunicación entre células juega un papel esencial, pues permite la coordinación de la actividad celular en beneficio del organismo como un todo sistémico. Las señales intercelulares son interpretadas por una maquinaria compleja en la célula que responde a ellas.
Siguiendo con nuestra metáfora, explicaremos que en un medio de cultivo adecuado, y a partir del un estímulo (molécula señal) de una célula stem (extraída de la médula ósea de un paciente) sobre otra célula stem extraída de la médula ósea de un donante, se produce la transferencia nuclear necesaria para la proliferación y diferenciación del cultivo, y convertir las células stem con su núcleo reprogramado en células del tipo del los tejidos dañados del paciente en cuestión. Posteriormente, las células diferenciadas que se han creado se implantan en el paciente, llevándose a cabo la regeneración de los tejidos del sistema orgánico de que se trate: sanguíneo, cardiaco, óseo, nervioso, etc.
El modelo gráfico de este proceso de diferenciación en base a células stem extraídas de la médula ósea, puede representarse según la siguiente figura:



Figura 1: Proceso del cultivo de células stem pluripotentes

Y, realizando una síntesis del proceso de la diferenciación celular, el modelo podría expresarse según la siguiente figura:



Figura 2: Modelo gráfico del cultivo para la diferenciación
Las relaciones que constituyen la lógica del modelo biomimético que proponemos a continuación para el cultivo de la célula de innovación en las organizaciones, se fundamentan en las orientaciones doctrinales que en el campo de la teoría de las organizaciones y, concretamente, desde la perspectiva de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, insisten en la interacción entre las variables del modelo propuesto en la forma que a continuación se describe.
Se ha afirmado que un clima organizacional que favorezca la innovación, la comunicación, la participación, la descentralización, el compañerismo y la confianza influye positivamente en el desempeño (Deshpandé y Farley, 1999). Por otra parte, se ha dicho que es la organización la que debe proveer las condiciones facilitadoras necesarias para que los grupos desencadenen la espiral del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999) en el marco de de un clima favorecedor de la cooperación y con intención creativa (Hedlund, 1994; Sveiby, 2002; Kotter, 2002; Senlle, 1992; Real, 2003; Dixon, 1997; Weick y Westley, 1996). Este proceso influye profundamente en las actitudes y en los comportamientos críticos para la mejora del rendimiento. Y además, genera confianza y activa ideas (Davenport, 2006).
Las afirmaciones anteriores, nos sugieren formular las hipótesis A y B de nuestro modelo:
Hipótesis A (HA): Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la orientación al aprendizaje.
Hipótesis B (HB): Un clima organizacional que fomente la confianza y el trabajo en equipo, influye positivamente en la actitud de colaboración de las personas.
Pero la orientación hacia el aprendizaje requiere además de la voluntad de cooperar, para que los esfuerzos generados hacia el aprendizaje se alineen con los objetivos y las necesidades organizacionales. Así, se ha dicho que para que la orientación al aprendizaje se materialice en procesos efectivos de creación de nuevo conocimiento, es esencial que exista un nivel de confianza y cooperación que facilite compartir el conocimiento tácito (socialización) que es una de las fuentes para la generación de nuevo conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003).
Con lo que podríamos enunciar la hipótesis C del modelo:
Hipótesis C (HC): La actitud de colaboración de las personas de la organización influye positivamente en a orientación al aprendizaje.
La orientación al aprendizaje influye en el constructo denominado Aprendizaje e innovación (AI), en cuanto que orienta específicamente los campos del conocimiento y las áreas del proceso tecnológico sobre las que debe focalizarse dicho aprendizaje e innovación. La orientación al aprendizaje implica una orientación específica de las personas hacia la mejora tecnológica, además de constituirse en filtro para la captación, creación y aplicación de conocimientos útiles para la organización (Real, 2003; Mahoney y otros, 1996; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003; Kotter, 2002; Senlle, 1992).
Esto nos lleva a formular la hipótesis D del modelo propuesto:
Hipótesis D (HD): La orientación al aprendizaje de las personas de la organización está positivamente asociada con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional.
Por ultimo, debemos considerar que: (1) Las actitudes de colaboración figuran como válvula de paso del conocimiento humano (tácito) hacia los sistemas de aprendizaje e innovación (Brooking, 1997) de forma que puedan ser compartidos por el resto de la organización. (2) Sólo mediante la colaboración, pueden llegar a producirse las sinergias implícitas en los procesos creativos ( Mahoney y otros, 1996; Sveiby, 2002; Sveiby, 2003; Kotter, 2002; Senlle, 1992). Lo que nos lleva a formular la última de nuestras hipótesis (HE):
Hipótesis E (HE): La actitud de colaboración de las personas de la organización, está asociada positivamente con el nivel de aprendizaje e innovación organizacional.
Podríamos realizar una representación gráfica del modelo propuesto construido a partir de estas 5 hipótesis que lo definen, según la siguiente figura:



Figura 3: Modelo propuesto de hipótesis

A su vez, una representación biomimética de este modelo podría ser la siguiente:


Figura 4: Cultivo de la célula de la innovación
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