Alicia preguntó: "¿Podrías decirme por favor hacia dónde dirigirme ahora?" El gato \ respondió: "Eso depende de adonde quieras ir"




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Citas notables

Alicia preguntó: "¿Podrías decirme por favor hacia dónde dirigirme ahora?" El gato \ respondió: "Eso depende de adonde quieras ir". Leáis Cairoll

El mañana siempre llega, j siempre es diferente, e incluso la empresa más poderosa tiene problemas si no ha considerado el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que hasta las empresas más grandes y ricas deben evitar, y que incluso las empresas más pequeñas necesitan eludir. Peter Dnicker
Planeación. Hacer cosas hoy para ser mejores mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones difíciles hoy. Eaton Corporation

Un gran problema con la actividad comercial estadounidense es que cuando tiene una dificultad, intensifica su esfuerzo. Es como cavar para encontrar oro. Si cavas un hoyo de 6 metros de profundidad y no lo encuentras, una de las estrategias que podrías utilizar es cavar dos veces más profundamente. Pero si el oro está a 6 metros hacia un lado, podrías cavar durante mucho tiempo sin encontrarlo. Eclwarcl De Bono
Aun si estás en el camino correcto, te rebasarán si te quedas sentado ahí.

IR// Rogéis

Las estrategias para apoderarse de la colina no necesariamente permiten conservarla.

AmarBbide

El pájaro tempranero puede atrapar al gusano, pero el segundo ratón obtiene el queso.

Unknown
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Cientos de empresas en la actualidad, entre ellas Sears, IBM, Searle y Hewlett-Packard, han adoptado plenamente la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ingresos y ganancias. Kent Nelson, ex presidente de UPS, explica por qué su empresa creó un nuevo departamento de planeación estratégica: "Puesto que estamos haciendo mayores apuestas por las inversiones en tecnología, no podemos darnos el lujo de gastar mucho dinero en una sola dirección para darnos cuenta cinco años después de que era la dirección incorrecta".1

Este capítulo ilustra la administración estratégica con muchos ejemplos contemporáneos. Se definen y ejemplifican 16 tipos de estrategias, incluyendo las estrategias genéricas de Michael Porten liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. Se presentan pautas generales para determinar cuándo es más apropiado seguir diferentes tipos de estrategias y se plantea una visión general de la administración estratégica en organizaciones no lucrativas, oficinas gubernamentales y pequeñas empresas.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse también con un cronograma. Los objetivos comúnmente se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos claramente ofrecen muchos beneficios. Brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recursos y el diseño de puestos.

Los objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles corporativo, divisional y funcional de una organización. Son una importante medida del desempeño gerencial. Muchos profesionales y académicos atribuyen una parte significativa de la reducción en la competitividad de la industria de Estados Unidos a la orientación estratégica a corto plazo, en detrimento de la de largo plazo, por parte de los gerentes en ese país. Arthur D. Little argumenta que los bonos o los pagos por méritos para los gerentes en la actualidad deben basarse más en los objetivos y estrategias a largo plazo. En la tabla 5-1 se presenta un marco general para relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización en particular podría adaptar estas directrices para cumplir con sus necesidades, pero se deben agregar incentivos tanto a los objetivos a largo plazo como a los anuales.

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones. Primera, los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. Al alcanzar un consenso sobre los objetivos durante las actividades de formulación de la estrategia, una organización es capaz de minimizar los posibles conflictos que pudieran surgir más tarde, durante su implementación. Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro. Sirven como pautas para evaluar individuos, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa.
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TABLA 5-1 Medidas variables de desempeño por nivel organizacional

____________________________________________________________________________

NIVEL ORGANIZACIONAL BASES PARA EL BONO ANUAL O PAGO POR MÉRITO

____________________________________________________________________________

Corporativo 75% basado en objetivos a largo plazo

25% basado en objetivos anuales

División 50% basado en objetivos a largo plazo

50% basado en objetivos anuales

Función 25% basado en objetivos a largo plazo

75% basado en objetivos anuales

____________________________________________________________________________
Sin objetivos a largo plazo, una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. Es difícil imaginar que una organización o individuo tengan éxito sin objetivos claros. El éxito rara vez ocurre por accidente; más bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos.
Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos
Dos tipos de objetivos son especialmente comunes en las organizaciones: los financieros y los estratégicos. Los objetivos financieros incluyen aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por acción, precios cada vez más altos de las acciones, mejor flujo de efectivo, entre otros; mientras que los objetivos estratégicos incluyen mayor participación de mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más rápidos, lapsos más cortos entre el diseño de un producto y su lanzamiento, menores costos, mayor calidad de los productos, mayor cobertura geográfica), obtener la certificación ISO 14001, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales, entre otros.
Aunque los objetivos financieros son especialmente importantes en las empresas, a menudo ocurre un intercambio tal entre los objetivos financieros y los estratégicos, que es necesario tomar decisiones cruciales. Pensemos en una empresa que podría hacer ciertas cosas para maximizar los objetivos financieros a corto plazo, pero que dañarían los objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, al mejorar la posición financiera a corto plazo por medio de precios más altos pondría en peligro la participación de mercado a largo plazo. Los peligros asociados con el hecho de sacrificar los objetivos estratégicos a largo plazo por el desempeño a corto plazo son especialmente graves si los competidores buscan implacablemente aumentar la participación de mercado a costa de la rentabilidad a corto plazo. Existen otras oposiciones entre los objetivos financieros y estratégicos que se relacionan con el riesgo de las acciones, la preocupación por la ética empresarial, la necesidad de preservar el ambiente natural y las cuestiones de responsabilidad social. Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo. Finalmente, la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa.
Dell Computer tiene como objetivo corporativo hacer crecer los ingresos un 15% anualmente durante 2006 y llegar a ingresos totales de $60 mil millones en ese año. Para lograr ese objetivo, Dell estableció objetivos anuales específicos con base en segmentos, los cuales se muestran en la tabla 5-2.
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TABLA 5-2 Objetivos de ingresos de Dell Computer durante 2006 (en miles de millones de dólares)


DIVISIÓN

2004

2005

2006

Computadoras personales

$27

$29

$30

Servidores/almacenamiento

8

9

10

Servicios

5

7

9

Software/periféricos

7

10

13

Total

$47

$54

$62


Fuente: Adaptado de Andrew Park y Peter Burrows, "What Yon Don't Know Abou Dell", Business Week 3 de noviembre de 2003, p. 81.

Cuando no se administra por objetivos

Un educador anónimo dijo una vez: "Si cree que la educación es cara, piense en la ignorancia". La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. - Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de "no administrar por objetivos":


  • Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio "si no está roto, no lo arregles". La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque todo está bien.

  • Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. Como alrededor de cada persona y de cada organización existe una multitud de crisis y dificultades, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía creativa a la resolución de los problemas más apremiantes del día. La administración por crisis en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.

  • Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lo grar lo que crea que debe lograrse. En resumen, "haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo" (algunas veces se le conoce como el enfoque misterioso de la toma de decisiones porque se deja a los subordinados la tarea de averiguar lo que está sucediendo y por qué).

  • Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito. Las decisiones se predicen con la esperanza de que funcionarán y de que los buenos tiempos están por llegar, ¡sobre todo si la suerte y la buena fortuna están de nuestro lado!2



El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Desarrollado en 1993 por los profesores Robert Kaplan y David Norton, de la Escuela de Negocios de Harvard, y mejorado continuamente hasta el día de hoy, el cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias.3 El 6a-lanced Scorecard debe su nombre a la necesidad percibida por las empresas de "equilibrar" las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente. Un cuadro de mando integral efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia, el cuadro de mando integral se utiliza actualmente en Sears, United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz y cientos de otras compañías. Por ejemplo, 3M Corporation tiene un objetivo financiero de lograr un crecimiento anual en utilidades por acción del 10% o mayor, así como un objetivo estratégico de obtener por lo menos un 30% de ventas provenientes de los productos lanzados en los últimos cuatro años.
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El objetivo principal del cuadro de mando integral es "equilibrar" los objetivos de los accionistas con los objetivos de los clientes y los de las operaciones. Obviamente, estos conjuntos de objetivos se interrelacionan y muchos incluso entran en conflicto. Por ejemplo, los clientes desean precios bajos pero un excelente servicio, lo cual entra en conflicto con el deseo de los accionistas de obtener un alto rendimiento sobre su inversión. El concepto del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard es coherente con las nociones de mejora continua en la administración (MCA) y de administración de calidad total (ACT).
Aunque el concepto del cuadro de mando integral se analizará con más detalle en el capítulo 9, puesto que se relaciona con las estrategias de evaluación, conviene apuntar aquí que las empresas deberían establecer claramente sus objetivos y evaluar sus estrategias en relación con otros asuntos distintos de las medidas financieras. Éste es el principio básico del cuadro de mando integral. Las medidas y los índices financieros son de vital importancia. Sin embargo, son de igual relevancia factores como el servicio al cliente, la moral de los empleados, la calidad del producto, la reducción de la contaminación, la ética empresarial, la responsabilidad social, la participación con la comunidad y otros del mismo tipo. Junto con las medidas financieras, estos factores "más suaves" forman una parte integral de los procesos de establecimiento de objetivos y de evaluación de la estrategia. Estos factores podrán variar para cada organización, pero tales temas, junto con las medidas financieras, conforman la esencia del cuadro de mando integral. Para una empresa, el Balanced Scorecard es simplemente el listado de todos los objetivos clave por los que se debe trabajar, junto con una dimensión de tiempo asociada que especifique el momento en que debe lograrse cada objetivo; también indica el responsable principal o la persona, departamento o división con quien se puede entrar en contacto para cada objetivo.
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