Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo




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Universidad el Turabo

Ponce

Definiciones

Janice Báez Yambó

Educ. 504

Prof. J. Rivera

  1. líder-

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto. A continuación están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su idea. Escuche sus ideas y acepte sus críticas constructivas.

Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del Proyecto.

Organizado: Un líder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.

Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo.

Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo.

Decisivo: A pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a su alrededor, recuerde que no siempre estará habilitado para comprometerse.

Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder.



  1. gerente-

Ruiz (1992) afirma que, es impropio hablar de gerencia educativa en una organización donde existe carencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales y grupales. En las instituciones educativas, el directivo o gerente es el supervisor nato y permanente del plantel, por ello, se constituye en pieza clave en la marcha de una escuela preocupada por lograr una educación de calidad. Además del director, según refiere López (1996), el gobierno de la organización de una institución educativa está presidida por la dirección, integrada por el director y los subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar, cada uno dentro de las competencias asignadas por la Ley Orgánica de Educación (1980), el Modelo Normativo de Educación Básica (1980) y por el Nuevo Manual de Supervisión, Director y Docente (1996). Evidentemente, que para cumplir con las funciones previstas en la normativa legal vigente, el gerente educativo debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organización al representar sus capacidades y fortalezas básicas. Por consiguiente, Rojas (1994) propone dos paradigmas, el triángulo de la dirección y las cuatro capacidades, que solos o separados no resultan una forma mágica para cumplir el rol del gerente.

Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.
Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. También es, probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y mejor calidad de comunicación con su personal. Un gerente que no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados, difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a mejorar su desarrollo.

Esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Este feed-back, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado. A los gerentes se les paga, en última instancia, por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados - ante sus superiores.
Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial.

Los problemas en el desempeño de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo, siempre que, además de la responsabilidad por este desempeño, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla.


  1. administrador-

El administrador debe dirigir con liderazgo, autoridad y capacidad asesora, con un sentido autogestionario, y hacer uso óptimo del tiempo dedicado a los aprendizajes y de los recursos humanos, materiales y físicos. El liderazgo consiste en la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. "Como los puestos administrativos implican cierto grado de autoridad formal, es posible que la persona desempeñe un rol de liderazgo, por solo ocupar un puesto en la organización. Sin embargo, no todos los líderes, son administrativos ni para tal caso, todos los administradores son líderes" (Robbins; 1993).

En español administrador es el que gobierna o dirige. Administrador es el que administra (Real Academia de la Lengua Española). Son sinónimos de administrador: gobernador, rector, regente, gerente, director, ministro, intendente gestor, apoderado, jefe, guía, dirigente, mayordomo, síndico, cuidador, tutor, curador. Persona que administra bienes ajenos". El administrador se ocupa de bienes propios (primera acepción) o bienes ajenos (segunda acepción). El administrador profesional, en principio, domina de manera superior la técnica de administrar y, además, es experto conocedor de la situación de empresas o gobiernos (según su especialidad), la cual puede explicar con bases científicas. Además está capacitado para innovar las organizaciones y producir nuevos conocimientos, es decir para contribuir a desarrollar la profesión. Es aquel que tiene capacidad de dirigir eficazmente organismos industriales, comerciales, financieros y de servicios, ya sean públicos, privados o del sector social, al más alto nivel, en el ámbito nacional, o internacional. Este posee conocimiento experto de las actividades y situación industrial, comercial, financiera, y de servicios, respecto de los países con mayor crecimiento en los últimos años, y respecto del país en que haya de desempeñarse. Así mismo posee conocimiento experto de los recursos naturales, de los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo, específicos del país o localidad. Está capacitado para generar nuevos conocimientos así como para actualizar, validar y desarrollar los existentes, en su disciplina. Además, para impulsar y conducir el desarrollo científico técnico necesario a las corporaciones, para lograr el liderazgo de las mismas. Posee conocimiento experto en lo referente al orden económico, jurídico, político, social y laboral de su país y contexto. Es competente domina las técnicas de negociación y expresión en público. Domina dos o más idiomas. Conoce y puede servirse ampliamente de los sistemas informáticos. Posee, y se conduce con, elevada conciencia ética, de servicio, y de responsabilidad social y ecológica. Además, posee amplia cultura y practica excelentes relaciones humanas. Es capaz de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la capacidad operativa del organismo a su cargo.

El administrador es:

  • Es conservador.

  • Es una copia.

  • Mantiene lo establecido.

  • Se concentra en estructuras y sistemas.

  • Controla.

  • Tiene una visión a corto plazo.

  • Pregunta cómo y dónde.

  • Sus objetivos son las utilidades.

  • Acepta el status.

  • Es un buen soldado.

  • Hace bien las cosas.

  • No va más allá de sus posibilidades.

  • Es equilibrado



  1. director escolar-

El director escolar es el administrador de la organización llamada escuela. (Owens, R; 1976). Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo.

"Independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros."

La importancia de las personas se hace evidente. Este líder también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. Este líder "propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva – lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio".

"Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino."

  1. liderazgo-

El liderazgo es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Aquellos jefes ubicados en la jerarquía del mando organizacional, tienen capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden ordenar acciones en función del logro de los objetivos. En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que los administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta y engañosa; porque son los seguidores y subordinados, los que determinan efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es esencial para la comprensión del liderazgo. En razón de lo anterior, afirmar que los administradores son líderes por derecho de posición organizacional o de autoridad; sólo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario, la afirmación es incorrecta." (Lynch, 1999, resaltado propio)

John Kotter insiste en las diferencias entre administración y liderazgo. El cuadro a continuación expresa las ideas de Kotter (1990)

Administración versus Liderazgo

Administración

  • Planear y presupuestar: establecer pasos detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.

  • Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación.

  • Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.

Liderazgo

  • Establecer una dirección: desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.

  • Alinear a la gente: transmitir la dirección en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

  • Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas









Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.)

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)



  1. estilos de liderato-

Los directivos, utilizan muy a menudo seis (6) estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:

a.- El Estilo Cohercitivo- Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos.

b.- El Liderazgo Coercitivo- También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?".

c.- El Estilo Orientativo- Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

d.- El Estilo Afiliativo- Si el líder corcitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

e.- El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

f.- El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemene no es así, de simple.
g.- El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.


  1. características de los líderes

El líder

  • Es innovador.

  • Es un original.

  • Desarrolla nuevos caminos.

  • Se concentra en las personas.

  • Inspira confianza.

  • Tiene una visión a largo plazo.

  • Pregunta qué y por qué.

  • Su visión es conceptual.

  • Desafía lo establecido.

  • Es un desobediente en orden superior.

  • Hace lo que debe hacer.

  • Intenta lo imposible.

  • Es soñador.



  1. líderes negativos

Un líder negativo, es un modelo de referencia social no sano y menos digno de imitar, que posee una hoja de vida llena de riesgos y vulnerabilidades, pero, que ha tenido circunstancias y personas que le han exonerado de culpa. Además, de otros factores que le hacen más vulnerables como son: la disfunción familiar, baja autoestima, pobre validación social, bajo rendimiento escolar, ausencia de proyecto de vida y la incapacidad de medir consecuencias negativas.

Desgraciadamente estos líderes negativos arrastran y dañan cientos de pares a conductas de alto riesgo social. Solamente los adolescentes de juicio crítico, de sana autoestima, saben decir NO, cuando hay que decir NO al líder negativo y a todo modelo de influencia negativo y de alto riesgo psicosocial.


  1. el líder y el proceso de cambio

Los líderes transformativos desarrollan una cultura organizacional en la cual se analizan continuamente las fuerzas que promueven el cambio y las que lo resisten, con el propósito de mantener el equilibrio y evitar los conflictos que se pueden dar si el cambio no es planificado adecuadamente. La tesis central de las ciencias del comportamiento aplicadas al conflicto es que con un buen diagnóstico y un buen enfoque administrativo es posible minimizar la destructividad del conflicto y usarlo productivamente. El conflicto positivo puede ayudar a tomar mejores decisiones al confrontar puntos de vista divergentes que producen ideas de mejor calidad para generar los cambios e innovaciones que la escuela necesita para mejorar la calidad del producto. Cuando la gerencia planifica adecuadamente o ejerce liderazgo transformativo, la organización se caracteriza por la armonía, la unidad, la coordinación, la eficiencia, y el orden. En una escuela como ésta el conflicto ayuda a innovar, creando prácticas educativas, currículos, servicios y normas que le ayuden a mantener su continuidad en un ambiente cambiante.

Para que la escuela tenga éxito, la diferencia la hace el Director y el tipo de liderazgo que éste ejerza. El director tiene que ser un líder: comprometido con la calidad y dispuesto a asumir responsabilidades. También debe ser competente y dominar los diferentes tipos de destrezas necesarias para tener éxito en los diferentes roles que tendrá que asumir. Además tiene que ser inteligente para que pueda establecer un balance entre todo lo que ocurre en la organización escolar y debe ser un líder diferente, que se atreva, que sea creativo, que tenga visión, que promueva el cambio y la innovación y que crea en el valor y la capacidad de su gente. Sólo un Director con estas cualidades puede ser capaz de fortalecer la escuela para que se convierta en una verdadera comunidad de aprendizaje que funcione a tono con las exigencias de la sociedad.

El director debe establecer un clima propicio para la creatividad organizacional, promovida por los mismos miembros del equipo de trabajo, muy en especial por los maestros. Se deben proveer oportunidades para:

  1. Lograr la aceptación del cambio.

  2. Estimular nuevas ideas.

  3. Permitir más interacción.

  4. Tolerar el fracaso.

  5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos.

  6. Ofrecer reconocimiento por los logros alcanzados.

Goodlad (1990) entiende que la cultura de la escuela es la variable dependiente del comportamiento de los maestros y los resultados de los alumnos dependen del comportamiento de los maestros. Èl establece que las escuelas pueden cambiar y que según cambian sus características culturales los miembros también cambian. Por eso, a través del liderazgo transformativo, la facultad puede ser adiestrada en un proceso que se llama DDAE= diálogo, toma de decisiones, acción y evaluación. A través de este proceso la facultad puede identificar las necesidades de la comunidad escolar, compartir ideas, reflexionar, criticar constructivamente, investigar, crear, planificar el cambio, implantar las innovaciones y determinar su efectividad.


  1. cambio-

El cambio es el aspecto más importante de nuestra existencia porque es a través de él que llegamos a ser lo que somos en cada momento y lo que nos permite ir a más o por el contrario lo que nos conduce a venir a menos. Cambio no es sinónimo de innovación, sino es una alteración de algo o de alguien y puede darse de forma involuntaria. La innovación, por el contrario, es una transformación deliberada e innovadora de lo que existe. Estos atributos la distinguen del cambio que ocurre en todo (Wiles y Bondi, 1991). Los educadores debemos tener clara esta diferencia para que podamos atender tanto el cambio como la innovación. Así le daremos la importancia que cada uno de éstos requiere de acuerdo con sus implicaciones en el proceso educativo.

Bennis (citado en Wiles y Bondi, 1991) indica que existen siete tipos de cambios que se desarrollan en las organizaciones, en especial, en las escuelas. Estos son:

  1. el cambio planificado - aquél que se produce como parte de un proceso de planificación e incluye la determinación de las necesidades de cada miembro de la organización;

  2. la adoctrinación - ocurre cuando recalcamos un tipo de idea y la enseñamos sin la posibilidad del análisis y la reflexión sobre la misma;

  3. el cambio coercivo - es toda modificación a lo existente que ocurre bajo presión, a la fuerza y bajo amenaza;

  4. el cambio tecnocrático - ocurre en la forma de hacer las cosas, en los procedimientos y prácticas adoptados por la organización;

  5. el cambio interaccional - se crea por medio de la interacción y la comunicación entre los diferentes miembros de la organización o entre éstos y las personas fuera de la misma;

  6. el cambio acumulativo - es el resultado de una serie de eventos que se unen y producen nuevos patrones; y

  7. el cambio natural - ocurre de forma espontánea y continúa por el mero hecho de existir y actuar.

Esta lista de aliteraciones es evidencia suficiente de que el cambio es algo que va a ocurrir en todo momento, como parte de las acciones cotidianas. Lo que pasa es que éste ocurre de una forma tan constante y rutinaria que el ser humano no se da cuenta de que el mismo ocurre, a menos que sea uno en el que se haya pensado con anterioridad. Por esta razón, en el proceso educativo es muy importante la participación de las personas interesadas para que el cambio de verdad responda a las necesidades tanto de la escuela como de la sociedad. La escuela como institución formal, debe producir modificaciones o innovaciones que sean producto de una planificación estratégica para el mejoramiento de la institución. Esta gestión hace que el proceso de cambio sea uno deseado, necesario y que permita a la escuela el mantenerse en un rol proactivo ante las demandas de la sociedad. De esta manera, el producto de la escuela responde también a las expectativas de esa sociedad que crea a la escuela con ese propósito.

La organización escolar puede generar diferentes tipos de cambios planificados, como los siguientes:

  1. cambios en la estructura de la organización en la cual se reordenan los sistemas internos. éste puede incluir tres tipos de modificaciones en la estructura organizacional:

    • Diseño organizacional - cambio en la definición de los puestos.

    • Descentralización - creación de unidades más pequeñas con cierto grado de autonomía.

    • Modificación del flujo de trabajo - rediseño de las tareas de los recursos humanos de la organización de acuerdo a las áreas de especialidad. 

  2. Cambios en la tecnología, que significa cambiar la maquinaria, los procesos, la investigación o los métodos de producción.

  3. Cambios en las personas, que incluye tratar de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas.

Para que un cambio planificado se convierta en un cambio verdadero en una organización se tiene que seguir un proceso sistemático. Según Lewin y Schein, éste se compone de tres etapas fundamentales:

  1. Descongelar - consiste en lograr que los miembros de la organización identifiquen la necesidad de cambiar.

  2. Cambiar - se adoptan los valores, actitudes y conductas nuevas que van a ser dirigidas por un agente de cambio.

  3. Recongelar - garantizar que el nuevo patrón que se produjo en el paso anterior se mantiene, se refuerza constantemente y se apoya el proceso de implantación para que no se elimine el cambio producido.

Este proceso se tiene que completar para asegurarnos que el cambio se produzca de la manera adecuada para que sus resultados sean positivos y con implicaciones a largo plazo. Para que una organización sea eficaz y se mantenga la salud organizacional deben tener presente lo siguiente:

  1. lograr sus metas,

  2. mantenerse a sí misma internamente,

  3. adaptarse al ambiente.

Las escuelas tienen que seguir este mismo patrón si quieren mantener su eficacia. Para que una escuela sea eficaz todos los componentes de la organización deben tener un compromiso real con el cambio planificado. Un cambio que en realidad provenga de la selección, adaptación e implantación de una serie de innovaciones que atiendan las necesidades de la comunidad escolar y permitan alcanzar una mayor productividad, y que los resultados demuestren la calidad académica y de los procesos administrativos. El director y el grupo de maestros de esa escuela necesitan una mentalidad abierta y proactiva, y que ante cada problema o situación que se presente vean una gran oportunidad de desarrollo. Por supuesto que esta visión puede presentar riesgos en el proceso educativo. Pero, realmente, no hay peor gestión que la que no se hace. Además es mejor cometer un error tratando de solucionar una situación, que esquivarla y dejar que la misma se convierta en un problema con implicaciones negativas para la escuela.


  1. Adaptación-

Es el proceso a través del cual el individuo asimila una nueva forma de supervivencia. Por consecuente se adapta a nuevas situaciones y busca formas de interrelación. Como ejemplo: un niño que ha pasado sus primeros años de vida en el núcleo familiar, al ingresar por primera vez a la escuela sufre un cambio en el cual podríamos considerar que es un niño inadaptado con su medio. Sin embargo este periodo suele ser muy corto ya que frecuentemente ocurre durante los primeros meses. Después de ello y con el apoyo del Docente, esta etapa de inadaptación es superada y a ella le sigue la etapa de adaptación. Esta etapa de adaptación se caracteriza por la aceptación de las normas de convivencia establecidas por el grupo escolar o la misma institución. Por otra parte el concepto de adaptación también es entendido como la etapa final a través de la cual el niño ha asimilado nuevos conocimientos y ha desarrollado las habilidades para poder hacer uso de los mismos en la resolución de los problemas a los que se enfrenta en su vida diaria. El proceso de adaptación de un nuevo conocimiento pasa por tres fases muy importantes como lo son: asimilación, acomodación y adaptación. Podemos mencionar otra la cual llamaríamos como trasportación la cual consiste en llevar estos nuevos conocimientos a la aplicación de la vida diaria. Cuando todo este proceso se ha realizado completamente podemos decir que el individuo ha adquirido un aprendizaje significativo. (Nancy Flores Hernández)


  1. resistencia al cambio-

La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:

  • Habla de la importancia que el sistema concede al cambio

  • Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene

  • Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y temores.



  1. motivación-

Es una atracción hacia un objetivo que supone una acción por parte del sujeto y permite aceptar el esfuerzo requerido para conseguir ese objetivo. La motivación está compuesta de necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. Constituye un paso previo al aprendizaje y es el motor del mismo. La ausencia de motivación hace complicada la tarea del profesor. También decir que la falta de motivación por parte del alumno queda a veces fuera del alcance del profesor.

Los tipos de motivación:
Antes de explicar los distintos tipos de motivación debemos comentar que éstos se basan en los factores internos y externos que engloban al alumno.
Podemos clasificar la motivación en cuatro tipos:

- Motivación relacionada con la tarea, o intrínseca: la asignatura que en ese momento se está estudiando despierta el interés. El alumno se ve reforzado cuando comienza a dominar el objeto de estudio.

- Motivación relacionada con el yo, con la autoestima: al intentar aprender y conseguirlo vamos formándonos una idea positiva de nosotros mismos, que nos ayudará a continuar con nuestros aprendizajes. Las experiencias que tienen los alumnos van formando poco a poco el auto concepto y la autoestima. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo.

- Motivación centrada en la valoración social: la aceptación y aprobación que se recibe por parte de las personas que el alumno considera superiores a él. La motivación social manifiesta en parte una relación de dependencia hacia esas personas.

- Motivación que apunta al logro de recompensas externas: en este caso estamos hablando de los premios, regalos que se reciben cuando se han conseguido los resultados esperados.

  1. toma de decisiones-

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

  1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

  2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

  3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

  4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)

  5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

  6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

  7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
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Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconLos estudiantes y maestros herméticos modernos consideran a la Alquimia...

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconLa botánica, es una rama de la biología que trata del estudio de...

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconCuestionario Es una forma, aspecto o posición anormal de una parte...

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconQue sólo puede multiplicarse dentro de las células de otros organismos....
«agente que causa enfermedades infecciosa» se usó por primera vez en 1728,15 antes del descubrimiento de los virus por Dmitri Ivanovski...

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconPlagas de mosquitos, cucarachas y hormigas
«uñas frágiles», que se rompen con mayor facilidad e incluso se abren. Otros trastornos habituales son los uñeros, inflamaciones...

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo iconResumen Con el propósito de intentar acercar al lector a una posible...




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