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2.3 La noción de trueques y negociaciones


La operación no puede ser exitosa en todas las dimensiones, por lo que tendrá que seleccionar en cuales enfocarse para alcanzar el éxito de la empresa. Skinner sugiere la implementación del concepto Planta dentro de planta (PWP) donde se tienen diferentes líneas para diferentes estrategias de productos con empleados diferentes. Por ejemplo una línea de productos se puede hacer que ofrezca variedad mientras que otra se puede hacer que ofrezca rapidez de nuevos productos.
Ocurre una posición ambigua cuando una empresa trata de igualar los beneficios de una posición exitosa al mismo tiempo que mantiene su posición existente, agrega nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya desempeña, por ejemplo cuando Continental trató de hacer la competencia a Sowthwest Airlines, al final la primera perdió mucho dinero.

http://tripcart.typepad.com/tripcart_the_blog/images/southwest_n710sw_by_drewski2112_at_flick.jpg

http://tripcart.typepad.com/tripcart_the_blog/airlines/page/2/

http://www.airlineroutemaps.com/usa/img/southwest_airlines_bna.gif

http://www.airlineroutemaps.com/USA/Southwest_Airlines_BNA.shtml

http://www.avsim.com/pages/0504/pmdg_737ng_review/737-900-continental.jpg

http://www.avsim.com/pages/0504/pmdg_737ng_review/pmdg_737_review.html
http://www.airlineroutemaps.com/usa/img/continental_airlines_mexico.jpg

http://www.airlineroutemaps.com/USA/Continental_Airlines_mexico.shtml

Ganadores y calificadores de pedidos: vínculo entre mercadotecnia y operaciones


Un ganador de pedido es un criterio que diferencia los productos y servicios de una empresa de los de otra (puede ser alguna de las dimensiones mencionadas antes – calidad, confiabilidad, costo, etc.). Un calificador de pedido es un criterio de selección que permite que los productos de la empresa se consideren incluso como posibles candidatos para la compra. Por ejemplo la evolución de la calidad de los autos japoneses y americanos, estos últimos han mejorado la calidad y están “calificados” para la compra.

http://www.blogcdn.com/automoviles.aol.com/media/2008/02/x07gm_yu006_450-op.jpg

http://automoviles.aol.com/category/gmc/page/2/
http://images04.olx.com.pe/ui/1/37/72/12073572_1.jpg
http://talara.olx.com.pe/alquil-camionetas-del-ano-hundai-santa-fe-y-nissan-frontier-iid-12073572

2.4 El proceso de diseño de la estrategia


Kaplan y Norton han desarrollado un modelo que facilita a los ejecutivos describir sus estrategias y comprenderlas mejor. El modelo se denomina “Balanced Score Card” o “Tablero balanceado de medición”, para dar seguimiento al desempeño de la organización desde diferentes perspectivas: financiera, cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento.
http://www.sinnexus.com/images/kaplan-norton.jpghttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral.aspx
Entre los textos relacionados con el tema se encuentran los siguientes:

http://www.insightformation.com/learn-more/kaplan&nortonbooks.gif

http://www.insightformation.com/learn-more/balanced-scorecard-methodology.html


http://www.globalyouthinitiative.com/files/articles/article31a.jpg

http://www.globalyouthinitiative.com/article.asp?article_id=32
Las ligas de causa efecto en los mapas de estrategia describen una trayectoria mediante la cual las mejoras en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles del cliente y financieros.
http://cdn.information-management.com/media/newspics/020108_killackey_fig1_m.gif

http://www.information-management.com/issues/2007_44/10000635-1.html
http://www.virtualtravelog.net/entries/2003-07-balanced-scorecard.png

http://www.virtualtravelog.net/entries/000034.html
http://www2.fcsh.unl.pt/apsociedade/organiza%c3%a7%c3%b5es%20e%20lideran%c3%a7a/balanced%20scorecard_ficheiros/figure_bsc.jpg

http://www2.fcsh.unl.pt/apsociedade/Organiza%C3%A7%C3%B5es%20e%20lideran%C3%A7a/Balanced%20Scorecard.htm

http://es.geocities.com/pedrobonillotesis/proyecto/figura3mt.jpg

http://es.geocities.com/pedrobonillotesis/proyecto/anexos.html

http://maaw.info/images/kaplannortonfig3-15.gif

http://maaw.info/BalancedScorecardGenericStrategyMap.htm

Perspectiva financiera


Los indicadores financieros para justificar las estrategias son: retorno sobre la inversión, retorno sobre el capital empleado (ROCE), valor económico agregado (EVA), tienen dos estrategias para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad. La estrategia de crecimiento tiene dos componentes:


  • Crear franquicia. Desarrollo de nuevas fuentes de ingreso por nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Requiere el mayor tiempo para el cambio.

  • Incrementar el valor del cliente. Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus relaciones con la empresa.


La estrategia de productividad se enfoca a apoyar a clientes actuales con reducción de costos y mejora de eficiencia:


  • Mejorar la estructura de costos. Bajar costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio.

  • Mejorar la utilización de activos. Reducir los capitales de trabajo y fijo mediante un mejor aprovechamiento de activos.


Al inicio las empresas se enfocarán a la estrategia de crecimiento y cuando ya están maduras a la estrategia de productividad.

Perspectiva del cliente


Es el corazón de la estrategia y define como se logrará el crecimiento, se puede implementar como sigue:

  • Liderazgo del producto. Trata de posicionar sus productos como líderes en el mercado (Sony, Intel).

  • Intimidad con el cliente. Se establecen lazos afectivos con el cliente, conoce a las personas a quienes les vende y sabe cuáles son los productos y servicios que necesitan (Home Depot).

  • Excelencia operacional. Entregan la mejor combinación de calidad, precio y facilidad de compra (Mc Donald’s, Sowthwest, Dell).


Las empresas exitosas sobresalen en alguna de estas dimensiones de valor y mantienen “altos estándares” en las otras dos.

Perspectiva interna


Define los procesos del negocio y las actividades específicas que debe dominar la organización para apoyar las propuestas de valor al cliente. De acuerdo a Michael Porter, “La esencia de la estrategia está en las actividades, decidir qué las actividades se desarrollarán en forma diferente a la de los rivales”.
La administración de operaciones se enfoca al diseño efectivo de los procesos de la organización, tales como el proceso de innovación requerido en la estrategia de liderazgo del producto, proceso de adquisición de nuevos clientes y administración de las relaciones con el cliente para la estrategia de intimidad con el cliente. La estrategia de excelencia organizacional enfatiza el costo, la calidad, la rapidez, de los procesos operativos internos y los procesos relacionados con los proveedores y la logística de distribución.
Algunas empresas afirman que tienen estrategias de innovación o relaciones con los clientes que agregan valor, pero que están enfocadas a la minimización del costo, que requiere una alta productividad y estandarización, con desconexión en las estrategias enfocadas al cliente.
La estrategia de estrategia reguladora y ambiental es importante para empresas cuyas operaciones y precios están regulados por el gobierno, por los riesgos en seguridad, higiene y seguridad (EHS) pueden incluir objetivos de “responsabilidad social” en la perspectiva interna.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Define los activos intangibles necesarios para permitir que las relaciones con el cliente se lleven en altos niveles de desempeño, se tienen tres categorías principales:

  • Las competencias estratégicas, son las habilidades y el conocimiento estratégico requeridos por el personal para apoyar la estrategia.

  • Las tecnologías estratégicas, son las tecnologías de materiales y del proceso, tecnologías de información y redes requeridas para apoyar la estrategia.

  • El ambiente para la acción, proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear al personal que respalda la estrategia.


Es importante que la empresa alinee sus recursos humanos, tecnologías de información, ambiente corporativo y actividades de investigación con los requerimientos de los procesos estratégicos de negocio y estrategia de diferenciación con el cliente.

Kaplan y Norton utilizan el ejemplo de Rockwater, contratista submarino de empresas petroleras. Para mejorar su desempeño financiero desarrolló dos estrategias: 1) excelencia en las operaciones, reducción de costos y mejora de la calidad; y 2) administración del cliente con asociaciones a largo plazo. Para esto requirieron nuevas capacidades y actitudes por parte del personal, como se muestra a continuación:

http://jacobs.indiana.edu/MBA/StrategyTemplate.htm
Para la parte de excelencia operacional, la actitud y motivación mejorada del personal genera una diversidad de sugerencias de mejora (A1), que mejora las prácticas de trabajo que reducen la incidencia de retrabajos costosos (A2) que se traducen en costos menores del proyecto (A3) y un rendimiento de capital mayor (A4).
El equipo podría compartir sus experiencias de reducción de costos para tener menores precios para clientes sensibles al precio (Tier II).
La empresa observó que sus clientes principales más satisfechos (Tier I) fueron atendidos por personal con las mejores calificaciones en actitud y alineación con con las estrategias de la empresa (B1, B2). Estos clientes pagaron las facturas pendientes en plazos cortos (B3), de treinta a noventa días antes que los clientes insatisfechos. Estos periodos cortos de pago bajaron los niveles de capital de trabajo y se mejoró el flujo de efectivo (B4) con impacto directo en el retorno sobre el capital invertido.
Las ligas en los mapas estratégicos proporcionan las recetas para la transformación y creación de valor en el largo plazo. Las perspectivas aseguran el desempeño a corto y largo plazo de la empresa. A corto plazo la creación de valor se enfoca a la excelencia operativa; a mediano plazo, el incremento de valor al cliente es importante; a largo plazo se fortalece el negocio a través de lealtad y nuevos clientes.

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