Departamento de ingenieria industrial y de sistemas




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UNIVERSIDAD DE SONORA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS



TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL

MAESTRO: TRINIDAD DÓRAME ORTEGA

HERMOSILLO, SONORA SEPTIEMBRE 2011

UNIVERSIDAD DE SONORA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS



TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

AGUILAR PERALTA MARÍA FERNANDA

BUSTAMANTE GÓMEZ JORGE ENRIQUE

GONZALEZ MEZA JESÚS ALBERTO

VALDEZ QUIZAMÁN KAREN MARÍA

HERMOSILLO, SONORA SEPTIEMBRE 2011

OBJETIVO DEL TRABAJO:

Con este trabajo nosotros como equipo buscamos tener más conocimientos en el ámbito de selección de personal. Comentar la importancia central que tiene el proceso de selección de personal para las actividades de administración de recursos humanos. Describir cada pasó del proceso de selección. Discutir la importancia de un procedimiento diferencial de elecciones múltiples para seleccionar una fuerza de trabajo capacitada y efectiva. Descubrir la importancia de la validez y la confiabilidad en el proceso de selección del personal. Planear una entrevista de selección que evite los principales escollo del proceso. Analizar la función del supervisor en el proceso de selección y en las entrevistas anteriores a la contratación.

PRÓLOGO:

El presente trabajo, preocupado por la delicada labor de selección de personal e integración del mismo a una empresa y teniendo en cuenta la importancia del trabajo en el nivel laboral. Elaboramos el presente trabajo que intenta dar la información y las herramientas necesarias que los autores del libro “Administración de personal y recursos humanos” en el que hemos obtenido toda la información que presentamos en este trabajo.

El trabajo pretende orientar sobre el proceso de selección de personal, desde estrategias de reclutamiento de recursos humanos (la entrevista y sus distintos pasos para su realización) y los tipos de pasos para una buena selección de personal; detectando los errores que cometen los candidatos a ocupar un puesto de trabajo así como también los que cometen los entrevistadores o reclutadores del futuro personal, estableciendo beneficios de una buena selección de personal y determinado la eficiencia, con el fin de adecuar el proceso de selección de la necesidades de la organización, y brindar al personal la oportunidad de desarrollarse integralmente cumpliendo sus expectativas.

.

Autores: William B. Werther, Jr. Ph.d. y Keith Davis, Ph, D.

Libro: Administración de personal y recursos humanos.

Editorial: McGRAW-HILLI INTERNAMERICANA EDITORES, S.A de C.V

Año: Junio de 2005

Lugar: Cedro núm. 512, Col. Atlampa. Delegación Cuauhtémoc. CP 06450, México, D.F.

Capítulo: 7 Selección de personal

Páginas: 179- 210

SELECCIÓN DE PERSONAL

7 Selección de personal

Antes de contratar personal, los empleadores desean asegurarse de que los solicitantes pueden hacer frente a las demandas de su labor.

MARC LEVISON, HelpWanted-Reluctantly, en Newsweek, 14 de marzo de 1994, p. 37.

Si se considera la amplia gama de procedimientos disponibles, en la actualidad es irónico que las organizaciones dependan todavía de uno de los métodos menos avanzados: la entrevista

ROBERT L. DIPBOYE, Selection Interviews: Process Perspectives, Cincinnati: South- Western, 1922, p.1.

Una vez que se cuenta con un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, inicia el proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad ala decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes tanto para candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. Existen grandes diferencias en lo referente a las posibilidades de las diversas compañías para poner a prueba las características de los solicitantes de un puesto determinado. Las prácticas de idoneidad pueden ir, por ejemplo, desde la simulación de vuelos comerciales para los aspirantes a piloto de una aerolínea, hasta la preparación de un comercial para una compañía ficticia en la selección de personal creativo para una agencia de publicidad. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

En la agitada practica profesional de la notaria 770, de la cuidad de Medellín Colombia, el nivel de presión que los abogados enfrentan a diario es considerablemente alto. Cada profesional recibe un número elevado de llamadas telefónicas, enfrenta de continuo a una multitud de solicitantes y personas que están llevando a cabos diversos tramites, y debe terminar a tiempo los diversos documentos legales de la práctica diaria. El doctor bedoya, notario titular, exige además que los integrantes de la notaria muestren en todo momento un impecable trato cortes y amable.

Aunque los ingresos son altos y la proyección profesional se estima entre las mejores de la cuidad, el nivel de rotación entre los abogados jóvenes que se marchan al cabo de un corto tiempo en el puesto.

El licenciado Antonio Restrepo asesora ala notaria en el manejo de recursos humanos. Elaboro una compleja prueba de servicio práctico que imita las condiciones reales de trabajo que enfrenta un abogado en la notaria. Aun costo comparativamente alto (pero en realidad razonable dada su trascendencia) se administra a cada solicitante un examen que incluye el análisis rápido de siete consultas legales.

Durante el examen se interrumpe al solicitante de continuo y se requiere que responda al teléfono un mínimo de tres veces. El licenciado Restrepo solo representa a consideración y aprobación del doctor beyona los expedientes de los abogados que pasan la prueba con éxito.

Amenos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso de selección se comprenden bien y se realicen en forma adecuada, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual, como un innecesario tramite de carácter esencialmente burocrático.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función, que en muchas compañías pueden recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.

La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento de personal y con frecuencia constituya la razón esencial de su existencia porque el proceso de selección tiene importancia radical en las administraciones recursos humanos. Cuando la selección no se efectúa de manera adecuada, el departamento de personal no logra los objetivos de la actividad de recursos humanos que se determinaron en el capítulo 1, ni se cumplen los desafíos profesionales descritos en el capitulo2. Asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear la entrada a alguien con influencia negativa. Las restantes actividades de personal (expuestas en los capítulos siguientes de la presente obra) pierden gran parte de su efectividad cuando se deben aplicar empleados seleccionados en forma errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección del personal adecuado es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.

7-1



Elementos y desafíos de la selección de personal

Panorama general

Los departamentos de recursos humanos emplean los procesos de selección para realizar la contratación de nuevo personal. Como muestra la figura 7-1, el proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: 1) la información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios; 2) los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente 3) los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Sise obtienen informes confiables de los analistas del puesto, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cual solicítate cubrirá el puesto vacante. Aunque el numero de pasos que siguen diversas organizaciones varia, prácticamente todas las compañías modernas efectúan un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se ajuste a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección interna

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan un claro dilema: los gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar las vacantes de manera rápida con las personas mas calificadas para ejercer la función en la mayor parte de los casos los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Al mismo tiempo es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto debe ofrecerse al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ponerlo en el mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede demandar días de labor o incluso semanas.

Una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran varias semanas más antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien. Cuando no se detecten candidatos internos adecuados para el puesto el proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas o incluso meses al objetivo de llenar la vacante. No debe ser una sorpresa para nadie que los gerentes de la compañía empiecen presionar paraqué se tome una decisión.

Tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Con independencia de la solución que el administrador de recursos humanos elija para este dilema-seleccionar con rapidez y sin personal adecuado o prolongar el proceso hasta obtener un grupo óptimo de solicitantes es muy probable que el administrador de recueros se vea sometido a presiones considerables.

Razón de selección

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos especializados. Cuando un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de selección. Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo, un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice 1:25.esto indica que por cada 25 solicitantes se contrata uno. Un puesto de baja razón de selección puede mostrar un índice de 1:2; de cada dos solicitantes, uno es contratado.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Razón de la selección = Número de candidatos contratados

Número total de solicitantes

Si en una organización a menudo se presentan bajas razones de selección puede inferirse que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El licenciado Santiago Galindo es gerente de persona de la cadena hotelera la brisa, instalada en la costa brava española y compuesta por tres hoteles de mediando tamaño. Galindo enfrenta el problema de encontrar personal idóneo para la jornada nocturno en la administración de los hoteles.

Pocos solicitantes se han presentado a cubrir las vacantes actuales a pesar de que la compañía ofrece una prima especial por trabajo nocturno. En general las labores del administrador nocturno son repetitivas y relativamente sencillas. La gerencia esta sorprendida por la dificultad para llenar las vacantes

El licenciado Galindo enfrenta también dificultades en un área distinta. En los bares y restaurante de la cadena el personal diurno no alcanza a controlar de manera eficiente los vales y recibos que se generan en el área y existe el justificado temor de que se estén produciendo importantes fugas de dinero por este concepto.

La solución que dio el licenciado Galindo al problema sorprendió por su simplicidad. Enriqueció la descripción del puesto de administrado nocturno añadiéndole nuevas funciones de verificado de vales y recibos de los bares y restaurantes. Esta función le permitió ofrecer un nivel de compensación superior- muy pronto conto con un grupo numeroso de solicitantes para el puesto de administrador nocturno, lo que se mejora también la razón de selección que había registrado antes.

Parámetros uniformes para la selección de personal

A causa del papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de la importancia de su labor y el certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es fundamental los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra practica similar resultan no solo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrado de recursos humanos debe recordar que una contratación realizada mediante un soborno introduce ala organización a una persona que no solo será idónea y se mostrara refractaria a todas la políticas de persona, si no que también se referirá al administrado con el con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Considerando su carácter sociable y su afición ala buena mesa, el licenciado barroso, supervisor de contratación de la compañía tornasol, fabricante de focos y bombillas eléctricas instalada en san Juan de puerto rico, no vio dificultad alguna en aceptar una invitación a comer del ingeniero Ricalde dejo entrever la posibilidad de ayudar a barroso para que iniciara sus estudios de posgrado y a la hora d pagar la cuenta menciono como de paso la conveniencia de que barroso recomendara la contratación de Eugenia Lara para una vacante de secretaria.

A pesar de contar con mejores opciones, barraso recomendó la contratación de Eugenia Lara y gracias a esa acción puedo empezar sus estudios de posgrado. Cuando, tres meses después, el jefe de la nueva secretaria se quejo por su desempeño deficiente, se encomendó a barroso tener una entrevista con ella. Asombrados, los compañeros de barraso oyeron a Eugenia gritarle. ’’Usted no tiene ningún derecho a llamarme la atención mientras este cursando sus estudios de posgrado’’. El gerente del departamento no tardo mucho en descubrir que había ocurrido y solicito a barraso y a Eugenia su renuncia al puesto que ocupaban.

El proceso de selección no es un fin en si mismo; es un medio para que la organización logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá determinados límites, como su presupuesto y las políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.

Las adversas condiciones económicas en las que con frecuencia han tenido que desenvolverse llevaron a que la inmensa mayoría de las empresas latinoamericanas aplique normas de selección que han moldeado exclusivamente en el interés inmediato de las compañías. Postular ante las diferentes gerencias las necesidades sociales era –hasta hace muy poco tiempo- la mejor manera de cosechar una sonrisa sardónica de los directivos.

Por ejemplo, en la práctica profesional tradicional se suponía de manera automática que una muchacha dotada de visión normal sería más eficiente para trabajar en un conmutado telefónico que una muchacha ciega. El hecho de que fuera socialmente deseable emplear a la ciega se veía total indiferencia. En realidad está comprobado en muchos casos que una persona ciega puede ser tan eficiente como cualquier otra en las funciones de atención del conmutador telefónico y -dato revolucionario- ahora se ve con claridad que las organizaciones privadas enfrentan sus responsabilidades sociales para continuar existiendo. Volver la espalda a ese hecho es una forma de autodestrucción. Por eso, es en el mejor interés de la empresa plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes que incluyan factores diferentes a lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrentan este campo uno de los reto más significativos de su actividad y las empresas en que trabajara esperan que el aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

Entre los grupos sociales específicos que el administrador de recursos humanos puede considerar de interés preponderante y directamente relacionados con el proceso de selección se cuentan las mujeres, los discapacitados físicos y mentales, los ex convictos que se han rehabilitado y ameritan una nueva oportunidad, los jóvenes y los ancianos, y la gran masa de personas con educación insuficiente pero con gran deseo de trabajar que en tantos países latinoamericanos constituyen el núcleo básico de la población económicamente activa.

En la reunión anual de ejecutivos de la cámara de comercio de la ciudad de Guayaquil, ecuador, se hicieron sonadísimos chistes cuando la política de la licenciada Martina Hernández Olavarría fue comentada en la mesa aquí sentaban varios ejecutivos de personal. En general, se atribuyó la ‘’ descabellada’’ política de contratación de la licencia Hernández olivaría a su extrema juventud.

Pese a las bromas, la tasa de rotación de personal en la empresa para la que marina trabajara disminuyó mucho. Esto ocurrió en gran mediad gracias a que contratación de mujeres de edad madura que se sentían muy agradecidas por la oportunidad de trabajar. Confió labores esenciales, que requerían gran destreza manual, aun equipo de personas que recluto en una escuela para sordomudos y consiguió incluso un turno especial para los jubilados de un asilo cercano. Al cabo de unos años la proporción de personal no masculino o en condiciones de salud que no eran óptimas excedía 32% de total, pero la productividad por empleado superaba el nivel regional en más de 23%. Los chistes cesaron por completo… y varias compañías locales empezaron a imitar la política de la licenciada Hernández Olavarría.

El concepto global de selección consta de una serie de pasos; en ocasiones puede ser muy simple, sobre todo cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.

Varias organizaciones han creado sistemas de selección interna mediante los cuales puede equiparse el capital humano con potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra, en muchas organizaciones con sistemas computarizados un programa especial determinan por puntaje cuales empleados reúnen las características compatibles con el puesto. A pesar de algunas limitaciones, como el hecho de que los programas de computadora no consideran actores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han logrado gran difusión.

Al operar un sistema de promoción internas, por lo común no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar las referencias, sin embargo, cuando se considera la selección de candidatos externos sueles aplicarse los pasos que describe la figura 7-2 este capítulo explica cada uno de los pasos ahí mencionados.
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