2011 Unidad 1: Evolución del Mantenimiento




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Actividades primordiales de la Organización

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalización, agrupamientos, equipos de trabajo.

  1. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

  2. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vínculos y relaciones.

  3. Especificar los requisitos de cada puesto.

  4. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

  5. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

Dirección (Ejecución)

El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se pautó según lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar órdenes: el coaching, la instrucción, el liderazgo, la motivación de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo.

Actividades primordiales de la Ejecución

  1. Poner en práctica la participación por todos los afectados por las decisiones.

  2. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

  3. Motivar.

  4. Comunicar.

  5. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.

  6. De acuerdo con el punto b. también reconocer el trabajo bien hecho.

  7. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

  8. Revisar los resultados de la ejecución a la luz de los parámetros con los que se controla.

Control

El control consiste en comprobar o verificar que lo que sé esté haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mínimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecución exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa será un éxito. Es común que se presenten desvíos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicación que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

Actividades primordiales de Control

  1. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.

  2. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

  3. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.

  4. Comunicar fehacientemente cuáles son los parámetros de medición.

  5. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvíos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, técnicas, métodos, funciones, roles, etc. han determinados infinidad de estilos de dirección, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos que desarrollaré en el próximo número.

Simultáneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aquél que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificación de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar él mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formación.

Todos estos pasos y su simultaneidad están dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misión y visión establecidas oportunamente por la alta Dirección. De allí que resulte posible definir alineaciones y desvíos con precisión. En caso contrario, no sólo cambiará el escenario externo sino también el interno, haciendo imposible la medición brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto, Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.

Sólo se puede controlar aquello que se puede medir. Si es factible de medición, es cuantificable y se puede determinar si algo rindió “más” o “menos”, demandó más o menos recursos (más o menos eficiente) o alcanzó parcial o totalmente los objetivos (más o menos eficaz) con un indicador numérico, no simplemente como una abstracción: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo.
Organización de un Departamento de conservación

Para la organización del departamento, se debe hacer una clasificación de los trabajos de mantenimiento esenciales.

  • Equipos electrónicos.

  • Equipos electromecánicos.

  • Equipos eléctricos.

  • Equipos de vapor.

  • Instrumentación

  • Equipo Computacional

  • Equipo de Monitoreo

  • Equipo de Rastreo

  • Servomecanismos

  • Almacenes.

  • Equipos mecánicos.

  • Equipos hidráulicos.

  • Equipos neumáticos.

  • Equipos de alta peligrosidad.

  • Talleres.

  • Subestaciones.

  • Redes de alta y baja tensión

  • Alumbrado en oficinas y talleres.

  • Equipo de monitoreo.

  • Equipo de instrumentación.


Como cuestiones económicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compañía, ya sea porque estas son por frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecánica en su forma o manera de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es más, todos los contratistas deben quedar a las órdenes directas del jefe de la división correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensión de la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinación.

Condición necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior tenemos bosquejada la línea de nuestro departamento de mantenimiento, el cual, en este caso, estaría integrado por las entidades siguientes:

  • División de equipos electrónicos.

  • División de equipos electrónicos y electromecánicos, mecatrónica.

  • División de equipos mecánicos.

  • División de edificios.

  • División de sistemas computacionales.

Esta será exclusivamente la línea, pero indiscutible que existen funciones idénticas en cada división, las cuales sería muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, serían por ejemplo los de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboración de reportes, memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra función general, y, por lo tanto, función de apoyo o lo que comúnmente se le llama función de STAFF, será la de programación y presupuesto, que prácticamente es la oficina cuya obligación principal es establecer juntas de planeación para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstrucción y por donde establecer los presupuestos que servirán de base al control, esta oficina hará de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos.

Otra función muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniería del método, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los métodos. En primera instancia tendría que escribir los procedimientos implícitos hasta obtener el “manual de procedimientos”, que sería criticado a fin de determinar cuáles deberían ser corregidos. Y hacerlo es una orden de prioridad.

Otra función de STAFF es la inspección de labores de personal, que se encarga de investigar si se están aplicando correctamente los procedimientos o en este caso contrario, dar la enseñanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la práctica.

Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operación y mantenimiento, así como aspectos de producción y control de calidad.




Personal de mantenimiento por turno

  • Mecánico.

  • Eléctrico.

  • Soldador.

  • Instrumentista.

  • Electrónico

La cantidad de personal está en función de la cantidad de equipos. El personal mencionado resuelve los problemas que se le presenten.
Ejecución

Ejecutar significa “Poner en obra o en acción una cosa” que puede ser una actividad de cualquier disciplina de la ingeniería. Podemos decir que ejecución es una acción de un administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su planeación y estructurados por la organización.

Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espíritu y lleno de satisfacción, y orgullo “Cubriendo estos aspectos aumentará el rendimiento”

Es indispensable motivar al personal que está bajo nuestras ordenes “trabajadores, alumnos y además gente que pueda participar.

Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o aún los métodos, pues estos nos mostrarán en donde fracasaron las acciones del personal.

Corregir basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis se aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto.

El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitación por escrito, diploma o calificación.

Debemos estar consientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atención en público.

Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por medio de una orden de trabajo:

  • Actividad diaria (D).

  • Actividad semanal (S).

  • Actividad mensual (M).

  • Actividad bimestral (2M).

  • Actividad semestral (6M).

  • Actividad anual (A).

Resumiendo:

Para ejecutar algo se requiere de 4 factores básicos:

  1. Motivación.

  2. Comunicación.

  3. Dirección.

  4. Coordinación.


Motivación.

La categoría es importante para una persona porque está involucrado un alto sueldo con respecto a los demás, pero además reacciona en relación del tanto que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan deben de saber las características propias de cada persona.

Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer:

  1. Las fisiológicas, las higiénicas, y

  2. Salario que nos permita cubrir lo anterior.

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relación al trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendrá siempre dos clases de necesidades que satisfacer.

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso.

Comunicación.

Significa tener correspondencia unas personas con otras.

La comunicación debe de ser por escrito para personas competentes “Ejecutivos” y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las órdenes de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al número de máquinas inventariadas. Además una buena comunicación deber ser ayudada por los siguientes factores:

  • Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar.

  • Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicación.

  • Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo comprendan.

Coordinación.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución en lograr que los esfuerzo de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación. Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los demás, dando una resultante mayor que la tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observa cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, o porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el resultado.

La coordinación os lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por la inflación de algunos de ellos.

Controles y formas con registros así como la capturación pertinente para tener una amplia información de cada equipo.

Control:

Es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prácticamente el control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.

  • Medir.

  • Comparar.

  • Analizar.

  • Corregir.

Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc.

Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y lo de la producción, aunque existen en cada oficina o departamento también herramientas de control adecuadas a sus niveles e interés.

La selección adecuada de puntos de control durante las fases de planeación y la estricta permite evitar la aparición de conflictos humanos ocasionados por una acción de control constante.

Máquina y servicio:

Se denomina máquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro.

Las máquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en última estancia deben calificarse como servicios.

La máquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razón de ser de las máquinas es el servicio que estas nos suministran.
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