2011 Unidad 1: Evolución del Mantenimiento




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Estudio y optimización de un plan de Mantenimiento preventivo sobre equipos existentes

Una vez que se den las condiciones básicas para que la fabricación pueda asumir y aplicar el Mantenimiento Sistemático de los equipos que explota (aplicación del Automantenimiento), estaremos preparados para formar un grupo de trabajo entre Mantenimiento-Fabricación y Métodos para definir los contenidos técnicos precisos de un Plan de Mantenimiento Preventivo (véase figura IV-12).

A partir de este plan se preparan las fichas y gamas del automantenimiento y del mantenimiento programado con el fin de:

a) Asegurar el Mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestión de su evolución a corto plazo.

b) Organizar la posibilidad de planificar la disposición de los equipos para aplicar eficazmente los programas de mantenimiento.

Que es una gama. Es la descripción, paso a paso, para realizar una acción preventiva y muestra la forma de realizarla de forma cronológica, los utillajes específicos necesarios, los valores de referencia, las consignas de seguridad, etc...

El detalle de su contenido es adaptado a la cualificación profesional del personal que realizara las acciones, pudiendo llegar a esquemas-textos-fotos, etc.





Constitución del grupo de trabajo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento preventivo

El grupo de trabajo para elaborar planes de Mantenimiento Preventivo

puede ser animado por un Técnico de Mantenimiento y participaran técnicos

de:

--Fabricación.

-- Mantenimiento.

-- Métodos.

--Calidad.

--Logística y Flujos (siempre que sea necesario) .

En principio, por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un Plan de Mantenimiento Preventivo, se ha de cuidar la elección de las maquinas mas problemáticas con bajo Ro y elevados costes de mantenimiento, así como extender la acción a un conjunto de maquinas de la misma familia.

Entre los sistemas posibles para estudiar un Plan de Mantenimiento Preventivo y optimizar el existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el denominado de <>.

Antes de comenzar a estudiar un PMP es necesario reagrupar todos los documentos necesarios y existentes:

-- Fichas y gamas de Mantenimiento Preventivo existentes.

-- Histórico de fallos.

-- Recomendaciones de los fabricantes.

-- Descomposición de la maquina por conjuntos y funciones.

-- AMDEC (ANFEC) realizados

Disponiendo así de un buen <> de cada máquina.

Los pasos a dar por el grupo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento Preventivo existente serian los siguientes:

l. En primer lugar, dividimos las líneas de producción por maquinas o equipos, estos en órganos o conjuntos y, por último, estos en componentes.

2. Sometemos bajo control estadístico a estas maquinas-órganos-componentes en funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averías y paradas. En este histórico el dato más importante es el <> (TBF) pues servirá de base al método que estamos describiendo.

Es necesario asegurarnos de que las averías y todo tipo de disfuncionamiento de los equipos-maquinas son debidas a la <> de ellos y no al azar.

Es así necesario determinar, en principio, si globalmente la < disminuye con el tiempo de funcionamiento. Si esta condición no se cumple no es necesario establecer un Plan de Mantenimiento Preventivo. Si esta condición se cumple, investigamos primero al órgano y después al componente responsable de la degradación, con el fin de definir una política de Mantenimiento Preventivo para este órgano y maquina.

3. Así pues, trazamos para cada equipo que conforma una línea de producción la <> en función del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histórico del equipo o maquina analizado, calculando la <> del mismo.

Elaboración de un Plan de Mantenimiento Preventivo para maquinas

Nuevas.

Vamos a señalar las siguientes etapas para llegar a disponer de un Plan de Mantenimiento Preventivo sobre una maquina nueva:

1. Documentar el plan. El constructor ha de fabricar y documentar la máquina de acuerdo al Pliego de Condiciones entregado por el usuario (Métodos-Fabricación y Mantenimiento) en lo que respecta a los contenidos de:

--diseño,

-- noticias técnicas,

-- dossier de explotación.

Se trata de disponer de todas las informaciones de utilización y mantenimiento de la maquina a estudiar, subconjunto por subconjunto, conforme a la descomposición o arborización realizada.

2. Análisis y consolidación de experiencias y opiniones recibidas. Esta fase va a consistir en recopilar experiencias de maquinas existentes a través de históricos y opiniones de técnicos y profesionales de:

--fabricación,

-- mantenimiento,

-- métodos, etc.

y a confrontarlas con las recomendaciones del constructor.

3. Análisis Metódico AMDEC por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan los AMDEC necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables por una aplicación de acciones concretas de Mantenimiento Preventivo.

4. Repartición de acciones-tareas. El grupo, en esta fase, determina el nivel requerido y la especialidad necesaria para realizar cada acción y tarea descritas en el PMP. Se trata de identificar el:

--Automantenimiento.

--Mantenimiento Programado.

5. Explotación del PMP. Una vez implantada la maquina nueva y puesta en marcha, es necesario:

a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos en las fichas y en las gamas respetando el planning, de manera que permiten mantener el estado de referencia y los estándares de las maquinas.

b) Realizar Históricos de intervenciones y de fallos: es importante constituir, desde el primer día de funcionamiento de las maquinas nuevas, un banco de datos con las intervenciones y fallos que tiene la maquina a lo largo de su vida.

Reunidos los Grupos de Fiabilización investigaran las causas exactas de cada fallo para mejorar y evitar su repetición. Nos interesaremos, investigando en el grupo de trabajo, los campos de fallos no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones más frecuentes para identificar el Mantenimiento Preventivo mínimo necesario en función del equilibrio entre la evolución de los indicadores de:

--TAPM (tiempo medio de parada),

--TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento),

y la evolución de los costes del Mantenimiento Preventivo y del Correctivo.

La puesta al día y optimización de las fichas y gamas del PMP, reflejando los nuevos estándares y acciones y rehusando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una periodicidad anual aproximadamente.

Análisis del objetivo del mantenimiento

Para analizar el objetivo vamos a ver como varían sus componentes, en función de las variables fundamentales de las que depende la productividad del Mantenimiento y que son:

-- coste de mano de obra,

--coste de piezas de recambio e inmovilizados,

-- numero de disfuncionamientos (fiabilidad-disponibilidad).

De la figura se deduce (comenzando por la parte baja del cuadro):

a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo varían en el sentido de alcanzar este.

Por tanto, el primer paso a dar es prever un <> que disminuya el numero de disfuncionamientos. Este no puede ser otro que un sistema de <.

b) Si los repuestos disminuyen también lo hacen los costes, pero se corre el peligro de que disminuya el tiempo en servicio o <> de los equipos si los recambios bajan de un cierto límite. Por tanto, es necesario llegar a una solución acertada en la <
c) Por último, si la mano de obra disminuye también lo hacen los costes y el tiempo en servicio o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solución de compromiso mediante un empleo racional de la mano de obra, integrando el Mantenimiento en la producción.

Resumiendo, podemos decir que los medios a emplear por Mantenimiento para lograr su objetivo son tres:

-- un sistema de Mantenimiento Preventivo y de Mejora,

-- una acertada gestión de recambios,

-- un empleo racional de la mano de obra de fabricación y de Mantenimiento, integrando este en aquella.

Asimismo, la figura siguiente, muestra el efecto que un índice de productividad elevado (Ip) tiene sobre el resto de factores, acompañado de bajos costes y disminución de stocks. Dicho efecto es mejorar las disponibilidades económicas y la calidad, así como disminuir los plazos de entrega, lo que supone:

-- ser más competitivos,

--posibilidad de invertir en mejoras,

--conseguir orden y disminuir superficies ocupadas,

--y lo más importante, conseguir la satisfacción del cliente.

Los componentes que afectan al valor del Ip son los representados en la figura siguiente. Para mejorarles es necesario cambiar totalmente el Mantenimiento como función y como cultura en la empresa por medio de:

--creación de equipos de mejora multidisciplinarios que gestionen la mejora de los procesos y la Fiabilización,

-- retrasar en la medida de lo posible entrar en la zona de envejecimiento de la curva de la bar era, generadora de incertidumbres en el proceso de fabricación, y esto solo es posible planificando de forma eficaz el Mantenimiento con la implicación de todas las funciones de la organización

-- tecnificando a la fabricación y al Mantenimiento, orientado a la función hacia la prevención y predicción de averías,

-- integrando la planificación del Mantenimiento en la planificación de la producción, programando todo tipo de paradas.



Proceso de mejora continua de los procesos

Después de diseñar un proceso, y una vez que se procede a su implantación a nivel local, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso:

• Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.

• Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.

• Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...

• Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos.

• Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

Fases del seguimiento de los procesos
Control del proceso

En el diseño de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor resultado.

Por eso, se considera que un proceso está en CONTROL o estabilizado cuando:

• Se conoce su propósito (Misión).

• Están descritos sus pasos (Subprocesos).

• Están identificadas sus entradas y salidas.

• Están identificados sus clientes y proveedores.

• Existe un Responsable.

• Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

Nota: Garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una MEJORA DEL PROCESO.

Mejora continua

La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

A. PLANIFICAR LA MEJORA

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quién lleva a cabo la mejora?:

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva a cabo?:

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).

¿Cuándo?:

Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc.

¿Qué se necesita?:

Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

B. EJECUTAR (do)

Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Información Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los indicadores de evaluación precisos.



Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de información que lo sustente, y que se constituya como la base fundamental para la valoración de la mejora a largo plazo. Éste ha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.



En esta fase de medición del proceso, y al objeto de contemplar todos los aspectos presentes en el mismo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas como las que siguen:

¿Están satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y entrega de servicios?

¿Están satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del proceso, con las entradas que le proporcionan sus proveedores?

¿Los costes del proceso son adecuados?

¿Los resultados del proceso son los deseados?

¿Los tiempos de ejecución son los previstos? (puntos críticos)

¿Se ha minimizado la variabilidad del proceso?

¿Cuál es nuestra situación con relación a los demás? ........

C. EVALUAR (check)

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el ‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.

Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y mecanismos de actuación, de entre los cuales se aconseja utilizar los que se proponen a continuación:

• Repetición del Ciclo de Mejora.

• Realización de Auditorías de Calidad.

• Aplicación de Técnicas de Benchmarking.

D. ACTUAR (act)

Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

La forma más operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución de GRUPOS DE MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.
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