Resumen 1-4




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Selección del equipo de trabajo


    • Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas directamente con el proceso (Core Team y Extended Team).

    • Incluir nombre, posición, roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto.


Figura 10. Equipo de Trabajo


  • Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así como un Black Belt que apoye y asesore a los equipos de proyecto guiados por Green Belts.



HERRAMIENTAS


  1. Project Charter

Para englobar las etapas de la fase de definición puede utilizarse el “Project

Charter” o “Contrato del Proyecto”.
En este documento se incluyen elementos como:

  • El enunciado del problema (Problem Statement)

  • El objetivo (Goal Statement)

  • El impacto al negocio (Business Impact)

  • El alcance (Project Scope)

  • El plan (Project Plan)

  • El equipo de trabajo (Team Selection)


El Sponsor del proyecto es responsable del desarrollo del borrador del Project Charter, con la asistencia del Champion (quien puede iniciar el proceso), el analista financiero (quien valida el análisis), los líderes de sitio y Stakeholders, así como los Black Belts y miembros potenciales del equipo.

Figura 11. Elementos del Project Charter

b) Mapa del proceso

Comúnmente llamado SIPOC. Se realiza identificando cuáles son los proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes.

Figura 12. Elementos del SIPOC

Figura 13. Ejemplo de un mapa de proceso SIPOC



  1. Despliegue de la función de calidad QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participando varias áreas en el equipo.

Figura 14. Casa de calidad básica QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño (matriz principal); permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.


Figura 15. Matriz causa y efecto
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.
d) Modelo Kano

Kano desarrolló un modelo explicativo que demuestra la relación entre la satisfacción del cliente y la organización proveedora.

El modelo de Kano muestra que existe un nivel básico de calidad que los clientes asumen que el producto traerá consigo. Sin embargo, proveer dicha “calidad básica” no es suficiente para crear satisfacción al cliente. La calidad esperada representa aquellas expectativas explícitamente consideradas por los clientes. La calidad excitante muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfacción; éste es el efecto de la innovación y representa algún atributo inesperado por el cliente, es decir, los clientes reciben más de lo que esperan.

Figura 16. Modelo Kano
e) Diagrama matricial

El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de características, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar gráficamente los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. También muestra la importancia relativa de cada punto de conexión en relación con el resto de correlaciones.


Figura 17. Diagrama matricial

Se basa en el principio de que si se sitúa un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de intersección de filas y columnas indicarán la relación entre ambos conjuntos.

Una de las características más importantes de este diagrama es la utilización de símbolos que indican de forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada intersección.
f) Benchmarking

Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales

Sus objetivos son: obtener superioridad en todas las áreas: (calidad, fiabilidad del producto y costos) y actuar como una herramienta por la cual se identifican, establecen y logran estándares de excelencia, basándose en la “realidad del mercado”.
Las cinco etapas del benchmarking se muestran en la siguiente figura:

Figura 18. Etapas del Benchmarking


  1. Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema.

Las categorías de los costos de calidad son: costos de prevención, costos de

evaluación, costos de falla interna y costos de falla externa.

Entre las ventajas del sistema de costos de calidad se encuentran:

  • Es una herramienta para administrar con base en la calidad

  • Direcciona calidad y metas de la empresa

  • Proporciona una forma de medir el cambio

  • Mejora el uso efectivo de los recursos

  • Enfatiza hacer las cosas bien a la primera

  • Ayuda a establecer nuevos productos y procesos




  1. Plan detallado de actividades

El plan detallado que expande el proyecto (Statement of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto es elaborado por el líder de proyecto. Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una actividad requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la última. Las herramientas de planeación de proyectos incluye el control de tiempos, determinar los recursos requeridos y la estimación de costos.
Entre las técnicas utilizadas se encuentran:
- Gráficas PERT

Figura 19. Ejemplo de gráfica PERT

- Método de la ruta crítica (CPM)
Figura 20. Ejemplo de CPM

- Gráfica de Gantt
Figura 21. Gráfica de Gantt

- 5W – 1 H

Figura 22. Ejemplo de gráfica 5W-1H

  1. Plan de comunicación y responsabilidades

Los proyectos de mejora impactan a un gran número de personas dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto. La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del Proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso.

Figura 23. Grupos de interés

Cada persona involucrada es tanto proveedor como cliente formando muchos procesos de ciclo cerrado que deben ser gestionados, controlados, balanceados y optimizados.

Figura 24. Flujo de Comunicación
ENTREGABLES
En esta etapa los entregables serán:


  • Project Charter o Contrato del Proyecto, que deberá incluir el caso del negocio, el alcance del proyecto, la justificación económica con base en una meta preliminar así como el equipo de trabajo.

  • La estratificación del problema a atacar, el diagrama SIPOC y la matriz de causa-efecto para identificar el proceso donde se hará el proyecto.

  • El plan detallado de trabajo y plan de comunicación.


  1. MEDICIÓN


PROPÓSITO
Esta fase se enfoca a seleccionar una o más características para ser medidas, definiendo cómo serán medidas, estableciendo un plan de recolección de datos y la ejecución de recolección de datos.

Esta fase es importante porque asegura que los datos que se relacionan con los requerimientos del cliente y el desempeño actual del proceso son precisos, claros y confiables.

Los objetivos de esta fase son:

  • Determinar qué mediciones son importantes para el proyecto

  • Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso

  • Desarrollar un plan de recolección de datos relevantes

  • Convertir los datos en números para conocer sus comportamientos

  • Realizar un análisis del sistema de medición

  • Detectar cuál es la frecuencia con la que ocurren los defectos


Las Herramientas a utilizar pueden ser: mapa detallado de proceso, diagrama de pareto, diagrama de causa-efecto, diagrama de árbol, diagrama de afinidad, métodos de muestreo estadístico, capacidad del sistema de medición, distribución normal, capacidad del proceso, entre otros. Dependiendo de las condiciones y necesidades se seleccionan una o más herramientas. Cabe mencionar que no es necesario que se utilicen todas las herramientas, lo importante es seleccionar aquellas que nos proporcionen la información más objetiva y precisa.
ETAPAS
En esta fase las etapas son:


    1. Desarrollo del diagrama detallado del proceso (mapa del proceso o diagrama de flujo)

Describir con símbolos, flechas y palabras el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar

valor.

Identificar las variables de influencia en el problema.


    1. Seleccionar requerimientos del cliente

Identificar las características medibles del requerimiento del cliente (CTQ´s) para el proyecto.


    1. Definir estándares de desempeño

Desarrollar definiciones operacionales para el proceso a ser medido.

Identificar el objetivo de mejora del proceso.

Establecer márgenes de tolerancia (límites de especificación).

Definir los conceptos de unidad, defecto y oportunidad de defecto.


    1. Plan de recolección datos

Validar el sistema de medición.

Desarrollar el plan de recolección de datos.

Validar el sistema de medición (Y).
e) Determinar la capacidad del proceso

Establecer el comportamiento actual del proceso o línea base y al final obtener un resumen del diagnóstico del desempeño del proceso.

Con base en indicadores e índices identificar la brecha entre los estándares de desempeño y el comportamiento actual del proceso o línea base.

Establecer un estado de control en el proceso de manufactura y mantener ese estado de control en el tiempo.

HERRAMIENTAS


    1. Diagrama detallado de flujo o multidisciplinario del proceso

Un diagrama de flujo o mapa de proceso es útil para comprender el proceso.

El diagrama puede describir la secuencia del producto, contenedores, papeleo, acciones del operador o procedimientos administrativos.

Es el paso inicial para la mejora de procesos, ya que facilita la generación de ideas.


Figura 25. Ejemplo de diagrama de flujo


    1. Mediciones de variables

Observemos la siguiente tabla:

Y

X1, X2,…..Xn

Z’s

  • Variable dependiente

  • Salida (respuesta)

  • Efecto

  • Síntoma

  • Monitoreable

  • Variable independiente

  • Entrada-Proceso

  • Causa

  • Problema

  • Controlable

  • Variables de ruido

  • Incontrolables


Tabla 13. Variables dependiente, independiente y de ruido
La variable dependiente “Y” (o de respuesta) fue previamente determinada en la fase de definición, las X´s son las variables de entrada, las Z´s son las variables de ruido. En esta etapa se tratarán de determinar las X´s, ya que son las variables que podemos medir y controlar. En otras palabras:

  • “Y” = Son los CTQ´s del cliente (interno o externo)

  • “X’s” = Son CTQ´s del proceso


Para determinar los CTQ´s del proceso (X´s) seleccionaremos alguna o algunas de las herramientas apropiadas a las necesidades del proyecto que se enuncian

de manera general a continuación:


Herramienta

¿Para qué es utilizada?


5W


Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso



Se utiliza después de haber determinado las causas más importantes de un problema.

Preguntando sistemáticamente 5 veces por qué, podremos llegar a la solución del problema.

Herramienta

¿Para qué es utilizada?


5W/1H

Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: qué, quién, por qué, cuándo, dónde, cómo, para la solución de problemas.

Análisis de Campo de Fuerzas

Analizar cuáles son las fuerzas dentro de una organización o proceso que están dando empuje a las soluciones y cuáles están frenando el progreso.


Benchmarking

Estudio que ayuda a realizar un comparativo de productos, procesos o servicios contra el "mejor en la clase"; puede ser dentro de la empresa o para identificar oportunidades de mejora.


Hoja de Verificación

Recolecta datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso.

Capacidad de los sistemas de medición (MSA)

Sirve para determinar qué tan grandes son las variaciones con base en ciertos parámetros de los sistemas de medición, incluyendo equipo y gente.

Cartas de tendencias o gráficas de control

Nos permiten conocer el comportamiento de un proceso gráficamente para poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es necesario.


Diagrama

Causa-Efecto (Ishikawa o Fishbone)




Representa de forma ordenada y completa todas las causas que pueden originar un problema (efecto). Es una herramienta muy efectiva para encontrar las causas más importantes de un problema, ya que la naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grande cantidades de información sobre el problema y, con base al análisis, poder determinar las posibles causas para encontrar la mejor solución.

Figura 26. Diagrama causa-efecto



Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso



Herramienta

¿Para qué es utilizada?


Diagrama de Afinidad


Referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Agrupar en categorías afines las posibles causas que ocasionan un problema, permite obtener fácilmente la causa que lo origina.


Figura 27. Diagrama de afinidad




Diagrama de Relaciones


Es una herramienta que determina qué idea tiene influencia sobre otra, representando esta relación mediante una flecha en la dirección de influencia. Permite al equipo identificar, analizar y clasificar sistemáticamente las relaciones causa y efecto que existen entre todos los elementos críticos, para lograr una solución efectiva.

Figura 28. Diagrama de relaciones


Tabla 14. Herramientas para determinar los CTQ´s del proceso


Herramienta

¿Para qué es utilizada?


Diagrama de Árbol


El diagrama de árbol o sistemático es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas").


Figura 29. Diagrama de árbol




Lluvia de ideas

Es una técnica de grupo para crear ideas originales en un ambiente relajado. Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un problema y se determinan las mejores soluciones por consenso.



Mapa de procesos

Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos o actividades que componen una operación desde el inicio hasta el final, permitiendo una mejor visualización y comprensión del proceso. Sirve para identificar pasos innecesarios: compara el proceso actual contra el ideal.


Matriz Causa y Efecto

Relaciona las entradas claves a los CTQ´s y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar las entradas clave a usar en AMEF´s, planes de control y estudios de capacidad.



QFD

Método gráfico (matriz de relaciones) en el que se identifican los deseos del cliente (CTQ´S) y las características de diseño del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un lenguaje ambiguo a los requerimientos específicos del diseño del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas los qué del cliente, con los cómo del proceso.
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