Examen independiente sobre la asistencia técnica que presta la ompi en el marco de la Cooperación para el Desarrollo




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El marco de gestión por resultados de la OMPI debería aplicarse de forma sistemática para hacer hincapié en la importancia de los resultados y la incidencia, más que en las aportaciones o la cantidad de actividades de cooperación para el desarrollo. A las herramientas de la Secretaría debería incorporarse el prestar más atención a la presentación de informes sobre la incidencia y las dificultades para lograr dicha incidencia con el fin de informar sobre las actividades de cooperación para el desarrollo a la Asamblea General de la OMPI y al CDIP.

Es necesario que la supervisión, la evaluación, la presentación de informes y el seguimiento sean periódicos y más sistemáticos para centrarse en los resultados a largo plazo y en la incidencia acumulativa de las actividades de promoción del desarrollo que realiza la OMPI, en particular las que se proponen mejorar la capacidad institucional a largo plazo. Ello podría conseguirse mediante evaluaciones anteriores y posteriores más sistemáticas de los resultados previstos en las actividades de cooperación para el desarrollo a nivel del programa y de la actividad a lo largo de un período que puede ir de 5 a 10 años. (La estrategia de evaluación de la OMPI para 2010-2015 prevé que en los próximos 4-5 años se terminarán las evaluaciones de 5 programas y 10 países).

En la evaluación de la incidencia y los resultados, el personal de la OMPI debería ser más cauteloso cuando califica de éxito o fracaso sus propias actividades de cooperación para el desarrollo. Si se dedica más atención a establecer resultados previstos realistas y a conocer los riesgos por adelantado, se contribuirá a disminuir las dificultades para hacer una calificación exacta. Dada la gran importancia institucional que se otorga a demostrar el compromiso de potenciar el desarrollo, el equipo directivo debería estar atento y crear incentivos para que los indicadores de rendimiento y los resultados previstos sean realistas y los informes que se presentan sean exactos.

(Véanse también las recomendaciones que figuran en la parte 5 del presente informe sobre la gestión).

Ampliar la gama de sectores interesados no gubernamentales con los que colabora la OMPI para contribuir a mantener los resultados y promover diversas perspectivas

La OMPI debería ampliar la gama de sectores interesados no gubernamentales con los que colabora y a los que consulta para planificar y ejecutar las actividades de cooperación para el desarrollo y así diversificar las perspectivas relacionadas con el sistema de P.I. y el desarrollo que son la base de su trabajo. Con objeto de impulsar unos resultados sostenibles, la OMPI debería fomentar una mayor colaboración con una serie más amplia de actores locales fiables en los distintos países, en particular, las ONG, los centros de investigación de los países en desarrollo, las cámaras de comercio locales, las Pymes y las asociaciones de inventores, valiéndose de actividades tales como la organización conjunta de eventos, la investigación, las actividades de asistencia técnica y la formación.

Adoptar una política sobre las asociaciones externas y la esfera de acción de los sectores interesados

La Secretaría de la OMPI debería redactar una política y una estrategia para toda la Organización sobre el contacto, la participación y las asociaciones con organizaciones intergubernamentales y sectores interesados no gubernamentales, como las ONG, la industria, las instituciones académicas y los profesionales en el ámbito de la P.I., y someterlas a la aprobación de los Estados Miembros.

Esta política debería contener directrices para establecer compromisos con los sectores interesados en la labor de planificación, ejecución y evaluación de sus actividades de cooperación para el desarrollo (por ejemplo, mediante el proceso de presupuesto por programas y la formulación de planes nacionales), con objeto de participar en eventos conjuntos y en actividades de cooperación para el desarrollo, y brindar apoyo financiero para participar en reuniones y seminarios. La presentación sistemática de informes por parte de una amplia variedad de sectores interesados fomentará la rendición de cuentas y la comprensión de la labor de la Organización.

La política debería incluir asimismo directrices sobre la participación del sector privado en las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI que garanticen la divulgación de los conflictos de intereses.

Gestión

Examinar las estructuras de la Organización para la supervisión y la gestión

Hay que promover el proceso mediante el cual los Estados miembros examinan y orientan las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI. Los Estados miembros de la OMPI tienen un papel fundamental en la planificación, examen y evaluación a fondo del contenido de la asistencia al desarrollo de la Organización a lo largo del tiempo. Debería adoptarse una decisión sobre cuál es el órgano más apropiado para ese examen en la Organización (ya sea el Comité de Programa y Presupuesto, el CDIP o algún otro órgano al que se le encomiende de forma específica la tarea). La decisión debería adoptarse teniendo debida cuenta de la carga general que representa la presentación de informes para la Secretaría. Dado que la División de Auditoría y Supervisión Internas publica sus evaluaciones de la cartera de proyectos por país en relación con la asistencia de la OMPI, también tendrá que debatirlo de forma pormenorizada el órgano pertinente del Estado miembro en el marco de la estructura de comités de la OMPI.

Para velar por que la asistencia técnica de la OMPI contribuya a promover el desarrollo se necesita un mecanismo de supervisión y evaluación que sea independiente de la Secretaría de la OMPI y que informe directamente a los Estados miembros, aunque sea financiado con el presupuesto de la Organización. Actualmente, no existe un mecanismo de esa clase en la OMPI (pese a que es un mecanismo habitual en las demás organizaciones internacionales). Mediante ese mecanismo se recibirán también los comentarios de los sectores interesados pertinentes y se adoptarán las medidas adecuadas tras investigar la reclamación.

Desde el punto de vista de la gobernanza, conviene que la Secretaría y los Estados miembros estudien en profundidad la estructura organizativa de la OMPI para la ejecución de las actividades de asistencia al desarrollo. Las actividades de cooperación para el desarrollo deberían mantenerse aparte de los debates sobre las tasas que se pagan por los servicios relacionados con los tratados de la OMPI y la utilización de los recursos generados, así como de las presiones normativas que puedan surgir en el proceso de debate y negociación de nuevos tratados (incluido el posible uso de asistencia para impulsar programas o intereses específicos en el marco del procedimiento normativo). Deberían estudiarse alternativas para separar la organización de las actividades de fortalecimiento de la capacidad de otras actividades de la OMPI, en particular las relativas a la administración y negociación de los tratados de la OMPI (y a los debates sobre políticas en curso en los comités de la Organización) y a los servicios que presta en virtud de esos tratados (por ejemplo, el cobro de los pagos procedentes de los titulares de derechos con arreglo a lo dispuesto en los Tratados de Madrid y del PCT).

Fortalecer el marco de gestión por resultados

La Secretaría debe seguir mejorando su marco de gestión por resultados para fomentar una planificación, supervisión y evaluación más eficaces de la incidencia de las actividades de promoción del desarrollo que realiza la OMPI. Ello debería abarcar lo siguiente: perfeccionar la definición de las metas, los resultados y los indicadores de rendimiento apropiados, y seguir mejorando las referencias de base de cada uno de ellos. El perfeccionamiento de estas herramientas de gestión por resultados es un proceso continuo que exige la dirección constante del equipo directivo de la OMPI para, en especial, impulsar la participación del personal en las fases de planificación y ejecución. Si no se hace un esfuerzo serio en este empeño, las herramientas y medidas de gestión por resultados que se obtengan resultarán inservibles.

La Secretaría debería formar un equipo de expertos para el examen y la elaboración del marco de gestión por resultados de la OMPI. Debería establecerse un equipo de expertos integrado por personal directivo interno y expertos independientes en P.I., desarrollo y gestión por resultados que ayude a la Organización en el proceso iterativo de elaborar y perfeccionar referencias de base, metas, resultados previstos e indicadores válidos. Este proceso debe conllevar la consulta y la interacción constantes con otros organismos en pro del desarrollo y multilaterales para aprovechar sus prácticas y experiencias en este terreno.

La Organización debería dedicar mayor atención a la recopilación y sistematización de los datos utilizados para medir su rendimiento. Esto debe complementarse con la ayuda de los Estados miembros a fin de reunir los datos pertinentes con objeto de evaluar la relación entre la política de P.I., los marcos jurídico y normativo y las diversas repercusiones en el desarrollo, y la incidencia de las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI. Al inicio de las actividades importantes, el personal de la OMPI y las autoridades locales deberían acordar cómo se evaluarán los avances y los frutos de la actividad, y el procedimiento de recopilación de los datos necesarios para efectuar esas evaluaciones.

Mejorar la medición y la supervisión de las actividades de cooperación para el desarrollo, los gastos y los resultados

La OMPI debería seguir esforzándose por mejorar las medidas para calcular los presupuestos asignados a los gastos de personal y los no relacionados con el personal en las actividades de cooperación para el desarrollo y mejorar sus sistemas de información para estimar los gastos reales y hacer un seguimiento de su evolución. Para el bienio 2012-2013, la Secretaría ha adoptado mejoras gracias a las cuales será posible informar acerca de todas las actividades de la Organización, y los costos correspondientes, en función de las distintas categorías de resultados previstos, y observar qué parte del presupuesto correspondiente a cada uno de los resultados previstos se considera que tiene relación con la promoción del desarrollo. En futuros presupuestos por programas e informes sobre el rendimiento de los programas, la presentación de informes en relación con las actividades de desarrollo llevadas a cabo por cada uno de los programas, debería complementarse con una sección en la que se haga un resumen de los resultados previstos y reales de las actividades de desarrollo en todos los programas de la Organización en su conjunto.

La OMPI necesita con urgencia un sistema electrónico de gestión de la información para administrar, supervisar y evaluar e intercambiar información y coordinar los planes y la situación en que se encuentran las actividades de cooperación para el desarrollo. Todas las aportaciones, los logros, las referencias de base, los resultados previstos y los indicadores de rendimiento deberían incluirse en el sistema para facilitar el seguimiento antes de poner en marcha la actividad y después de finalizada.

En los presupuestos por programas de la OMPI deberían seguirse mejorando las categorías presupuestarias utilizadas. La presentación tradicional del presupuesto por “objeto de gasto” ha sido complementada eficazmente en el presupuesto por programas propuesto para el bienio 2012/13 con la presentación del “presupuesto en función de los resultados previstos”. Esto podría mejorarse aun más en los siguientes bienios mediante la presentación de informes sobre las asignaciones presupuestarias en función de las “modalidades de ejecución”.

Establecer y llevar a la práctica un marco de evaluación eficaz para las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI

Para beneficiar realmente a los países en desarrollo y lograr una buena relación entre los costos y la calidad, la Secretaría y los Estados miembros de la OMPI deben establecer un marco sistemático más general para supervisar y evaluar las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI. En estas evaluaciones se debe utilizar una serie de indicadores cualitativos y cuantitativos y parámetros de desarrollo apropiados y de difusión pública basados en los principios y las directrices cotejados en las consultas con expertos internacionales. Estos indicadores y parámetros deberían incorporarse en los procesos de planificación nacionales y de evaluación de las necesidades por país en constante evolución para que tengan en cuenta los resultados previstos y la evaluación. Una herramienta útil para evaluar las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI sería un cuadro en el que se enumeren los indicadores de rendimiento de la Organización y, de esa forma, poder compararlos con los posibles distintos tipos o categorías de resultados en materia de desarrollo.

Un elemento central de la evaluación debería ser promover la enseñanza acerca de dónde y cómo esas actividades obtienen buenos resultados, qué factores influyen más en el grado de éxito, en qué ámbitos se logran avances y cómo podría mejorarse. Asimismo, los procesos de evaluación deberían ayudar a tomar decisiones eficaces en relación con las actividades y prioridades de los programas en el futuro. En los casos en que las actividades no consiguen los resultados previstos, el proceso de evaluación debería poner en marcha la tarea de finalizar o adaptar dichas actividades.

Las evaluaciones deberían efectuarse en varios niveles de la Organización: a nivel nacional y de programa, a nivel de proyecto y en función de los resultados previstos. Las evaluaciones deberían centrarse en que las actividades estén orientadas a potenciar el desarrollo, su incidencia en el desarrollo, la gestión, la rentabilidad y la coordinación. Las clases de evaluación más convenientes variarán en función del tipo de actividad y del propósito de la evaluación. Existen cuatro enfoques de evaluación apropiados: 1) evaluaciones internas realizadas en el marco de los programas para difundir las enseñanzas y mejorar las actividades, y la presentación de informes en toda la Organización sobre el rendimiento global de los programas; 2) evaluaciones internas independientes a nivel del país, del programa, del sector o del proyecto llevadas a cabo por el personal de la OMPI que no participa directamente en las actividades que son objeto de evaluación o por la División de Auditoría y Supervisión Internas; 3) evaluaciones internas y externas conjuntas; y 4) evaluaciones externas independientes.

Todas las evaluaciones deberían intentar utilizar y tomar como base el proceso y el marco de gestión por resultados de la OMPI que están en constante evolución. Los resultados de esas evaluaciones deberían recogerse en los informes sobre el rendimiento de los programas. Estos informes deberían a su vez mejorarse para velar por que los avances en la definición de los resultados previstos, las metas y los indicadores de rendimiento se traduzcan en una mejora de la supervisión, evaluación y presentación de informes.

Poner a prueba y examinar el marco de las evaluaciones de la cartera de proyectos por país que ha preparado la División de Auditoría y Supervisión Internas de la OMPI debería considerarse la máxima prioridad de la Organización. El marco de la evaluación por país debe basarse en los importantes recursos que ya está invirtiendo la OMPI en su marco de gestión por resultados, en las estrategias en materia de P.I. y desarrollo y en la planificación por país, así como en la investigación realizada bajo los auspicios del Economista Jefe de la OMPI. Un grupo de expertos integrado por expertos internos y externos en evaluación, P.I. y desarrollo debería examinar el marco definitivo y los estudios piloto por país. Asimismo, el marco de evaluación ya ideado para la Agenda para el Desarrollo debería difundirse al público con objeto de recabar sus comentarios al respecto.

Visión más estratégica de la adopción de decisiones y planificación de los proyectos del CDIP

Los Estados miembros de la OMPI ya han aprobado nuevos procedimientos para garantizar que todos los proyectos del CDIP, al igual que las demás actividades de cooperación para el desarrollo, tengan vínculos claros con el marco de gestión por resultados de la Organización (por ejemplo, todos deberían estar vinculados estrechamente a determinados objetivos y resultados previstos de la OMPI) y que los proyectos del CDIP se incorporen en el proceso de elaboración del presupuesto por programas de la Organización. La etapa siguiente es velar por que el procedimiento de examen y la posible ampliación y/o incorporación de los proyectos actuales del CDIP se integren también de forma apropiada en los procesos de elaboración del presupuesto por programas futuro y estén en consonancia con la planificación estratégica a nivel de Organización, programa y país. Se deberían aclarar las funciones respectivas de los Estados miembros y de los Estados miembros de la OMPI en la elaboración de los proyectos del CDIP, así como el método para determinar cuáles serán los países beneficiarios y las prioridades.

El CDIP ya ha previsto realizar el examen del mecanismo de coordinación actual y de la aplicación de la Agenda para el Desarrollo en el bienio 2012/13. En el ínterin, no debería ponerse en marcha la ampliación o expansión automáticas de los proyectos del CDIP si se carece de evaluaciones al final del periodo en el que se desarrolla el proyecto, en particular en el caso de los proyectos piloto y los proyectos concebidos para probar metodologías. Tras esa evaluación, los Estados miembros y el equipo directivo de la OMPI deben ser los principales encargados de velar por que los proyectos del CDIP que obtienen resultados satisfactorios (y que sean compatibles con los objetivos estratégicos, las capacidades de la Organización y los intereses del Estado miembro) se incorporen debidamente en los programas de la Organización de cooperación para el desarrollo.

Mejorar la transparencia, la presentación de informes y la comunicación en relación con las actividades de cooperación para el desarrollo
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