Examen independiente sobre la asistencia técnica que presta la ompi en el marco de la Cooperación para el Desarrollo




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Se debe informar y comunicar con más eficacia acerca de las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI a los Estados miembros, los principales sectores interesados y el personal, y también a otros donantes y organismos que trabajan en el terreno.

Se necesita de forma perentoria establecer un sistema integrado de gestión de la información con los siguientes objetivos: generar informes de gestión a su debido tiempo para trasmitir información; ayudar a los directivos a adoptar decisiones y coordinar de forma eficaz; facilitar el acceso a información sistemática y consolidada sobre el contenido de las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI a nivel de actividad y de país; permitir la supervisión y evaluación interna y externa; y fomentar las asociaciones con otros organismos. A medida que se avance en la aplicación del sistema de planificación institucional de recursos (PIR) de la OMPI, se brindará la posibilidad en toda la Organización de realizar una supervisión más sistemática de las actividades de cooperación para el desarrollo recogidas en los planes de trabajo de los programas.

Los Estados miembros de la OMPI deberían aclarar y ampliar la recomendación formulada en la Agenda para el Desarrollo en lo que respecta al propósito y la naturaleza de la base de datos sobre la asistencia técnica de la OMPI.13 Ha de ampliarse el propósito para que la base de datos sirva como medio para que el examen crítico de las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI sea pertinente y eficaz; permita la evaluación estructurada de la aplicación de la recomendación 1 de la Agenda para el Desarrollo relativa a que las actividades deben estar orientadas a potenciar el desarrollo; y facilite la comparación de las actividades ofrecidas, en especial por parte de los posibles beneficiarios y otros donantes.

En concreto, debería volverse a diseñar la base de datos de asistencia técnica para facilitar la búsqueda interna y pública de actividades conforme al programa de la OMPI, la región, el país, los resultados previstos, el tipo de actividad, el calendario, las categorías de beneficiarios y las modalidades de ejecución, y la información conexa sobre la asignación de recursos y los gastos. Los resultados de las evaluaciones independientes internas y externas de las actividades deberían ponerse a disposición del público en un formato accesible que permita efectuar búsquedas en la base de datos. El diseño de la base de datos debería además armonizarse mejor con el proceso del informe sobre el rendimiento de los programas y con el marco general de gestión por resultados.

La Secretaría de la OMPI debería velar por transmitir informes actualizados de forma más regular y sistemática sobre el contenido de todos sus programas. En última instancia, la base de datos de asistencia técnica debería incorporarse al sistema de planificación institucional de recursos de la OMPI, tal como se difunde en Internet, pero debería mantener asimismo una identidad diferenciada como herramienta de transparencia ante el público.

Debería mejorarse el sitio Web de la OMPI con objeto de que sirva como un medio más eficaz para comunicarse con los sectores interesados, los beneficiarios y otros donantes en relación con las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI. A fin de aumentar la posibilidad de que el sitio Web contribuya a fomentar la participación de los países en desarrollo en el sistema internacional de P.I. y sirva como herramienta de capacitación, la OMPI debería adoptar medidas inmediatas para lograr que sea más fácil buscar y obtener información, estudios y estadísticas. Es necesario actualizar las secciones descriptivas del sitio Web de la OMPI para reflejar y describir de forma precisa las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI tal como han sido aprobadas en el presupuesto por programas.

Integrar más eficazmente la orientación al desarrollo en la gestión de recursos humanos, tanto el personal como los consultores de la Organización

La OMPI debería llevar a cabo cuanto antes un análisis de los conocimientos y habilidades de su personal para determinar las carencias en materia de conocimientos, habilidades y competencias que pueden ser relevantes de cara a mejorar la orientación, los efectos y la gestión de sus actividades de cooperación para el desarrollo.

Deberían aprovecharse las oportunidades que ofrecen los procesos de contratación y el sistema de gestión del desempeño y el perfeccionamiento del personal (PMSDS) para alinear la gestión de los recursos humanos de la Organización con los objetivos de desarrollo. Para integrar de manera apropiada los principios para el desarrollo, debería tenerse siempre presente la Agenda para el Desarrollo en los procesos de contratación de la OMPI, incluso en sus anuncios de contratación. Para mejorar el bagaje de experiencia y conocimientos técnicos del personal de la OMPI y sus consultores y para promover dentro de la Organización una actitud que prime la voluntad de potenciar el desarrollo, los procesos de contratación de la OMPI deben ampliarse a otros ámbitos (economía del desarrollo, desarrollo empresarial, política, ámbitos jurídicos no relacionados con la P.I., salud, agricultura, etc.) para captar a candidatos que no formen parte del grupo habitual de expertos en P.I..

Debería aprovecharse el sistema de gestión del desempeño y el perfeccionamiento del personal para maximizar la orientación a potenciar el desarrollo, la incidencia y la eficiencia de las actividades de ayuda al desarrollo en las que participen. Las instrucciones para el personal y los consultores con respecto a los principios de la Agenda para el Desarrollo deberían ser más vinculantes (por ejemplo, podrían vincularse los incentivos para los empleados y las recompensas profesionales a indicadores de rendimiento relacionados con el desarrollo), con sistemas claros de medición para su supervisión y evaluación. La Secretaría de la OMPI debe mejorar los sistemas de seguimiento del tiempo que su personal dedica a actividades de desarrollo. Como parte del PMSDS, los directivos y el personal de la OMPI deben en la actualidad establecer objetivos con carácter anual. El procedimiento podría utilizarse también para supervisar y reunir información sobre la proporción de tiempo que el personal presupuesta y destina a contribuir a la consecución de determinados resultados previstos. Una opción podría ser incluir en las descripciones de todos los puestos y en los planes de trabajo anuales una estimación de la proporción de tiempo que cabe esperar que se destine a resultados previstos relacionados con el desarrollo (es preciso reseñar que el equipo encargado del examen no propone un farragoso sistema de seguimiento de horas, sino que se aprovechen los sistemas ya existentes, como el PMSDS).

La OMPI debería adoptar un código de deontología para su personal y sus consultores en el que queden reflejados los principios de la Agenda para el Desarrollo y se incluyan disposiciones relativas a conflictos de intereses. El enfoque más expeditivo consistiría en incluir las disposiciones sobre la cooperación para el desarrollo en el nuevo proyecto de código de deontología de la OMPI (con cuya redacción se pretende complementar el Reglamento del Personal de la ONU y el código de deontología para el personal de la OMPI ya existentes). Todo el personal de la OMPI, así como los expertos y consultores, deberían tener la obligación de leer y firmar el código de deontología, cumplimentar declaraciones de ausencia de conflictos de intereses y estudiar los principios de la Agenda para el Desarrollo (que debería incluirse en forma de enmienda en todos los contratos).

La OMPI debería adoptar directrices que garanticen la transparencia de los procesos de selección de expertos y consultores externos. Los contratos deberían otorgarse a través de un proceso de licitación abierto. Debería evaluarse a los consultores tras cada encargo, y el personal de la OMPI debe poder acceder a los informes antes de contratar de nuevo a un consultor. La OMPI debería adoptar un enfoque multidisciplinario y recurrir a profesionales y expertos procedentes de ámbitos y disciplinas diferentes, así como a personas con opiniones diferentes sobre el sistema de P.I.. Debería también esforzarse por aprovechar y fomentar la capacidad local mediante encargos de consultoría. A fin de potenciar la transparencia y la rendición de cuentas, debería ampliarse la nueva lista de consultores de la OMPI de modo que incluya el currículum completo de los consultores y se establezcan claramente posibles conflictos de intereses. Para quienes deseen optar a los contratos de la OMPI debería ser obligatorio figurar en la lista y proporcionar la información señalada. La lista debería incluir además enlaces a los resultados del trabajo de los consultores, así como a toda evaluación o informe llevados a cabo por la OMPI sobre los resultados de la actividad.

Una medida adicional con la que podría expandirse el fondo de conocimientos especializados en materia de desarrollo dentro de la OMPI, y con la que se establecerían vínculos con la comunidad internacional dedicada al desarrollo, consistiría en que la OMPI amplíe el programa de transferencia de personal en ambos sentidos (para dar prioridad tanto a la llegada de personal de otros organismos de las Naciones Unidas, donantes en pro del desarrollo y un amplio abanico de agencias gubernamentales nacionales, además de las oficinas de P.I., como al envío de personal a estas instituciones).

Examinar las modalidades de ejecución de las actividades y obtención de conocimientos especializados

La Secretaría de la OMPI debería llevar a cabo una evaluación de las distintas maneras en las que se llevan a cabo las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI, a fin de determinar las enseñanzas extraídas y las prácticas óptimas para la planificación, el diseño y la ejecución de actividades futuras. El proceso podría incluir una evaluación de las diversas herramientas empleadas en la evaluación de necesidades, la planificación estratégica y la evaluación, así como en actividades de carácter transversal como conferencias, cursos en Internet, seminarios, visitas de estudios, provisión de equipamiento, etc. Así, por ejemplo, sería útil establecer el grado de efectividad de la Organización y la puesta en práctica de las conferencias y reuniones de la OMPI en cuanto a los resultados, ya sea en forma de medidas de seguimiento, nuevos conocimientos técnicos o nuevas colaboraciones. Un examen en este ámbito debería incluir una consideración de la Sección de Servicios de Conferencia, así como de los programas responsables de la materia a tratar, la planificación y el programa de las reuniones, así como de la participación en las mismas.

La Organización debería estudiar la forma de ampliar los conocimientos especializados; para ello, podría designar de manera clara a miembros del personal interno como encargados de coordinación o expertos en diversas modalidades de prestación, como formación, difusión, organización de talleres/conferencias/seminarios, etc. Hasta ahora, por ejemplo, la Sección de Gestión y Rendimiento de los Programas ha sido designada la unidad encargada de la coordinación de los cuestionarios empleados para medir el rendimiento. Dado que son muchos los programas que recurren a menudo a los cuestionarios como herramienta (por ejemplo, para evaluaciones de necesidades, para recopilar aportaciones sobre programación y para solicitar información sobre tendencias relacionadas con la P.I., etc.), resultaría útil disponer de una unidad de coordinación designada dotada de conocimientos especializados sobre diseño y uso de cuestionarios. Asimismo, podría potenciarse el papel de la División de Comunicaciones como punto de referencia para actividades relacionadas con la divulgación y la publicación de investigaciones y estudios.

Enfocar las actividades de desarrollo desde una perspectiva estructurada de gestión de proyectos

Es preciso enfocar las actividades de cooperación para el desarrollo desde una perspectiva más estructurada de gestión de los proyectos. Un modelo de gestión basado en los proyectos contribuiría a que se negociase con mayor cuidado el contenido de las actividades con los receptores, y permitiría un mejor seguimiento y evaluación de las actividades. Las plantillas de los documentos de proyecto en papel que el CDIP utiliza en la actualidad podrían adaptarse para este propósito mientras se desarrolla un sistema electrónico más eficaz de gestión de la información (por ejemplo, como parte del sistema de planificación institucional de recursos).

La Secretaría de la OMPI debe asegurarse de que están en marcha los procesos necesarios para aprender de actividades y proyectos piloto de cooperación para el desarrollo. Resulta especialmente necesario en lo relativo a las actividades de la Agenda para el Desarrollo, en las que la demanda actual de muchos proyectos supera la escala prevista originalmente para los proyectos, y donde muchos proyectos fueron iniciados a modo de experiencia piloto para llevar a cabo pruebas y ajustes antes de realizar la expansión. La labor de evaluación de los éxitos y los fracasos antes de repetir los proyectos en varios países servirá para que los países que soliciten participar en los proyectos desarrollen expectativas realistas y puedan estar convenientemente preparados.

Costoeficacia

Examinar la costoeficacia interna

A fin de mejorar la eficiencia y la sostenibilidad, la OMPI debería reducir la duplicación y el solapamiento de las actividades dentro de la Organización y con respecto a otros proveedores (véanse las recomendaciones sobre coordinación externa unos párrafos más adelante). Una mejor costoeficacia requiere una mejor transparencia en la asignación de recursos relacionados con las actividades de desarrollo de la OMPI.

Es necesario un examen de la costoeficacia para ayudar a la OMPI a identificar oportunidades de ahorro. Este examen debería incluir una valoración de los costos en función de la “modalidad de ejecución”, y debería considerar también la idoneidad del personal y sus cualificaciones, los problemas de procedimiento e institucionales que puedan elevar innecesariamente el costo de las actividades, y si los recursos son los adecuados para alcanzar y mantener los resultados previstos. Una estimación inadecuada de los recursos muy posiblemente suponga un obstáculo a la eficacia, y como tal constituye un despilfarro de recursos.

Recurrir con mayor frecuencia a la cooperación Sur-Sur como base para el aprendizaje y el intercambio de experiencias podría ser una importante fuente de costoeficacia. Otras opciones que la Secretaría debería considerar incluyen: el recurso más frecuente a distintos expertos y consultores locales y regionales como proveedores de asistencia técnica; la subcontratación de algunas labores informáticas; potenciar el uso de programas informáticos de código abierto; la mayor utilización de sistemas de videoconferencia en las actividades de formación de la OMPI; la retransmisión a través de Internet de los eventos de la OMPI a escala mundial, regional y nacional; el uso más frecuente de Skype u otros sistemas de telefonía mediante protocolo de Internet en las comunicaciones telefónicas; y prestar mayor atención a la formación de formadores en las regiones y a nivel nacional.

Una mayor atención a la sostenibilidad e incidencia a largo plazo de las actividades a nivel nacional y de programa servirá asimismo para potenciar la costoeficacia. En este sentido, el modelo de planificación de 3 a 5 años para muchas actividades, por oposición al ciclo bienal, permitiría concentrar la atención en los resultados a medio y largo plazo. (Muchas de las recomendaciones presentadas hasta ahora en relación con la gestión, la evaluación, el seguimiento y la sostenibilidad de los programas contribuirán a la costoeficacia. Véanse también en párrafos posteriores las recomendaciones sobre costoeficacia para cada uno de los seis pilares de las actividades de cooperación para el desarrollo).

Mejorar la previsibilidad de los presupuestos y actividades de cooperación para el desarrollo

La Secretaría de la OMPI y los Estados miembros deberían garantizar que los recursos para las actividades de cooperación para el desarrollo se mantengan, como mínimo, en los niveles actuales, y que aumenten para aquellas actividades cuyas necesidades e incidencia sean mayores. La planificación efectiva de cooperación para el desarrollo a varios años vista, especialmente en aquellos casos en que la asistencia incluye la creación de instituciones, requiere que pueda preverse el nivel de recursos disponibles en cada momento. Tal y como se ha señalado anteriormente, debería animarse a los Estados miembros de la OMPI a que adopten decisiones sobre los objetivos y estrategias de los programas que vayan más allá del ciclo bienal de los presupuestos. La definición de programas y actividades nacionales plurianuales facilitaría la obtención de contribuciones de donantes fuera de la OMPI.

A fin de mejorar la previsibilidad e incrementar los recursos disponibles para actividades prioritarias, la OMPI debería perseverar en su esfuerzo por: i) ampliar la base de donantes que apoya la cooperación para el desarrollo de la OMPI más allá de sus asociados habituales en las oficinas de P.I.; y ii) facilitar el acceso de los Estados miembros de la OMPI a la financiación y la asistencia técnica de otras fuentes intergubernamentales, bilaterales o independientes. La Secretaría de la OMPI en particular debería incrementar sus esfuerzos para ayudar a los países a obtener y aprovechar recursos para la aplicación de sus estrategias y políticas de P.I. y desarrollo a nivel nacional.

La Secretaría de la OMPI debería trabajar con los Estados miembros de la Organización para desarrollar una política que guíe sus negociaciones para la obtención de más recursos externos, incluidos fondos fiduciarios. En particular, la OMPI debería insistir en que se empleen procedimientos flexibles de gestión y administración de estos recursos procedentes de donantes, a fin de garantizar que se recuperan y financian adecuadamente los costos derivados del mantenimiento del programa.

Participación en los gastos y becas

La OMPI debería intentar establecer más alianzas y asociaciones con participación en los gastos y más acuerdos de contribución en especie. De esta manera, la OMPI quedaría menos expuesta a los costos administrativos y de transacción que no es posible recuperar por completo en muchos proyectos de financiación externa. Sin embargo, será importante mantener la diversidad de las colaboraciones, así como adoptar medidas que protejan a la Organización de la influencia excesiva de sectores que tengan más poder. (Véanse las recomendaciones sobre la participación de las partes interesadas en el apartado sobre relevancia y orientación en páginas anteriores, y en el apartado sobre coordinación que figura más adelante).

La OMPI debería estudiar las posibilidades existentes de incrementar los acuerdos de participación en los gastos con los países en desarrollo de ingresos más altos. Muchas actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI requieren ya la asignación de recursos en forma de horas de trabajo y recursos gubernamentales, como puede ser la asistencia continuada en el mantenimiento de una estructura informática. Para algunos proyectos y actividades en países en desarrollo de ingresos más altos, la exigencia de que las otras partes aporten financiación o “compromisos equiparables” a las actividades de asistencia para el desarrollo permitirían asegurar un mayor sentido de identificación y una mayor implicación por parte de los beneficiarios, y por consiguiente una mayor incidencia.

A fin de reducir los costos institucionales y de personal de la OMPI, así como de contribuir al fortalecimiento de la capacidad nacional, debería considerarse la provisión de becas (así como el establecimiento de los criterios apropiados y las exigencias en materia de presentación de informes) a los Estados miembros para que lleven a cabo ellos mismos determinadas actividades.

Coordinación

Aclarar cuáles son las funciones y responsabilidades de los sectores y sus subdivisiones

Es necesario definir más claramente las funciones y responsabilidades de los sectores de la OMPI y sus subdivisiones en la ejecución de los programas de la Organización. Debería llevarse a cabo el examen estratégico de la estructura organizativa interna de la OMPI para garantizar que coincida con los objetivos y las prioridades en materia de desarrollo, como se dispone en el plan estratégico a mediano plazo (y en las observaciones formuladas por el Estado miembro asociado), en el presupuesto por programas y en la Agenda para el Desarrollo. Con objeto de lograr los resultados previstos de las actividades de cooperación para el desarrollo, los programas y las subdivisiones de los sectores han de ocupar el lugar destacado que merecen dentro de la estructura de la Organización en los ámbitos del acceso a los procesos de planificación de recursos, el presupuesto y la antigüedad del personal.

Se ha de prestar atención especial a mejorar la definición de las funciones y responsabilidades de las oficinas regionales, en particular el papel y las funciones que desempeñan los funcionarios responsables. Las esferas en las que debería mejorarse la responsabilidad fundamental de las oficinas regionales son: la formulación de las estrategias de P.I. nacionales, la planificación a nivel nacional, la coordinación, supervisión y evaluación, la elaboración de listas de donantes, la coordinación de los donantes a petición de los Estados miembros, los conocimientos locales y la colaboración con otros donantes y sectores interesados a nivel local. Se debería exigir que el personal no sólo conozca las políticas del país, sino que también conozca a fondo los sistemas de P.I. y los debates y las iniciativas en materia de políticas conexas que están en marcha y tienen relación con las políticas de desarrollo nacionales. Si bien elaborar y actualizar los planes del país podría facilitar este cambio, será necesario establecer mecanismos adicionales como, por ejemplo, los procesos de evaluación del personal y la descripción de las funciones. Aunque los fondos fiduciarios administrados por las oficinas regionales y la oficina de los PMA pueden seguir bajo su coordinación, los recursos para las actividades se asignarán al sector y programa de la OMPI correspondiente encargado de cumplir los resultados previstos específicos.

La función de las oficinas regionales en la previsión y ejecución directas de las actividades debería limitarse a las actividades regionales y subregionales relacionadas con cuestiones que trascienden los conocimientos especializados de los sectores fundamentales. Las consecuencias de este cambio en la importancia que se otorga la función de las oficinas regionales en términos presupuestarios pueden variar. En algunos casos, para afinar las funciones tal vez se necesiten más recursos, pero también podría significar que los presupuestos asignados a las partidas ajenas al personal de las oficinas regionales pasarán a los sectores y programas que participan en la ejecución de actividades de cooperación para el desarrollo específicas.

El equipo encargado del examen llegó a la conclusión de que no había ningún caso en el que la relación costo-beneficio obligara a establecer una presencia mayor de la OMPI en un país o una región mediante oficinas externas encargadas de llevar a cabo actividades de cooperación para el desarrollo. Muchos sectores de la Organización no consideran a las oficinas existentes como un recurso importante para su trabajo, sino más bien como un enlace logístico. El proceso de consultas del Director General que está en marcha en relación con las oficinas externas de la OMPI debería incorporar el examen y la clarificación de sus funciones en el diseño y la ejecución de las actividades de cooperación para el desarrollo. Ello justificará, a su vez, que haya un debate detallado sobre los recursos presupuestarios y de personal apropiados, y de la ubicación adecuada de las oficinas. Se necesitan también orientaciones más estratégicas sobre el papel de las oficinas externas en la consecución de los objetivos y la labor de la Agenda para el Desarrollo.

La Secretaría y los Estados miembros de la OMPI deberían estudiar la posibilidad de descentralizar algunas actividades y servicios de cooperación para el desarrollo. Algunos ejemplos de actividades que podrían descentralizarse son los servicios de apoyo a las tecnologías de la información (en algunos ya se ha efectuado). Sería útil asimismo examinar las posibilidades de establecer una ‘oficina de la OMPI’ en los principales centros regionales en los que tiene lugar el debate y la planificación estratégica relacionada con el desarrollo (como por ejemplo en emplazamientos regionales donde hay una masa crítica de organismos de desarrollo de las Naciones Unidas o de oficinas regionales de organizaciones Internacionales). Esa ‘oficina de la OMPI’ brindaría la oportunidad de reunir información regional y crear asociaciones externas con los sectores interesados y otros donantes.

Mejorar la comunicación interna sobre la cooperación para el desarrollo.

Es necesario aumentar la transparencia, la coordinación y la comunicación en el seno de la OMPI en relación con las actividades que la Organización en conjunto realiza en cada país.

Debería aprovecharse el proceso de presupuesto por programas como mecanismo para mejorar la coordinación y el establecimiento de prioridades estratégicas en toda la OMPI. La labor emprendida en el marco del proyecto de presupuesto por programas para el bienio 2012/13 de elaborar los resultados previstos en toda la Organización, basándose en los correspondientes a cada programa individual, representa una base fundamental para impulsar la coordinación. Ahora bien, habrá que contar con mecanismos claros para que en los programas se intercambie información y se colabore con objeto de alcanzar esos resultados previstos en la Organización.

Mejorar la colaboración con el sistema de las Naciones Unidas y los organismos de desarrollo.

La OMPI debería mejorar la calidad de su colaboración con el sistema de las Naciones Unidas y con los organismos de cooperación para el desarrollo, e intentar definir las modalidades de esa cooperación. La Secretaría debería tratar de participar en los procesos encaminados a establecer un marco coherente para la asistencia al desarrollo prestada por una diversidad de donantes a nivel nacional, y hacer sus aportaciones a esos procesos. En particular, las actividades de cooperación para el desarrollo que realiza la OMPI deberían llevarse a cabo en el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo orientado a cada país, y la Organización debería informar a intervalos regulares al sistema de las Naciones Unidas sobre cómo sus actividades de cooperación para el desarrollo contribuyen a hacer realidad las prioridades de las Naciones Unidas en materia de desarrollo. El objetivo clave de la coordinación externa debería ser que la OMPI aprenda e incorpore en sus actividades una perspectiva más amplia sobre la P.I. y el desarrollo.

La colaboración con el sistema de las Naciones Unidas debería abordarse desde una perspectiva orientada a potenciar el desarrollo que no esté centrada en la P.I. El desafío no consiste sencillamente en una mayor coordinación o colaboración con el sistema de las Naciones Unidas, sino en mejorar la calidad, la naturaleza y el contenido de esa colaboración. El objetivo de colaboración no debería ser coordinar una visión uniforme sobre la cooperación para el desarrollo en lo que atañe a la P.I. en el seno del sistema de las Naciones Unidas, ni considerar a la OMPI como la voz de las Naciones Unidas en cuanto a la P.I. Aunque la OMPI debería poner sus conocimientos especializados a disposición de otras organizaciones, no debería alentarse a los demás organismos de las Naciones Unidas a que sometan a la OMPI solamente las cuestiones de P.I. argumentando que se trata de cuestiones ‘técnicas’, en especial cuando otros organismos tal vez tengan más conocimientos especializados sobre cuestiones de P.I. específicos del sector.

Diversificar y fortalecer la colaboración con otros donantes

La OMPI debería mejorar la colaboración con una diversidad de asociados que orientan su labor a potenciar el desarrollo en todos los pilares de sus actividades de desarrollo. La OMPI debería impulsar la difusión entre los asociados que orientan su labor a promover el desarrollo y fomentar la colaboración. Debería extender su interés más allá de la movilización de recursos y definir nuevos conocimientos especializados, perspectivas y experiencias para incorporarlos en las actividades de desarrollo de la OMPI, y buscar también asociados para crear sinergias en las actividades de desarrollo más amplias que están en marcha en los países en desarrollo.

La OMPI debería instituir una mesa redonda anual de los donantes relacionados con la P.I. para promover el intercambio de información, las sinergias y la coordinación. En la mesa redonda deberían participar todas las principales oficinas de P.I. que llevan a cabo actividades de desarrollo y otros actores bilaterales, multilaterales o no estatales que participan activamente en la ejecución de actividades de asistencia al desarrollo relacionadas con la P.I.

Con objeto de mejorar la interacción de la OMPI con los donantes y asociados en el campo de la asistencia al desarrollo, la Secretaría debería elaborar una guía sobre cómo se puede lograr que asociados potenciales colaboren con la Organización. Si la OMPI consigue atraer a un mayor número de donantes, cada vez será más necesario estructurar las disposiciones de la OMPI para administrar los fondos fiduciarios procedentes de múltiples donantes en lugar de un único donante. Para velar por que su nueva Base de datos destinada a responder con los recursos disponibles a las necesidades de desarrollo relacionadas con la P.I. sea útil tanto para los que prestan asistencia técnica relacionada con la P.I. como para los posibles beneficiarios, la Secretaría debería mantenerse al corriente de las enseñanzas extraídas a partir de otras bases de datos de asistencia técnica, como la Base de datos global sobre asistencia técnica relacionada con el comercio (GTAD) de la OMC y la Base de datos de asistencia técnica en materia de propiedad intelectual del Gobierno de los Estados Unidos de América. Además, la Base de datos destinada a responder con los recursos disponibles a las necesidades de desarrollo relacionadas con la P.I. debería estar vinculada a la base de datos de asistencia técnica de la OMPI en la que figuran sus propias actividades de cooperación para el desarrollo.

El equipo encargado del examen observa que desde el punto de vista del país beneficiario, tal vez sería deseable poder elegir entre una diversidad de organismos de cooperación para el desarrollo que representan una variedad de perspectivas (por ejemplo, podrían preferir una combinación de consultores de la OMPI, el mundo académico, la industria o las ONG). Por igual motivo, puede ser conveniente para determinados beneficiarios que varios organismos realicen actividades paralelas dado que así se podría brindar la oportunidad de estudiar distintas opciones y asesoramiento (por ejemplo, en cuanto a las reformas legislativas). Ahora bien, en los casos en que dos organizaciones ofrecen actividades o asesoramiento similares a un país dado sobre la misma cuestión desde una perspectiva parecida, está claro que se necesita mayor coordinación para evitar duplicar tareas y despilfarrar recursos. Una propuesta que merece mayor atención es la de unir los recursos de fortalecimiento de la capacidad de varios donantes, incluida la OMPI, en un fondo conjunto (ya sea un fondo destinado a un objetivo general o centrado en un elemento o asunto específico), administrado por un director ejecutivo designado por una junta de expertos reconocidos a escala internacional (o por una junta integrada de forma equitativa por gobiernos de países en desarrollo y desarrollados), con quienes los países en desarrollo podrían negociar para obtener una serie de ayudas.

Fortalecer la coordinación de la OMPI con la OMC

Debería mejorarse la coordinación entre la OMPI y la OMC en el marco del acuerdo de cooperación en vigor para el suministro de asistencia técnica en relación con el Acuerdo sobre los ADPIC. En particular, se debería prestar más atención al intercambio de información, la planificación conjunta y la colaboración en la evaluación de las necesidades para evitar la duplicación y conseguir potenciar al máximo las sinergias, las enseñanzas y la rentabilidad.

Una esfera que claramente requiere mejorar la cooperación atañe a los procesos de evaluación de cada Organización de las necesidades de los PMA. Lo ideal sería que la OMPI, la OMC y los Estados miembros colaboraran en esas evaluaciones para que ni los países, ni la OMC ni la OMPI hagan un despilfarro de recursos repitiendo actividades similares.

Debería transmitirse información, de forma sistemática, a la Base de datos global sobre asistencia técnica relacionada con el comercio de la OMC acerca de todas las actividades de asistencia técnica de la OMPI en cuestiones relacionadas con los ADPIC, comprendida la información presupuestaria.

Adoptar una política que sirva de guía para la colaboración de la OMPI con los sectores interesados

La Secretaría y los Estados miembros de la OMPI deberían adoptar una política que sirva de guía para la colaboración de la OMPI con los sectores interesados ajenos a la Organización. Véanse asimismo las recomendaciones que figuran en la parte 3 del presente informe sobre la incidencia de la colaboración de la OMPI con los sectores interesados.
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