A formaçÃo de alianças estratégicas como forma de obtençÃo de vantagem competitiva para as empresas de pequeno e médio porte: o caso das redes de empresas




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A FORMAÇÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMO FORMA DE OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE: O CASO DAS REDES DE EMPRESAS.
Carlos Eduardo M. Tavares



  1. O NOVO AMBIENTE COMPETITIVO


No ambiente empresarial a competitividade vem se intensificando significativamente ao longo dos anos. O grande número de concorrentes inseridos no mercado e as transformações que ocorrem rapidamente em todo mundo são alguns dos fatores que afloram a necessidade das empresas buscarem alternativas de vantagem competitiva para se manterem no mercado. Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a concorrência era praticamente inexistente em quase todo o mundo, existia uma grande proteção por parte dos governos às empresas e a formação de grandes cartéis colaboravam para a quase inexistência de competitividade. Após o final da segunda guerra mundial o acirramento da competitividade se desenvolveu em virtude do progresso econômico da Alemanha e Japão.

Atualmente ser competitivo é fundamental para as organizações sobreviverem no mundo globalizado. Segundo Ferraz (1997), existem duas linhas de pensamento que conceituam a competitividade. Na primeira a competitividade é vista como desempenho, onde é expressa na participação do mercado, alcançada por uma firma em determinado mercado em um certo tempo. A outra linha de pensamento trata a competitividade como eficiência. Para esta linha de pensamento a competitividade é relacionada com a capacidade de se converter os insumos em produtos com o máximo de rendimento. Entretanto nestas duas visões são utilizados enfoques limitados por serem estáticos, pois, analisam a competitividade apenas pelos indicadores. Para FERRAZ (1997, p. 03), “a competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrências, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.

Possuir uma visão de futuro se torna fundamental para as empresas serem competitivas. Não basta apenas ser competitivo no presente, é necessário olhar para o futuro e estar preparado para as novas oportunidades. Conforme Hamel e Prahalad (1997), a competição não esta baseada apenas no presente, ela deve ser vista como a competição pelo futuro, onde a competição é avaliada pela participação nas oportunidades e não apenas pela participação do mercado. Neste sentido torna-se fundamental que a organização desenvolva fortemente seu capital intelectual.

Para Porter (1990), a vantagem competitiva surge do valor que a empresa consegue criar para seus clientes e que este valor ultrapasse o custo de fabricação. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva, a liderança de custo e a diferenciação. Já segundo Hamel e Prahalad (1997), a competitividade não é apenas a nível de produto versus produtos ou negócios versus negócios e sim entre empresas. Com esta visão, Ferraz (1997), coloca que a competitividade entre as empresas depende da capacidade delas conseguirem se aproximar de seus clientes e fornecedores, a fim de desenvolverem produtos e compartilharem informações e tecnologias.

A elaboração de estratégias competitivas é fundamental para a competitividade organizacional. Porter (1991), analisa a estratégia competitiva como uma das atividades essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado o qual estão inseridas.

Para Ferraz (1997, p. 09) :

“a vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações com fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento da empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infra-estrutura, a aspectos de natureza legal, entre outras”.

Segundo Porter (1991), Em uma estratégia de vantagem competitiva a empresa necessita observar vários fatores importantes para seu desenvolvimento. A influencia dos fornecedores, a organização interna da empresa, os canais de distribuição e o comprador são agentes importantes para o desenvolvimento de uma estratégia de vantagem competitiva. Estes elementos compõem o chamado sistema de valores onde cada um destes agentes influencia no desempenho geral da organização. A obtenção da vantagem competitiva depende da observação de toda a cadeia de valores desde os fornecedores até os compradores. A empresa não pode apenas analisar a sua cadeia de valor individualmente, sendo que as cadeias de valores dos outros elementos podem influenciar significativamente a organização para a obtenção de vantagem competitiva.

No ambiente competitivo as organizações a todo o momento buscam desenvolver estratégias que as tornem mais competitivas. Em conseqüência deste mercado globalizado o aspecto competitivo das empresas de pequeno e médio porte torna-se fragilizado pela concorrência global.

Segundo Casarotto (1998), com a globalização cada vez mais acentuada os riscos para as pequenas e médias empresas estão aumentando rapidamente. Causados pela globalização da economia e os crescentes avanços tecnológicos, principalmente pela tecnologia da informação, onde facilmente grandes empresas localizadas em diferentes partes do mundo podem oferecer concorrência para as empresas locais. Com isto, dificilmente as empresas de pequeno e médio porte conseguiram se manterem competitivas no mercado atuando isoladamente.

Este ambiente é analisado por Porter (1992) no modelo de estratégia competitiva baseada curva “U” de rentabilidade x fatia de mercado. Nesta definição as empresas que estiverem nas extremidades da curva “U” normalmente terão boa rentabilidade e as que se posicionarem no meio-termo terão baixa rentabilidade. Isto se justifica pelo posicionamento das empresas em relação a diferenciação de produtos e a liderança de custos, assim a empresa pequena poderia se posicionar na diferenciação do produto, implicando na ênfase de produtos sob encomenda ou com grande nobreza. Já a empresa de grande porte se posicionaria na competição pela liderança de custos, ou seja, produzir em larga escala, padronizando seus produtos e com baixo custo final. Nesta visão estratégica as empresas pequenas poderiam apenas obter rentabilidade fabricando produtos diferenciados para um limitado nicho de clientes. Já as empresas que estão posicionadas na curva inferior do “U”, como as médias empresas teriam baixo poder competitivo e baixa rentabilidade.


  1. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NO CENÁRIO GLOBAL


No cenário globalizado em que vivemos ser competitivo é fundamental para as empresas manterem-se e evoluírem nos mercados onde estão inseridas. A todo o momento empresas de grande porte fazem fusões e alianças com a finalidade de tornarem-se mais competitivas.

A competitividade enfrentada pelas empresas nos últimos anos esta colaborando para o surgimento de um novo modelo organizacional, onde o individualismo, observado em várias décadas atrás, está sofrendo uma profunda mudança para a era das alianças estratégicas (Castells, 1999).

Neste novo ambiente competitivo, as empresas de pequeno e médio porte, por sua vez, estão a cada momento mais vulneráveis a este novo modelo organizacional, pois, a concorrência em que algumas décadas atrás era praticamente local passa a ser global. As novas tecnologias de informação disponíveis nos últimos anos são instrumentos fundamentais para que a competição entre as empresas se torne mais ágil.

Segundo Mcfarlan (1998), as novas tecnologias da informação são capazes de alterar a competição entre as empresas. Com a crescente redução nos custos da tecnologia da informação as organizações deixam de utilizar esta tecnologia apenas como apoio a escritórios e passam a utiliza-la na obtenção de vantagem competitiva.

Para Castells (1999), a informação e o conhecimento são fatores importantes para o desenvolvimento. Através das tecnologias de informação as organizações geram conhecimentos que aumentam sua eficiência produtiva e competitiva.

Neste cenário a informação se torna fator essencial para que as organizações consigam manter-se competitivas. Segundo Castells (1999, p.88), “nos últimos anos está surgindo uma nova economia, chamada por ele de economia informacional, onde se forma uma economia em rede capaz de aplicar seu progresso em tecnologia, conhecimentos e administração da própria tecnologia”.

A partir deste novo ambiente competitivo as empresas de pequeno e médio porte, muitas vezes fragilizadas pelos recursos escassos, necessitam buscar alternativas para serem competitivas. Segundo Casarotto, (1998), sem dúvida nenhuma a globalização veio para ficar, colaborando para que a qualquer momento uma empresa possa ver surgir um concorrente produzindo melhor e mais barato. Segundo o autor a forma de se diminuir os riscos das pequenas e médias empresas é a formação de alianças estratégicas.

Para Thompson e Formby (1998), as alianças estratégicas são acordos entre empresas onde o objetivo é a cooperação de conhecimentos para a obtenção de vantagem competitiva sustentável. Com a formação de alianças estratégicas as empresas conseguem competir em escala global preservando suas individualidades. Já para Berney e Hesterly citados em Cabral (1999), existem dois tipos de alianças estratégicas: as alianças contratuais e as joint ventures. Nas alianças contratuais as relações entre os parceiros são realizadas através de contratos, cujo propósito é desenvolver, planejar, comprar, comercializar, etc. produtos ou serviços com a finalidade de cooperação entre as partes, sem com isto perder suas individualidades com a formação de uma nova firma. Já nas Joint ventures os parceiros fornecem capital e recursos tendo como objetivo a criação de uma nova empresa que deverá gerir estes recursos.

A formação de alianças estratégicas possibilita que as organizações compartilhem seus conhecimentos individuais e tornem-se mais competitivas no cenário global. Para Porter (1990), as inter-relações entre empresas possibilitam a obtenção de vantagem competitiva, pois compartilham atividades nas cadeias de valores, reduzindo assim seus custos, aumentando a diferenciação e transferindo know-how gerencial entre as cadeias de valores individuais.

Em uma aliança estratégica a colaboração é um importante fator para as empresas construírem vantagem competitiva sustentável em seu setor. Segundo Bleeke e Ernst (2001), a concorrência predatória e os outros tipos de competição baseadas no individualismo das empresas não mais garantem a melhoria de seus produtos e serviços para a obtenção de lucratividade. A formação de parcerias com a função de cooperar para competir é um das formas que as firmas do mesmo setor possuem para compartilhar conhecimentos e com isto serem competitivas de forma duradoura.

O compartilhamento e aquisição de conhecimentos são fatores importantes para o aprendizado organizacional. Com a formação de alianças estratégicas as organizações criam um ambiente favorável à aquisição e troca de conhecimentos, pois, compartilham suas diversas competências. Segundo Senge (1990), o processo de aprendizagem organizacional a partir de seus conhecimentos adquiridos ou compartilhados colabora para a empresa ser competitiva de forma duradoura. O sucesso das organizações está na capacidade de aprenderem mais rápido do que seus concorrentes e assim obter vantagem competitiva sustentável. O aprendizado organizacional é um importante fator a ser considerada para as alianças estratégicas tornarem-se competitivas, pois tornam as organizações capacitadas a desenvolver sua criatividade e de transferir e adquirir conhecimentos a partir das relações com outras organizações. (FLEURY, M. 1997).

Esta troca de conhecimentos entre empresas participantes de alianças estratégicas se tornou viável a partir das novas tecnologias de informação. Na visão de Porter (1990) a tecnologia afeta a vantagem competitiva em uma empresa se estiver relacionada ou a redução de custos ou o processo de diferenciação. Os avanços tecnológicos podem tornar viáveis as inter-relações entre organizações, pois especificamente a tecnologia da informação poderá afetar a redução de custos e flexibilidade de troca de informações entre organizações participantes de uma aliança.

Segundo Freemann citado em Castells (1999), as novas tecnologias de informação constituem um novo paradigma tecnológico tendo como características principais: a informação, à penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias, à lógica das redes, a flexibilidade, a convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente integrado.

A obtenção de vantagem competitiva a partir da formação de alianças estratégicas conduzem as organizações a um crescimento competitivo e de suas competências em geral. É importante salientar que existem fontes de vulnerabilidade como de sucesso na constituição de alianças estratégicas. Segundo Kanter (1997) citado em Cabral (1999, p.136), as razões que geralmente ocasionam a vulnerabilidade entre as parcerias são: mudanças estratégicas; diferentes níveis de comprometimento; desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações; desequilíbrio de benefícios; confiança prematura e sem salvaguardas institucionais; lealdade conflitantes; subgerenciamento; falta de comprometimento na alocação de recursos; conflitos sobre o escopo; integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum; e apego à política interna corporativa dos parceiros individuais. Como fontes de sucesso para as alianças estratégicas o autor identifica as seguintes:

 Excelência Individual – todos os parceiros são fortes e têm algo de valor. Suas motivações são positivas (perseguir oportunidades);

 Importância – o relacionamento preenche objetivos estratégicos críticos para todos.

 Interdependência – há uma complementariedade de ativos e habilidades de tal modo que nenhum dos parceiros pode conseguir sozinho aquilo que todos conseguem por meio da aliança.

 Investimento – obedecendo a acordos, os parceiros investem um no outro como forma de sinalizar o comprometimento de longo prazo.

 Informação – a comunicação é razoavelmente aberta. Os parceiros compartilham as informações necessárias ao funcionamento da aliança.

 Integração – os parceiros, ao mesmo tempo professores e aprendizes, desenvolvem não apenas formas compartilhadas de operação, mas também amplas ligações entre muitas pessoas e muitos níveis.

 Institucionalização – a aliança é formada e apóia-se em uma complexa estrutura de apoio que cobre desde os vínculos legais até os sociais e permite o compartilhamento de valores.

 Integridade – os parceiros comportam-se de modo mutuamente honroso para justificar e aumentar a confiança mútua.
3. AS REDES DE EMPRESAS COMO FATOR COMPETITIVO PARA AS ORGANIZAÇÕES DE MICRO E PEQUENO PORTE.

Para as empresas de pequeno e médio porte serrem competitivas no cenário global a formação de alianças estratégicas, mais precisamente a formação de redes de empresas torna-se uma alternativa estratégica a qual poderá permitir a competição de forma mais igualitária com as grandes organizações. Segundo Zawislak et al (2002), esta forma de estratégia busca a partir das relações cooperativas entre firmas obter vantagem competitiva.

No modelo de estratégia competitiva anteriormente apresentada por Porter (1992), a única forma de uma pequena empresa competir seria através da diferenciação. Segundo Casarotto (2001), a partir do modelo de estratégia competitiva de Porter, elaborou-se um novo gráfico, onde as relações cooperativas constituem uma nova alternativa de concorrência para as pequenas e médias empresas, chamada de redes flexíveis ou redes topdown de empresas.




Fonte: Casarotto (2001).
Segundo Zawislak et al (2002):

“as redes de empresas pode ser definidas como um aglomerado de empresas (não necessariamente estabelecidas no mesmo espaço geográfico) cujas competências individuais, desde que ligadas umas às outras, geram um sistema que, a rigor, pode ser visto como um organismo economicamente mais eficiente do que a simples soma das partes.”
Conforme Zawislak et al (2002 pg. 68), para que se possa compreender as formações de redes de empresas é necessário analisar um conjunto de características que deve ser levado em consideração na formação deste tipo de aliança estratégica.


  1. Atmosfera Industrial: para a formação de uma atmosfera industrial específica é necessário que as empresas estejam direcionadas a um objetivo em comum, ou seja, não basta simplesmente o agrupamento de várias empresas.

Neste sentido, a atmosfera industrial de uma rede deve caracterizar-se pelos seguintes aspectos.

    • conhecimento e tecnologia específicos;

    • mobilidade do conhecimento;

    • identidade industrial comum;

    • estratégia coletiva específica;

    • efeitos de aprendizagem, traduzidos em capacitação e inovação;

    • mão-de-obra adaptada e adequada às necessidades (específicas) da rede;

    • rede específica, estabelecida e conhecida de fornecedores, de subcontratação e de prestação de serviços;

    • clientes específicos claramente definidos .




  1. Infra-estrutura: a infra-estrutura é o elemento capaz de criar a atmosfera industrial, a infra-estrutura pode ser do tipo institucional, pública e/ou privada. a infra-estrutura pode ser caracterizada pela oferta de serviços necessários às empresas tais como: saneamento, fontes de energia, rodovias, transporte, etc. no caso de infra-estrutura pública. Já a infra-estrutura privada poderá contribuir com a oferta de profissionais qualificados tais como os consultores, serviços técnicos entre outros. As organizações de apoio se caracterizam por disponibilizar apoio científico e tecnológico, nesta categoria se enquadram as universidades, os centros tecnológicos e de pesquisa.

  2. Referência Geográfica: a proximidade geográfica não é fator decisivo para a formação das redes como já foi dito anteriormente. Nos casos onde a proximidade for importante fator para a competitividade, como nos conglomerados, as redes obterão vantagem local e coletivamente. Já nas redes onde a localização não é fator determinante a complementaridade e as externalidades deverão ser obtidas de modo individual, contendo um elo de ligação entre as empresas, que muitas vezes poderá ser de uma empresa-lider.

  3. Formas de interação e complementaridade: as formas de interação e complementaridade poderão ser do tipo direta e indireta. No primeiro caso existem relações devidamente formalizadas entre as empresas que compõe a rede. Já na interação indireta não existem relações formais, apesar disso, são geradas complementaridades na forma de economias de localização. Esse é o caso dos conglomerados em que um grupo de empresas sem relação específica obtém e ganhos a partir das economias de localização.

  4. Padrão de coordenação: qualquer tipo de organização necessita buscar uma forma de coordenação, nas redes isto ocorre basicamente em dois tipos de coordenação, a coordenação sob forma de redes topdown e sob forma de redes flexíveis.


3.1 Redes Topdown.
A formação de uma rede topdown baseia-se na relação entre uma grande empresa de um determinado setor, a chamada rede “mãe”, onde esta empresa passa a ter relações com várias empresas de pequeno e médio porte as quais fornecem insumos necessários para a produção da empresa “mãe”. Geralmente estas empresas competem por liderança de custo (Casarotto, 2001).



Modelo de rede topdown. Fonte: Casarotto (2001).


3.2 Redes flexíveis.
O modelo de redes flexíveis apresentado por Casarotto (2001, pg. 37):
“tem sido o sustentáculo de economias altamente desenvolvidas como a da região da Emilia Romagna, na Itália. As empresas unem-se por um consórcio com objetivos amplos ou mais restritos. Num consórcio de formação de produto, por exemplo, várias empresas podem produzir partes de um equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido tecnicamente por um consórcio. Esse consórcio simula a administração de uma grande empresa, mas tem mais flexibilidade de atendimento a pedidos diferenciados”.

Segundo Casarotto (2001), a formação de redes flexíveis não é algo que acontece repentinamente, além do aspecto cultural que uma formação deste tipo necessita, é importante a participação de entidades que estejam ligadas aos aspectos de desenvolvimento regional sustentado como as associações de pequenas empresas.

Modelo de Rede Flexível. Fonte: Casarotto (2001).


Neste modelo de rede flexível apresentado por Casarotto (2001), os consórcios tem como finalidade a cooperação entre empresas com objetivos específicos, é o caso dos consórcios de exportação, onde o consorcio atua como mediador das relações entre as empresas e negociador com futuros clientes internacionais. As principais funções de um consórcio de exportação descrita por Casarotto são:


  • identificação das oportunidades de mercado;

  • análise das necessidades da empresa e definição conjunta do perfil dos potenciais parceiros;

  • identificação dos potenciais parceiros nos mercados internacionais de interesse;

  • assistência à empresa sócia nas primeiras fases de negociação.



3.3. A experiência das redes de cooperação no Estado do Rio Grande do Sul.
No estado do Rio Grande do Sul a partir do programa desenvolvido pelo governo do estado, chamado redes de cooperação, foram criadas redes de empresas com a finalidade de aumentar a capacidade competitiva das empresas de pequeno e médio porte.
Segundo SEDAI (2002) as redes de cooperação:
 “reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a independência e a individualidade de cada participante. Sendo assim, a formação de uma rede permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a novas tecnologias”.
Conforme informativo da SEDAI (2002), este programa é realizado a partir de parcerias firmadas entre universidades e o governo do estado o qual repassa metodologia para os consultores que atuarão desde a sensibilização até a formação das redes de empresas, sem que estas necessitem custar às assessorias técnicas.

CONCLUSÃO
O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos principais fatores que levaram as empresas de um modo gral a buscar qualificações e conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas.

Os fatores como inovação, controle de custos entre outros vem sendo utilizados como estratégias competitivas com a finalidade de obter a liderança de mercado.

No caso das pequenas e médias empresas, observadas neste estudo, a capacidade de inovação e diferenciação estão intimamente relacionados a aquisição e desenvolvimento de tecnologias. Como observado anteriormente o acesso a essas novas tecnologias necessitam de altos investimentos, o que de modo em geral é um fator limitante para estes tipos de organizações.

Concorrer neste ambiente não é tarefa fácil para as pequenas e médias empresas. A formação de alianças estratégicas vem sedo ultimamente uma estratégia de vantagem competitiva utilizadas para o desenvolvimento sustentável destas empresas.

As alianças estratégicas, mais especificamente as redes de empresas, atualmente é uma estratégia que procura aumentar as competências individuais das empresas através da cooperação entre elas.

Desta forma, como é o caso do Estado do Rio Grande do Sul e da região da Emilia Romagna na Itália, está sendo criado um novo tipo de organizações capazes de fazerem frente aos desafios competitivos criados neste ambiente altamente competitivo.


BIBLIOGRAFIA
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CASAROTTO, Nelson Filho. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1998.

CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.

FERRAZ, J.C; KUPFER, B; HAUGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

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