Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga




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3. EL NÚCLEO "DURO" DE LAS HABILIDADES "BLANDAS"


• Los equipos que se encargan del almacenamiento de las materias primas de Lucent Technologies no sólo deben poseer los conocimientos técnicos requeridos sino también la capacidad de escuchar y comprender, de trabajar en equipo, de motivar a los demás, de comprometerse, de ser flexibles y de confiar en sus compañeros.

• La experiencia técnica y la precisión analítica resultan esenciales para trabajar en el Centro Médico de la Universidad de Nebraska, pero no lo son menos competencias emocionales tales como las habilidades interpersonales, la innovación, la capacidad de liderazgo, el establecimiento y consolidación de redes.

• En Amoco, el gigante petroquímico, el pensamiento analítico y la experiencia resultan fundamentales para el desempeño óptimo en el campo de la ingeniería y el manejo de la tecnología informática, pero no son menos importantes la autoconfianza, la flexibilidad, la motivación de logro, la orientación hacia el servicio, la cooperación, el trabajo en equipo y la capacidad de influir en los demás y de promover su desarrollo.

Estos ejemplos, extraídos de cientos de horas de entrevistas y evaluaciones realizadas en el puesto de trabajo, resumen la realidad de miles de personas. Después de analizar detalladamente cientos de estos estudios, resulta casi inevitable formular una cuestión hasta el momento inédita: ¿cuál es, en comparación con el intelecto y la experiencia técnica, el papel que desempeña la inteligencia emocional en el campo de la excelencia laboral?

La ratio de la excelencia


He tenido la oportunidad de acceder a los modelos de competencia utilizados en ciento ochenta y un puestos de trabajo diferentes de ciento veintiuna empresas y organizaciones de todo el mundo —lo cual incluye a millones de trabajadores— que manifestaban un amplio grado de acuerdo en cuanto al perfil específico necesario para alcanzar la excelencia en ciertas profesiones. El método de análisis que utilicé consistió sencillamente en determinar la ratio existente entre las habilidades cognitivas o técnicas y las competencias emocionales requeridas para un trabajo, función o campo concreto. Los jefes de proyecto de tecnología informática de Amoco, por ejemplo, subrayaban la existencia de quince aptitudes clave, de las que sólo cuatro eran exclusivamente cognitivas o técnicas mientras que el resto eran competencias francamente emocionales, con lo cual una simple regla de tres nos permite deducir que el 73% de las competencias necesarias para la excelencia identificadas por Amoco son estrictamente emocionales.

La aplicación de este sencillo método a la totalidad de los ciento ochenta y un modelos de competencia estudiados demostró que el 67% de las habilidades esenciales para el desempeño eficaz —es decir, dos de cada tres— son de índole emocional. Parece, pues, que las competencias emocionales son dos veces más importantes que las ligadas al CI y a la experiencia, un hecho que resulta aplicable a todas las categorías y a todo tipo de empresas.

No obstante, para asegurarme de que mis conclusiones no eran meramente casuales, pedí a Hay/McBer que realizaran un análisis independiente (véase, en este sentido, el apéndice 2 para mayores detalles acerca de éste y otros estudios en los que he basado mi investigación). Así pues, Hay/McBer volvió a analizar los datos de cuarenta empresas diferentes para determinar en qué proporción aparecía una competencia dada en los trabajadores "estrella" en comparación con la media, un enfoque levemente diferente del mío para tratar de responder a mi pregunta original. Para ello, Hay/McBer se sirvió de los datos recogidos en cientos de entrevistas y evaluaciones exhaustivas realizadas en el entorno laboral y sus conclusiones no hicieron sino corroborar una vez más la tesis de que, en lo que respecta a la excelencia, las aptitudes emocionales tienen el doble de importancia que las aptitudes meramente técnicas o intelectuales.

Los límites del liderazgo


Las competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del liderazgo, que apunta a lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo más eficaz posible. Es por esto por lo que la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo, genera roces, desalienta la motivación y el compromiso, fomenta la hostilidad y la apatía y, en suma, provoca un menoscabo en el rendimiento laboral de los trabajadores. De este modo, las fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o el mal uso del talento de sus subordinados.

Una de las principales funciones del jefe de proyectos de cierta empresa multinacional dedicada a la alta tecnología consiste en coordinar el funcionamiento de unos doscientos investigadores repartidos por todo el mundo, entrevistarse con los expertos en el desarrollo de nuevos productos, decidir cuáles deberán comercializarse, estimular a los jefes de productos cuya cuota de mercado haya descendido y orientar a los investigadores que lo necesiten.

En opinión de este mismo directivo: «Los sentimientos que se movilizan en estos encuentros suelen ser muy intensos, puesto que las personas que llevan tiempo tratando de comercializar un producto pueden alterarse con mucha facilidad cuando tropiezan con algún obstáculo. Y por ello hay que mantenerse sereno, mostrarse razonable y tratar de diluir cualquier tensión que pueda presentarse. En cualquier caso, usted no sólo debe ser capaz de sostener su propio punto de vista sino que también debe poder exponerlo de un modo que despierte la confianza y el respeto de los demás.

»La mayor parte de nuestros colaboradores —prosigue mi interlocutor— son licenciados en gestión empresarial que dominan a la perfección las herramientas analíticas pero también deben ser capaces de adoptar una perspectiva más general cuando las personas acuden a ellos para exponerles sus temores y sus problemas. De este modo, aunque dispongan de las herramientas técnicas necesarias, también deben hallarse en condiciones de comprender la importancia de una nueva idea y de encontrar la forma más idónea de transformarla en un producto útil.»

Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer un adecuado rapport 5con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras de este mismo directivo: «para poder alentar la confianza de los demás usted debe ser consciente de sí mismo, asumir el punto de vista de los demás y ser también capaz de estar plenamente presente».

Por su parte, Robert Worden, jefe de investigación de Eastman Kodak, afirma que: «De nada sirve sentarse frente al ordenador y realizar un elaborado análisis estadístico si luego no se atreve a presentar estos datos al equipo directivo. Y es que, en este sentido, las habilidades que marcan la diferencia tienen que ver con el hecho de saber relacionarse, hablar y hacerse escuchar; en suma, sentirse a gusto consigo mismo».

Worden señala la existencia de otros tres rasgos distintivos de la excelencia en Kodak. «En primer lugar, hay que hablar del grado de motivación: ¿Se limita usted a cumplir con sus obligaciones desde las ocho de la mañana hasta las cinco de la tarde o dispone de la suficiente energía como para hacer algún sacrificio personal? ¿Es usted una persona con la que resulta difícil trabajar o acaso es un jefe natural? Luego hay que subrayar las habilidades diplomáticas: ¿Tiene usted sensibilidad organizativa? ¿Es capaz de asumir riesgos y de adaptarse a los cambios? ¿Es agresivo y socava la confianza de los demás o es capaz de inspirarles y dirigirles? Y, finalmente, también debemos mencionar la tendencia a la actividad: ¿Está realmente orientado hacia la acción y persevera hasta alcanzar los objetivos deseados?»

Son muchos los directivos de Kodak que han pasado por el departamento de investigación de mercados, incluyendo a su mismo presidente (que pasó ahí siete años). Pero la especial sensibilidad que imprime ese departamento no es más que el comienzo. «Cerca de la mitad de las habilidades que necesitamos son de orden técnico —dice Worden— pero el resto tienen que ver con el dominio '"blando" de la inteligencia emocional, un dominio cuya importancia resulta excepcional para el desempeño de los trabajadores "'estrella''»

Una regla empírica


Las observaciones realizadas por Worden concuerdan con la conclusión de mi estudio sobre cientos de empresas, y según el cual la importancia de la inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en el escalafón.

Mi sospecha se originó en el estudio sistemático de una de las mayores organizaciones del mundo, el gobierno de los Estados Unidos, que cuenta con más de dos millones de empleados y dispone de una estimación detallada de las competencias necesarias para desempeñar adecuadamente casi todo tipo de trabajo. Un estudio que realicé con Robert Buchele, economista del Smith College, nos permitió descubrir que las habilidades técnicas son menos importantes cuanto mayor es el nivel del trabajo que hay que realizar y, en cambio, las competencias propias de la inteligencia emocional adquieren mayor relevancia.

No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un caso excepcional que tuviera muy poca relación con otros sectores me llevó a solicitar un nuevo análisis a Hay/McBer para evaluar la relevancia de la competencia emocional en los puestos directivos y ejecutivos del mundo empresarial. Y sus resultados, basados en la investigación de cientos de altos ejecutivos procedentes de quince multinacionales diferentes —entre las que se hallaban IBM, PepsiCo y Volvo, por ejemplo—, fueron realmente sorprendentes.

Según parece, la única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir, la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una '"visión global" que permita planificar estrategias de acción para el futuro.

Exceptuando, pues, este último caso, la superioridad técnica o intelectual parece tener escasa importancia para el éxito en el desempeño de las funciones directivas. No cabe la menor duda de que, en el nivel de la alta dirección, todo el mundo precisa de un mínimo de competencias cognitivas, pero el hecho de destacar en ellas no garantiza, en modo alguno, el desempeño excelente.

Así pues, la diferencia existente entre los directivos sobresalientes y los mediocres hay que buscarla en el campo de las competencias emocionales. Por esto los directivos más destacados son diestros en habilidades tan marcadamente emocionales como la capacidad de influir en los demás, el liderazgo, la conciencia política, la confianza en sí mismos y la motivación de logro. No resulta aventurado concluir que, como regla general, el 90% del éxito del liderazgo depende de la inteligencia emocional.

Resumiendo, pues, la competencia emocional tiene el doble de importancia que las habilidades meramente cognitivas en el desempeño óptimo de cualquier profesión, algo que en los niveles superiores resulta todavía más acusado.

Las aptitudes mágicas


Donald Peterson, expresidente de la Ford Motor Company, trataba de encontrar una americana deportiva de la talla 43, una talla bastante infrecuente, y llamó para ello a Patrick McCarthy, un experto vendedor de ropa masculina de los almacenes Nordstrom, de Seattle. Pero, después de buscar en el almacén, McCarthy tampoco pudo dar con ella, de modo que Peterson se vio obligado a buscar en vano la prenda por las tiendas de la vecindad. Pocos días después, McCarthy hizo gala de su destreza casi mágica llamando por teléfono a su cliente para decirle que finalmente había localizado la americana que estaba buscando.

McCarthy es una leyenda, el rey indiscutible desde hace quince años de los vendedores de su empresa, poseedora, por cierto, de una reputación intachable de buen servicio al cliente. Una de las razones de que su cartera de ventas gire en torno a los seis mil clientes es que no se limita a atenderles cuando visitan el establecimiento sino que también les llama cuando recibe alguna prenda que cree que puede interesarles. A veces, ha llegado a telefonear a las familias de algunos de sus clientes sugiriéndoles posibles regalos cuando se aproxima su cumpleaños o su aniversario de boda. El volumen de ventas anual de McCarthy, que supera el millón de dólares, contrasta poderosamente con los 80.000 dólares promedio del sector, y evidencia a todas luces la extraordinaria importancia, en términos económicos, que supone la contratación o el mantenimiento de personas diestras en este tipo de competencias emocionales.

Un innovador estudio realizado sobre miles de trabajadores que abarca el amplio espectro que va desde los carteros hasta los abogados nos proporciona una excelente estimación de la importancia económica de los trabajadores "estrella". El estudio, efectuado por John Hunter (experto de la Universidad del Estado de Michigan en este campo) y Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la Universidad de Iowa), comparaba el rendimiento de los trabajadores "estrella", es decir, de los que ocupan el 1% superior de la lista (como Patrick McCarthy) con el de los trabajadores mediocres, encontrando un valor económico que aumenta en función de la complejidad del trabajo:

• En los trabajos más sencillos —como obreros u oficinistas, por ejemplo—, los que ocupan el 1 % superior rinden tres veces más que quienes se hallan en el 1 % inferior.

• En los trabajos de complejidad media —como mecánicos o vendedores, por ejemplo—, los trabajadores "estrella" son doce veces más productivos que quienes ocupan el nivel inferior, es decir, que una sola persona que se halle en la cúspide equivale a doce de los que están en el escalón más bajo.

• Entre las profesiones más complejas —como agentes de seguros, jefes de contabilidad, abogados y médicos, por ejemplo—, el valor económico añadido de los profesionales que ocupan el 1% superior llega al 127% (¡y hay que señalar que, en este caso, la comparación no se realizó con quienes ocupaban los niveles inferiores de la escala sino con los que se hallaban en los niveles intermedios!).

El valor económico de la competencia emocional en los puestos directivos


El ascenso de un director general que trabajaba en una filial de un gran complejo industrial suramericano desencadenó una lucha entre sus seis posibles sucesores que terminó destruyendo su unidad como equipo directivo. Esta situación llevó a la empresa a requerir los servicios de una asesoría para poder determinar las ventajas y los inconvenientes de cada uno de ellos y poder así disponer de más elementos de juicio para decidir quién ocuparía el puesto vacante.

El ejecutivo número 1 era el que tenía más experiencia, parecía ser el más inteligente del grupo y habría sido, sin duda, el elegido en el caso de que la empresa se hubiera atenido a los criterios habituales. Pero lamentablemente carecía de las cualidades sociales y personales propias de la inteligencia emocional. El ejecutivo número 2 parecía un candidato idóneo, pues poseía una gran experiencia al tiempo que una notable inteligencia emocional. Y el número 3, por su parte, superaba francamente en inteligencia emocional a sus compañeros pero se hallaba en ligera desventaja en lo que respecta a la experiencia y el CI. La decisión final —que llevó a la elección del ejecutivo número 3— tuvo en consideración que una de las principales tareas del nuevo director general sería la de volver a poner en marcha al equipo ejecutivo, una tarea que exigía un elevado grado de eficacia interpersonal. Según explicó el asesor contratado: «la notable inteligencia emocional del nuevo director general facilitó su aceptación por parte de los ejecutivos que aspiraban al puesto». Bajo su dirección —añade el asesor— la compañía «ha llegado a convertirse en la más eficaz del país en su sector y ha alcanzado las cotas de productividad más elevadas de toda su historia».

Es razonable pues que, si la inteligencia emocional de quienes ocupan los puestos más elevados es capaz de propiciar este tipo de logros, se cuide mucho este aspecto, porque la trascendencia económica de su actividad es mucho mayor que la de los administrativos, pongamos por caso. En los casos más extremos, los directores generales "estrella" pueden llegar a multiplicar por millones los beneficios de una gran empresa, mientras que los más torpes, por su parte, pueden terminar abocándola al desastre.

En los trabajos propios de los niveles inferiores, que no requieren tanta complejidad, existe una relación más o menos directa entre las habilidades cognitivas de la persona y su desempeño laboral, de tal modo que el operario de una máquina o el oficinista inteligente, harán mejor su trabajo que quienes no sean tan brillantes. Pero, como ya hemos visto en el capítulo 2, en los niveles más complejos —como ejecutivos, ingenieros y científicos, por ejemplo—, el CI y la destreza práctica no son adecuados predictores; no son más que habilidades umbral para acceder a esos puestos pero no nos permiten determinar quiénes acabarán sobresaliendo en el desempeño de su profesión.

El análisis realizado por Hunter en torno a la extraordinaria diferencia existente entre el rendimiento económico de los peores profesionales y los mejores en los trabajos más complejos demuestra que la inteligencia emocional no constituye un factor subsidiario sino la esencia misma del desempeño de los trabajadores "estrella".

¿Cuál es el valor de un trabajador "estrella"?


Un pequeño equipo de jefes de venta de la RCA aumentó su volumen anual de ventas en más de diez millones de dólares. Pero no fue porque tuvieran un mayor conocimiento técnico sino simplemente porque poseían un buen abanico de habilidades interpersonales.

Este caso forma parte de los miles recogidos por Lyle Spencer Jr., discípulo de McClelland y director de investigación y tecnología de la Hay/McBer de Boston. Pero ¿cuál es, en suma, la razón que explica el apabullante éxito de estos directivos?

Según me relató el mismo Spencer: «La mayor parte de los jefes de ventas se limitan a pasar el menor tiempo posible con sus clientes, el tiempo estrictamente necesario para asegurarse de que quedan satisfechos. Pero los trabajadores "estrella", por su parte, no se limitan a mantener su cartera de clientes sino que tratan de aumentarla pasando mucho más tiempo con ellos, cuidándoles, invitándoles y explicándoles las ventajas de las nuevas tecnologías y de los nuevos productos. En este caso, lo más importante, sin duda, es el modo como consolidan la relación con sus clientes, tratando de incidir en los aspectos que más les interesan y entusiasman, y sabiendo adaptar las características del producto a las necesidades y los deseos de aquéllos».

Uno de los campos en los que curiosamente más incide la inteligencia emocional es el de la programación informática, un campo en el que la eficacia de la elite que ocupa el 10% superior es un 320% mayor que la de los programadores promedio, algo que, en el caso de las rara avis que conforman el 1% más elevado ¡llega a alcanzar el 1.272%!

«Pero las habilidades —prosigue Spencer— que marcan la diferencia en el ámbito de la programación informática no son estrictamente técnicas sino que tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo. En este sentido, los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas, en suma, que no compiten sino que colaboran.»

Los beneficios económicos de estas competencias son ciertamente espectaculares. En un estudio realizado con vendedores de cuarenta y cuatro de las empresas enumeradas en Fortune 500 —que incluía a AT&T, IBM y PepsiCo, por ejemplo—, Spencer trató determinar el valor exacto de los mejores vendedores comparados con los vendedores promedio, descubriendo que, mientras que la media no superaba los 3 millones por persona, el 10% superior alcanzaba los 6,7 millones de dólares, es decir, más del doble. Y si tenemos en cuenta que, en aquella época, el salario medio de un vendedor giraba en torno a los 42.000 dólares al año, ello significa que el valor añadido de los trabajadores "estrella" era de 3,7 millones de dólares ¡cuarenta y ocho veces su salario!"

El punto crítico


Las competencias no aparecen aisladas sino en grupos. Y el hecho es que, para que una persona alcance una actuación descollante, no basta con que destaque en uno de esos grupos sino que debe hacerlo en varios a la vez. David McClelland descubrió que los trabajadores ''estrella" no sólo demuestran un talento singular —como, por ejemplo, la iniciativa o la influencia— sino que también presentan una especial fortaleza en cada uno de los cinco grandes dominios en que anteriormente categorizábamos la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatia y habilidades sociales).

Sólo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó el «punto crítico», una condición que permite descollar como trabajador "estrella" y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas.

«Cuando usted alcanza el "punto crítico" aumentan considerablemente las probabilidades de que su actuación sea más que destacada —explica Mary Fontaine en relación a sus estudios sobre IBM y PepsiCo—. El "punto crítico" puede depender de la frecuencia con que uno acredite las competencias más importantes, de su grado de desarrollo o de lo adecuadamente que sea capaz de manifestarlas.»

El 87% de los ejecutivos de PepsiCo que alcanzaron el "punto crítico" —es decir, que estaban fuertes en no menos de seis de los distintos aspectos que configuran la totalidad del abanico de las competencias emocionales— se hallaba en el tercio superior de la clasificación de rendimiento de la empresa (tal como se reflejó en las bonificaciones salariales que recibieron).

Y estas competencias emocionales no sólo sirven para predecir adecuadamente el éxito en las delegaciones de la compañía enclavadas en los Estados Unidos sino también en el resto del mundo (como mostraba también este mismo estudio con el 82% y el 86% de los ejecutivos de las delegaciones de la empresa en Europa y Asia, respectivamente).

Por otra parte, la carencia de estas competencias demostró tener consecuencias nefastas. En Europa, por ejemplo, los ejecutivos que carecían de ellas sólo mostraron un índice sobresaliente el 13% de las ocasiones, una cifra que, en el caso de Asia, era tan sólo del 11% mientras que en América llegaba al 20%.

Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grandes grupos siguientes:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

Empatia, confianza en uno mismo y capacidad de alentar al desarrollo de los demás.

Los jefes de departamento dotados de estas cualidades suelen superar un 15 y un 20% en sus estimaciones de rendimiento laboral mientras que los que carecen de ellas suelen quedar un 20% por debajo de ellas.

Pero, como demostró una investigación llevada a cabo en cierta compañía aseguradora, el "punto crítico" no sólo es importante en el caso de los ejecutivos. En este sentido, el volumen de las ventas de los agentes que presentan carencias más acusadas en el campo de la inteligencia emocional —como la confianza en uno mismo, la iniciativa y la empatia— no superó los 54.000 dólares mientras que el de aquéllos que poseen entre cinco y ocho de estas competencias clave alcanzaron una cifra muy superior que giraba en torno a los 114.000 dólares.

Las pérdidas provocadas por la movilidad laboral


Del mismo modo que la competencia emocional aumenta claramente el valor añadido de nuestro trabajo, su ausencia comporta también el elevado coste de la movilidad laboral. Lyle Spencer ha estimado que el coste real para una empresa del abandono de uno de sus empleados equivale a un año completo de su sueldo. Y este precio no sólo se debe al hecho de tener que buscar un sustituto sino también a que, durante todo ese tiempo, la empresa debe seguir ofreciendo el mismo nivel de servicio a sus clientes y a la disminución del rendimiento de quienes tienen que hacerse cargo de la formación del nuevo empleado.

Así pues, el coste real del abandono de muchos empleados resulta —aunque se trate de puestos muy poco remunerados— muy elevado. Por ejemplo, el promedio estimado de la movilidad laboral en el campo de los seguros y el comercio supera el 50% anual, especialmente entre los nuevos empleados. Pero cuando el empleado que abandona su puesto es un alto ejecutivo, los costes pueden llegar a ser extraordinarios, ya que el dinero que debe pagar una empresa por reemplazar a un ejecutivo se cifra en torno a los cientos de miles de dólares.

En cierta firma de refrescos de consumo mundial se utilizaron métodos convencionales —que ignoran las competencias emocionales— para seleccionar a los jefes de sección, con el resultado de que el 50% de ellos sólo permanecieron en su puesto durante dos años (en la mayor parte de los casos por no desempeñar adecuadamente sus funciones), a lo que hay que añadir que el proceso de selección tuvo un coste global cercano a los 4 millones de dólares. Sin embargo, cuando la empresa comenzó a tener en cuenta también competencias tales como la iniciativa, la confianza, el liderazgo etcétera, el promedio de permanencia aumentó considerablemente y, en un plazo de dos años, sólo hubo un 6% de jefes de sección que dejaron su puesto de trabajo."

Consideremos ahora tres casos, todos ellos relacionados con el campo de las ventas, aunque en sectores industriales muy diferentes. Los agentes de ventas seleccionados por L'Oréal, el gigante de la cosmética, basándose en la inteligencia emocional, permanecieron en su puesto de trabajo, a lo largo del primer año, un 63% más que aquéllos otros que habían sido seleccionados ignorando este tipo de competencias. El 90% de los representantes que acababan de ser contratados por una conocida empresa informática en función de su competencia emocional concluyeron su periodo de formación, mientras que sólo lo hicieron el 10% de quienes no habían sido seleccionados atendiendo a este criterio. Los vendedores de cierta industria nacional del sector del mueble que habían sido contratados en función de sus competencias emocionales clave experimentaron, durante su primer año de trabajo, una tasa de abandono un 50% inferior a la de aquéllos que habían sido contratados en función de otros criterios.

El fracaso del director general


Después de asistir a una de mis conferencias sobre inteligencia emocional, el director general de cierta empresa —una de las más importantes de su sector— me confesó la razón por la cual, en lugar de ascender al jefe de contabilidad —que llevaba muchos años trabajando en la empresa—, acabó despidiéndole: «Tenía un talento extraordinario —dijo—, era intelectualmente brillante y poseía una mente muy incisiva. No tenía parangón en el manejo del ordenador y era un auténtico mago con los números. Por ello, a fin de cuentas, era jefe de contabilidad.

»Pero a pesar de todo ello, hubiera sido un pésimo jefe, porque no era una persona especialmente agradable sino que solía mostrarse brusco y desconsiderado. Y en la interacción con los grupos se mostraba torpe, carecía de toda sensibilidad e incluso adolecía de toda vida social, hasta el punto de que, a los cuarenta y cinco años, se hallaba completamente solo, no tenía amigos y pasaba todo el tiempo trabajando. Era, en suma, una persona unidimensional, razón por la cual acabé despidiéndole.

»Si sólo hubiera poseído —prosiguió mi interlocutor— el 5% de las habilidades que usted ha enumerado, hoy en día seguiría en su puesto de trabajo.»

Este ejemplo encaja perfectamente con las conclusiones de una investigación realizada con altos ejecutivos que habían acabado fracasando y que compartían los siguientes rasgos:

Rigidez: Incapacidad para adaptarse a los cambios de la política de la empresa e incapacidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentación sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Se trata, en suma, de personas que no han desarrollado la capacidad de escuchar y de aprender.

Relaciones muy pobres: Entre los factores más frecuentemente citados se hallan las críticas muy severas, la insensibilidad o las exigencias exageradas que terminan confundiendo a sus subordinados.

Estos rasgos demostraron ser verdaderos obstáculos hasta para los ejecutivos más brillantes y dotados. Cierto ejecutivo se refirió a un colega fracasado del siguiente modo: «Es un gran estratega y posee un elevado sentido de la ética pero desprecia a las personas y sólo sabe demostrar su inteligencia menospreciando a los demás. Son muchas las personas que han tratado de ayudarle a superar esta desventaja pero, hasta el momento, parece tratarse de un caso perdido».

La flexibilidad constituye el opuesto de la rigidez. «El liderazgo ágil y la capacidad para recurrir a diferentes estilos directivos con personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa —desde los vendedores hasta la alta dirección— exigen una buena dosis de empatia y autocontrol emocional. Y la flexibilidad resulta imprescindible para el liderazgo y la formación.» Como dijo Patrick O'Brien, antiguo vicepresidente de ventas para Norteamérica de la Johson Wax: «en nuestra opinión, la falta de flexibilidad constituye un gran obstáculo para avanzar».

En este sentido, la diferencia existente entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuación.

Autocontrol: Los jefes que fracasan soportan mal la presión y tienden al mal humor y los ataques de cólera. El ejecutivo con éxito, por su parte, no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas sino que aun en medio de la crisis, mantiene su serenidad, su confianza y su responsabilidad.

Responsabilidad: El grupo de los fracasados suele reaccionar defensivamente ante los errores y las críticas, negándolas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores, por su parte, asumen sus responsabilidades, admiten sus posibles fallos y errores, toman medidas para solucionar los problemas y siguen adelante sin dar más vueltas a lo ocurrido.

Fidelidad: Los errores suelen estar ligados al exceso de ambición, el deseo de seguir adelante a expensas de los demás. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que estén llevando a cabo y conceden a todo ello más importancia que el hecho de tratar de impresionar a toda costa a su propio jefe.

Habilidades sociales: Los líderes que fracasan son poco empáticos y sensibles, y de este modo suelen exhibir un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia hacia sus subordinados. Y, aunque hay algunos que de vez en cuando se muestren encantadores e incluso parezcan estar interesados en los demás, esto termina revelándose como una mera fachada. Los directivos triunfadores, por su parte, se muestran empáticos y sensibles, y son considerados y respetuosos con todo el mundo, tanto superiores como subordinados.

Establecimiento de vínculos y aprovechamiento de la diversidad: La insensibilidad y las estrategias manipuladoras de los directivos fracasados revelan en suma, su incapacidad para establecer una red de cooperación y relaciones provechosas. Los directivos con éxito, por su parte, son mucho más capaces de aprovechar la diversidad y de llevarse bien con casi todo el mundo.

El talento más característico de nuestro tiempo:
La visión de conjunto


Claudio Fernández—Aráoz, delegado en Buenos Aires de Egon Zehnder International y encargado como "cazatalentos", llevó a cabo un estudio comparativo entre doscientos veintisiete ejecutivos de éxito y un grupo de veintitrés que habían terminado fracasando. Su investigación demostró que éstos últimos no habían fracasado por falta de inteligencia o de habilidades técnicas —ya que todos ellos poseían un elevado CI y una sólida formación técnica— sino que su carencia más patente tenía que ver —en todos los casos— con las competencias propias de la falta de inteligencia emocional (arrogancia, excesiva confianza en sus recursos intelectuales, incapacidad para adaptarse a las fluctuaciones ocasionalmente desorientadoras de la economía de su ámbito geográfico y desprecio por la colaboración y el trabajo en equipo).

Las investigaciones similares realizadas en torno al éxito y el fracaso de los ejecutivos llevadas a cabo en Alemania y Japón han revelado la presencia de la misma pauta, ya que no se trata tanto de una carencia ligada al CI o la cualificación técnica como a la falta de inteligencia emocional. Las tres cuartas partes de los directivos fracasados de Alemania parecen mostrar alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, una cifra que, en el caso de Japón, parece ser ligeramente superior al 50%.

En el caso de Suramérica, el déficit de la inteligencia emocional parece ir también acompañado de un cierto grado de fracaso pero sin alcanzar, no obstante, la importancia que tiene en Alemania y Japón. Como me dijo Fernández—Aráoz: «En los últimos años, Suramérica ha experimentado cambios extraordinarios, como la inflación desbocada, la inestabilidad política, el paso de una economía controlada a otra liberal etcétera. Y, cuando las cosas cambian tan rápidamente —a veces de un día para otro—, la experiencia no parece ser tan importante como la flexibilidad. En estas circunstancias es preciso mantener un contacto muy estrecho con las personas con quienes se trabaja, con los clientes, con los proveedores y con todo el mundo simplemente para poder estar al tanto de lo que ocurre. Continuamente aparecen nuevas empresas, nuevas fusiones, nuevas tecnologías y nuevas reglas. Y hemos constatado que, en esta atmósfera tan inestable, la falta de inteligencia emocional termina abocando inevitablemente al fracaso. Y ésta es una lección que todos deberíamos aprender».

O, como resumía Kevin Murray, jefe de prensa de la British Airways: «las empresas que deben afrontar grandes cambios son las que más necesitan de la inteligencia emocional».

El principio de Peter:
demasiada universidad y poca guardería


Un joven ingeniero que había terminado la carrera con unas calificaciones excelentes entró a trabajar en una empresa dedicada a la ingeniería medioambiental de la que no tardó en ser despedido. Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo —me comentó su jefe—, era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva. Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal.

»También hacía caso omiso a las peticiones de ayuda de sus compañeros, aduciendo que se hallaba demasiado ocupado con su trabajo, una actitud que le granjeó la enemistad de todo el mundo hasta el punto de que, cuando fue él quien necesitó ayuda, nadie quiso prestársela.»

El elevado CI y la experiencia técnica pueden tener un efecto paradójico entre las personas más prometedoras que terminan fracasando. En este sentido, un estudio realizado con jefes que habían tenido cierto éxito y habían acabado fracasando determinó que, en su mayor parte, eran técnicamente brillantes, destacando también el hecho de que sus habilidades técnicas habían sido precisamente la causa determinante de su ascenso a un puesto directivo.

Pero, no obstante, una vez que habían alcanzado esta posición, su misma experiencia técnica acababa convirtiéndose en un lastre porque su arrogancia resultaba ofensiva para sus compañeros, al tiempo que le llevaba a ejercer un control opresivo sobre sus subordinados.

Ésta es una aplicación del "principio de Peter" —que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia— al mundo laboral. Porque el hecho de que la persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.

El principio de Peter nos permite explicar por qué tanta gente desconsiderada o, dicho de otro modo, interpersonalmente inepta, ocupa tantos puestos directivos en las empresas de todo el mundo. El error consiste en asumir que las capacidades singulares de una persona necesariamente deben ir acompañadas de una adecuada capacidad de liderazgo. «Yo lo denomino el efecto Michael Jordan —me explica Paul Robinson, director del Sandia National Laboratories—, algo que podemos constatar de continuo en los laboratorios científicos y que nos lleva a tratar de reemplazar a un directivo que acaba de abandonar la empresa con un sustituto elegido de entre nuestros mejores científicos.

»Pero ¿qué ocurriría si los Chicago Bulls se quedaran sin entrenador y decidieran que este puesto debería ocuparlo Michael Jordan? No cabe la menor duda de que Jordan es un excelente jugador de baloncesto, tan bueno que el juego parece surgir de él de un modo casi mágico... pero es muy probable que, por este mismo motivo, ni siquiera se pregunte cómo logra hacer las cosas con que nos deleita en el campo de juego y que, en consecuencia, no sea el mejor de los entrenadores. Por otra parte, a los Chicago Bulls parece no irles muy bien cuando Michael Jordan se sienta en el banquillo y no está en el parqué. Es muy necesario, pues, que los científicos más destacados sigan trabajando en los laboratorios y no pasen a trabajar en los despachos.»

Como me decía Ira Stepanian, director general retirado del BankBoston, para tratar de eludir este problema «tenemos que reconocer que algunas personas pueden ser excelentes profesionales que aman su trabajo pero también directivos muy incompetentes. A falta de estas habilidades sociales, las personas nunca podrán triunfar en los niveles superiores. Hay que tratar, por tanto, de evitar que caigan en el error del principio de Peter y permitir, por el contrario, que sigan desarrollando su propia vocación ».

Este principio resulta aplicable a todo tipo de trabajos. Digamos, en este sentido que, en cierta ocasión, Patrick McCarthy —el vendedor del que hablábamos anteriormente— se vio ascendido a jefe de sección, cargo que terminó abandonando al cabo de un año y medio para volver a las ventas porque, como él mismo dijo: «soy un buen vendedor y me siento muy a gusto con ello».

La insociabilidad de la informática:
La incapacidad aprendida


«Las personas que trabajan en el campo de la tecnología informática —me comentaba un ejecutivo de Hitachi Data Systems poseen un elevado nivel de destreza técnica pero carecen de competencias interpersonales como la empatia y las capacidades sociales. Las anécdotas que se cuentan en nuestra industria revelan que la gente que trabaja en este sector no suele llevarse especialmente bien con quienes trabajan en otras secciones.»

Antes creía que estos comentarios reflejaban una especie de prejuicio cultural, un estereotipo negativo de la "insociabilidad informática", una creencia en la que subyacía la suposición de que la inteligencia emocional y el CI son capacidades fundamentalmente independientes.

Pero un amigo de la facultad que hoy en día trabaja en el MIT me sugirió que, en el extremo superior de la escala del CI, solemos tropezar con una ostensible falta de habilidades sociales, algo que Stephen Rosen, físico teórico y director de un proyecto científico que estudia las razones del fracaso de las carreras de algunos científicos, denomina "incapacidad aprendida"." «Cuanto más inteligentes son —prosigue Rosen— mayor es también su incompetencia emocional y social. Es como si el músculo intelectual se hubiera fortalecido a expensas de los músculos de las competencias personal y social.»

El dominio de las habilidades técnicas exige largas horas de trabajo en soledad, que frecuentemente comienzan en torno a la temprana edad de diez años, un período de la vida en el que las personas normales aprenden, gracias a la interacción con los amigos, habilidades sociales indispensables. En este sentido, la elección de oficio también desempeña un papel muy importante. Es por ello por lo que las personas que se sienten atraídas hacia campos que exigen un alto nivel de esfuerzo cognitivo —como la informática o la ingeniería, por ejemplo—, lo hacen «en parte, porque uno no tiene que relacionarse con sus emociones», señala Robert E. Kelley, psicólogo de la Carnegie—Mellon University. «Éste es uno de los motivos por el que las personas ariscas se sienten atraídas por campos como la ingeniería, en donde uno puede ser muy huraño y estar dotado de muy pocas habilidades sociales con tal de que, desde un punto de vista exclusivamente intelectual, cumpla adecuadamente con su cometido.»

Pero esto no significa, obviamente, que todos los científicos con un elevado CI sean unos incompetentes sociales sino tan sólo que las habilidades propias de la inteligencia emocional rendirán un provecho considerable, especialmente en un tipo de profesión donde la cantidad de jefes sobresalientes —es decir, de gente que posea una elevada formación científica y una alta competencia social— es relativamente escasa.

Un inusual estudio llevado a cabo en Berkeley en los años cincuenta sometió a ochenta estudiantes de doctorado a una batería de tests de CI y de personalidad, así como a una serie de entrevistas con psicólogos que trataban de valorarles en aspectos tales como la madurez, el equilibrio emocional, la sinceridad y la eficacia interpersonal.

Cuarenta años más tarde, cuando aquellos estudiantes alcanzaron la edad de sesenta años, se vieron sometidos a una nueva evaluación. El seguimiento llevado a cabo en 1994 estimaba el éxito en la carrera de cada persona según los informes y valoraciones realizadas por expertos en su propio campo y fuentes tales como American Men and Women of Science. El estudio demostró que las habilidades propias de la inteligencia emocional eran cuatro veces más importantes que el CI a la hora de determinar el prestigio y el éxito profesional, hasta en dominios estrictamente científicos.

Como comentaba un ingeniero que trabajó en Exxon: «la diferencia no radicaba tanto en su historial académico —porque todos habían sido estudiantes sobresalientes— como en cualidades personales tales como la perseverancia, la capacidad de encontrar un mentor adecuado o estar siempre dispuestos a trabajar más duro y a invertir más tiempo de la cuenta». O como dijo Ernest O. Lawrence, el premio Nobel que fundó en Berkeley los laboratorios que llevan su nombre: «en el campo de la ciencia, la excelencia no radica tanto en la experiencia técnica como en el carácter».

Se buscan técnicos apasionados e intuitivos


Todas estas evidencias han espoleado a las universidades a asegurarse de que los nuevos ingenieros y científicos que accedan al mundo laboral sean más competentes en el campo de la inteligencia emocional. En opinión de Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators: «Los ingenieros del futuro necesitarán algo más que sentarse en un despacho tranquilo de General Dynamics y diseñar el plano de un motor, que es lo que se les ha enseñado hasta la fecha; deberán ser lo bastante ágiles como para cambiar de trabajo cada tres, cuatro o cinco años; deberán saber la forma de desarrollar y llevar a la práctica sus ideas en equipo, saber vender sus ideas, aceptar las críticas y la experiencia de los demás; necesitarán, en suma, saber adaptarse. Hasta el momento, la formación de los ingenieros ha ignorado esta clase de habilidades pero ya no puede seguir permitiéndose ese lujo».

Como me decía John Seely Brown, director de I+D de Xerox Corporation, en Silicon Valley: «La gente suele asombrarse cuando les cuento la forma como contratamos a las personas más eficaces. En todos los años que llevo aquí, nunca he mirado el historial universitario de nadie porque las dos competencias que más valoramos son la intuición y el entusiasmo. Buscamos personas atrevidas, osadas, pero que, al mismo tiempo, se sientan seguras de sí mismas».

¿Pero qué significa, en lo que respecta a la inteligencia emocional, ser intuitivo, apasionado, osado y, al mismo tiempo, seguro? ¿Cuáles son las capacidades humanas que más importan para el desempeño eficaz de nuestro trabajo?

Para responder con precisión a estas cuestiones, deberemos dar un paso más allá en nuestro camino e investigar cuál es el significado de la inteligencia emocional en el mundo del trabajo.

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