Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga




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PARTE II:
EL DOMINIO DE UNO MISMO


4. LA BRÚJULA INTERNA

En cierta ocasión, un buen amigo, médico de profesión, recibió la propuesta de dejar su consulta privada e invertir 100.000 dólares en un centro de salud en el que se encargaría de la dirección médica. Y la propuesta parecía muy prometedora porque el beneficio estimado al cabo de los tres años sería de unos cuatro millones de dólares.

De modo que no pudo resistirse a la tentación de un espacio en el que la gente recuperara la salud mientras disfrutaba de unas vacaciones, combinado con la posibilidad de obtener unos interesantes beneficios económicos. Así fue como mi amigo traspasó su consulta, invirtió en el proyecto y se convirtió en su director médico. Pero no tardó mucho tiempo en darse cuenta de que no había ningún proyecto médico que dirigir y acabó malgastando su tiempo tratando de vender participaciones en el negocio.

Cierto día, mientras estaba dirigiéndose hacia su nuevo trabajo, se descubrió súbitamente golpeando el salpicadero del coche y gritando: «¡Ya no puedo más! ¡Ya no puedo seguir haciendo esto!». Inmediatamente se detuvo, se tomó unos momentos para tranquilizarse y reemprendió el camino hacia el trabajo.

Un año después la sociedad quebró y, con ella, también lo hizo mi amigo.

Hoy en día admite que desde el mismo comienzo tenía la sensación visceral de que algo no iba bien, de que el proyecto era demasiado optimista y de que tenía más que ver con el negocio inmobiliario que con la medicina preventiva. Pero el hecho es que en aquella época mi amigo anhelaba un cambio y los incentivos financieros parecían tan prometedores que acabó aparcando sus dudas, cosa de la que más tarde terminó arrepintiéndose.

Es muy frecuente que la vida nos obligue a tomar decisiones arriesgadas, decisiones que nunca son tan claras como los modelos del tipo «si esto, entonces aquello» que se nos enseñan en los cursos de análisis de riesgos y toma de decisiones, en donde se insiste en el modo de afrontar las decisiones cotidianas que tenemos que adoptar en nuestro entorno laboral como, por ejemplo, qué persona debe ascender, con qué empresa debemos fusionarnos, qué estrategia de mercado debemos adoptar o si tenemos que aceptar la oferta de algún negocio. Cuando se trata de tomar decisiones de este tipo, las sensaciones viscerales —la sensación profunda acerca de lo que está bien y lo que está mal— pueden brindarnos una información fundamental que no debemos ignorar, a menos que queramos arrepentimos más tarde o más temprano.

Más allá de los pros y los contras


En teoría, el negocio que aceptó mi amigo parecía inmejorable, pero cuestiones mucho más intangibles que las financieras —como la integridad y las capacidades de las personas con las que iba a asociarse— resultaron mucho más importantes. Y aunque no resulte fácil cuantificar estos aspectos, todos disponemos de una inmensa cantidad de "datos" relevantes en forma de corazonadas, y es bastante frecuente —como le ocurrió a mi amigo— que las ignoremos en nuestro propio perjuicio.

De los sesenta hombres de negocios con éxito vinculados a empresas con ingresos que iban desde los dos hasta los cuatrocientos millones de dólares, sólo hubo uno que admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aun así, añadió que, para tomar la decisión final recurría a la intuición. El resto de este grupo de empresarios utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento visceral.

En opinión de uno de ellos: «el primer paso siempre es muy consciente, muy deliberado y muy analítico... pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional porque ambos son igualmente necesarios».

Otro empresario subrayó la falacia que implica el hecho de tratar de tomar decisiones exclusivamente racionales, algo que él mismo denominaba «el parche de la teoría» ya que, en su opinión, «cuando uno actúa de ese modo y trata de ser completamente objetivo... sólo puede contar con un puñado de frías estadísticas. Pero, internamente, es como si hubiera otro tipo de criterio que sopesara todos los datos... y ese criterio tiene que ver con los sentimientos. A veces el cerebro dice algo así como "Bien, esto va a molestar a mucha gente" y, sin embargo, hay un sexto sentido que me dice: "pero, a pesar de todo, creo que es lo más correcto". Y yo he tenido que aprender a confiar en ello».
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