Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga




descargar 1.36 Mb.
títuloTraducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga
página9/63
fecha de publicación01.08.2016
tamaño1.36 Mb.
tipoDocumentos
b.se-todo.com > Economía > Documentos
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   63

Dejarnos guiar por nuestra brújula interna


Richard Abdoo ha tomado la resolución de dedicar ocho horas por semana a la reflexión solitaria, sin que le importe lo ocupado que pueda estar. En tanto que director general de Wisconsin Energy, una empresa pública con un capital de dos millones de dólares, seguir a rajatabla esta decisión no resulta una tarea sencilla. Abdoo es católico practicante y suele emplear el tiempo dedicado a la reflexión solitaria en dar largos paseos aunque a veces también adopta otras formas, como realizar algún trabajo casero o pasear con su Harley. «Tienes que obligarte a ti mismo a pasar algún tiempo alejado del trasiego y el ajetreo del trabajo para poder conectar de nuevo con la realidad —señala Abdoo— porque, en caso contrario, uno acaba perdiendo las riendas y generándose todo tipo de problemas

Y estamos hablando, claro está, de los problemas que conlleva traicionar nuestros propios valores personales. Porque hay que tener en cuenta que éstos no son meras abstracciones sino credos íntimos que nunca llegamos a articular en forma de pensamientos sino, a lo sumo, en forma de sentimientos. Nuestros valores se traducen en aquello que tiene cierta resonancia o poder emocional sobre nosotros, ya sea en un sentido positivo o negativo.

La conciencia de uno mismo constituye una especie de barómetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo —o la que vamos a emprender— merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situación. Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado será una profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergüenza, dudas, ensoñaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo este ruido de fondo actúa a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos.

Por el contrario, las decisiones que se ajustan a nuestra brújula interna resultan estimulantes. No sólo nos hacen sentir que estamos haciendo lo correcto sino que impulsan la atención y la energía necesaria para conseguir lo que queremos. En un determinado estudio realizado con "trabajadores del conocimiento" (que, en este caso, eran ingenieros, programadores informáticos y auditores), resultó evidente que quienes más destacaban en su campo efectuaban elecciones que les permitían trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, elecciones que les hacían sentirse realizados y corroborar que estaban haciendo lo que debían.

A diferencia de los trabajadores promedio, que se dan por satisfechos con participar en cualquier proyecto que se les asigne, los trabajadores "estrella" tienen en cuenta, además, el tipo de proyecto que más les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar más estimulante trabajar y qué contribución personal pueden hacer para aumentar la eficacia. Estas personas poseen, en suma, un conocimiento intuitivo de cuáles son sus mejores habilidades y saben, además, el mejor modo de sacarles partido. Y su desempeño es excelente porque son capaces de tomar las decisiones que les mantienen concentrados y estimulados.

De este modo, las personas que hacen caso a su sensación interna de lo que merece la pena minimizan el ruido emocional. Sin embargo, mucha la gente considera por desgracia que no puede contar con sus valores en el mundo laboral, algo que, por cierto, resulta inadmisible.

Porque el hecho de no tener en cuenta nuestros valores sólo contribuye a sesgar la sensación colectiva de lo que nos motiva, haciendo que el dinero parezca mucho más importante de lo que, en realidad, es. En la Universidad de California del Sur se estudió a un grupo de sesenta empresarios triunfadores, demostrándose que, en su caso, las cuestiones económicas ocupaban un segundo plano. Según este mismo informe, lo que realmente motivaba a aquellos empresarios no era tanto el dinero como la excitación y el desafío que conlleva iniciar un nuevo negocio, la libertad que comporta el hecho de ser el jefe, la posibilidad de llevar a cabo una actividad creativa y la oportunidad de ayudar a los demás ayudándose a sí mismo.

Exceptuando a quienes se hallan en una situación económicamente desesperada, la gente no suele trabajar exclusivamente por el dinero. Uno de los combustibles más poderosos para alentar nuestro interés por el trabajo es la sensación —mucho más importante— de propósito y de pasión. Por esto, cuando surge la ocasión, las personas nos sentimos atraídas por aquello que nos proporciona un sentido, por aquello que compromete plenamente nuestro talento, nuestra energía y nuestra habilidad, algo que puede llevarnos a ir cambiando de trabajo hasta encontrar aquél que mejor se ajuste a lo que realmente nos importa.

Dirigir la propia vida


El impulso que nos lleva a establecernos y dejar una huella en el mundo es más perentorio a los veinte, los treinta o el comienzo de los cuarenta años pero, a partir de ahí, las personas suelen reconsiderar sus objetivos vitales porque comprenden que la vida es algo limitado. Y esta comprensión de la mortalidad nos lleva a replanteamos lo que realmente nos importa.

Según Stephen Rosen, que se dedica al asesoramiento de profesionales que están interesados en encontrar un tipo de vida más satisfactorio o que han perdido su trabajo y no tienen elección, «la mediana edad es un período de la vida en el que muchísimos ejecutivos y abogados llegan a renunciar a ingresos de hasta siete cifras, sencillamente porque desean entregarse a algún tipo de trabajo social o dirigir un pequeño restaurante».

Un asesor de altos ejecutivos de empresas tales como General Electric, DEC y Mobil Oil, me dijo hay muchas personas que, al llegar a la mediana edad, «sienten el impulso de combinar su trabajo con pequeños proyectos como participar en una escuela o en algún pequeño negocio. En cualquier caso, suele ser gente que está aburrida con su trabajo». Un empresario con éxito que había puesto en marcha una serie de negocios, acabó trabajando en el que menos le gustaba: «Ha llegado un momento en el que esta empresa controla mi vida. Me siento atrapado... No me gusta lo que hago. Sería mucho más feliz arreglando el motor de mi barco o con cualquier otra cosa, pero no con lo que ahora estoy haciendo».

Como dice el refrán, «cuando no sabes hacia dónde te diriges, cualquier camino sirve», lo cual significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, más perdidos nos hallaremos. Y este ir a la deriva puede llegar incluso a dañar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar una dolencia cardíaca que aquéllos otros que sienten que su trabajo les brinda la oportunidad de expresarse plenamente.

La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brújula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores más profundos. Como me comentaba Kathy Kram, profesora de gestión empresarial de la Universidad de Boston: «Algunas mujeres ejecutivas han debido reprimir la conciencia de sí mismas para poder llegar a donde están. Suelen ser mujeres de gran éxito que terminan alcanzado un puesto directivo pero que adolecen de algún tipo de deficiencia relacional. Todas las relaciones que establecen son instrumentales, orientadas hacia un objetivo, una pauta típicamente masculina que suele acabar marchitando su vida personal».

Pero este problema, obviamente, no se halla restringido a las mujeres. «Son muchos los ejecutivos, especialmente varones, que jamás se han planteado siquiera la importancia de aprender algo sobre su propio paisaje interno —me explicaba Michael Banks, un ejecutivo afincado en Nueva York que se dedica a la formación de los ejecutivos en KRW International—. Nunca llegan a plantearse la relación existente entre su conducta sometida al estrés y su capacidad de mantenerse fieles a sí mismos. Suelen ser personas que se hallan cerca de los cincuenta años y tienen la difusa sensación de que están desatendiendo algo sumamente importante, una sensación que puede originarse en el fracaso matrimonial o en el descubrimiento de que su ruido interior les lleva a incurrir en todo tipo de errores.» No obstante, este tipo de crisis pueden ser sumamente fructíferas «porque, con ellas, comienza a resquebrajarse su capa de inflexibilidad. Entonces es cuando empiezan a experimentar emociones que nunca antes se habían permitido sentir y adquieren una nueva perspectiva de ese aspecto de sus vidas.

La atención: nuestro don más preciado


Era uno de los socios de un próspero gabinete de abogados y, aunque rebosaba salud y éxito, cuando cumplió los cincuenta años algo comenzó a carcomerle internamente.

«Siempre había creído —me dijo, refiriéndose al abogado del que hablamos, Shoshana Zuboff, psicóloga y profesora en la Harvard Business School— que, al llegar a los cincuenta, sería más libre. Pero, en lugar de ello, se convirtió en un esclavo de las horas extraordinarias, de las necesidades de sus socios y de las demandas de sus clientes. Su éxito había terminado convirtiéndose en una cárcel».

Pero la realidad de su situación no se le hizo patente hasta que participó en el programa Odyssey, un programa de autoconocimiento desarrollado por Zuboff y concebido originalmente para los alumnos de la Harvard Business School pero cuya popularidad terminó difundiéndose entre los profesionales y los hombres de negocios de mediana edad. El entusiasmo que despertó Odyssey descansa, en buena medida, en el hecho de que brinda la oportunidad de que los participantes revisen detenidamente su vida, recurriendo a sus sentimientos más profundos a fin de encontrar respuestas a cuestiones tales como «¿quién soy yo», «¿hacia dónde me dirijo?» y «¿qué es lo que quiero?».

Según afirma Zuboff, los participantes suelen ser personas triunfadoras que normalmente se hallan entre los veinte y los cuarenta años. Sin embargo, cuando miran hacia el futuro y ven ante sí dos o tres décadas más de vida laboral activa, se preguntan «¿cuál es el siguiente paso que debo dar ahora?».

El modo más usual de plantearse esta pregunta «suele consistir en considerar nuestra vida laboral desde una perspectiva externa —cómo conseguir unas condiciones laborales más agradables o de qué modo podría ganar más dinero— y pensar en términos de variables tales como el salario, la posición, la ciudad en que deben desempeñar su trabajo o cuál es su rendimiento, comparado con el de sus compañeros. Pero nosotros —prosigue Zuboff— adoptamos precisamente la perspectiva contraria, es decir, les enseñamos a mirar desde dentro la fluctuante sensación del yo y de lo que constituye el éxito».

Para muchos de los que han seguido el programa Odyssey, sus carreras profesionales habían llegado a convertirse en algo así como un tren que se desplaza cuesta abajo sin dejarles el tiempo ni el espacio necesarios para poder decidir si realmente desean seguir ese camino. La primera semana del programa ayuda a la gente a prestar atención a su mundo interno y a lo que sienten respecto a lo que están haciendo o les gustaría hacer. A continuación, disponen de tres semanas de asimilación y de reflexión y una última en la que acuden con sus parejas para elaborar un plan para el futuro.

«Las personas —explica Zuboff— dejan de percibir sus sentimientos como algo confuso e irrelevante y llegan a comprender que, de hecho, constituyen pautas de reacción muy sutiles y diferenciadas que pueden proporcionar una valiosa fuente de información. Según Zuboff, «sólo sabremos lo que tenemos que hacer cuando comprendamos lo que es correcto en nuestro caso. En este sentido, la atención constituye nuestro bien más preciado. Los sentimientos son la versión corporal de la situación que estarnos viviendo y nos revelan todo lo que necesitamos saber sobre ella. Cuando las personas que trabajan en el mundo de los negocios se dan cuenta de que lo que creían fácil era, en realidad, difícil, y que lo que creían difícil, en realidad suele ser arbitrario, experimentan un gran paso hacia delante. En este sentido, los sentimientos constituyen guías fiables capaces de ayudarnos a responder a cuestiones tan fundamentales como «¿hacia dónde me dirijo?»

Volviendo al malhumorado abogado de nuestro ejemplo, Zuboff señala que la primera semana de reflexión le llevó a comprender que, aunque sus socios dependían en buena medida de su prestigio personal, ya no necesitaba seguir en la empresa como lo había venido haciendo hasta entonces, sometido a las expectativas de los demás. En realidad, el mayor placer que había obtenido en el mundo de los negocios se lo proporcionaba un pequeño negocio de ganado que había emprendido como hobby con su hijo pero que, a pesar de ello, le divertía, le absorbía y le resultaba sumamente interesante.

Con este conocimiento de sí mismo decidió reducir su jornada laboral a la mitad en un plazo de dos o tres años y dedicar el resto del tiempo al negocio familiar. De modo que, al cabo de dos años, no sólo había llevado a la práctica su decisión inicial sino que también se había embarcado en otros dos negocios. Además, en seis meses de dedicación al ganado había logrado hacer más ventas que en dos años en su antiguo gabinete.

En palabras de Zuboff, «lo más importante para él es que logró ser feliz. Antes odiaba levantarse de la cama para ir a trabajar, pero ahora se sentía motivado, excitado y renovado».

UNA ADECUADA VALORACIÓN DE SÍ MISMO

Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas

Las personas dotadas de esta competencia

• Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades

• Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia

• Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo de sí mismo

• Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de sí mismos


El despertar de Mort Meyerson comenzó cuando aceptó la invitación de convertirse en director general de Perot Systems, una empresa de servicios informáticos. Durante los primeros seis meses en su nuevo empleo, Mort empezó a comprender que, en comparación con el mundo empresarial en el que se había movido hasta entonces como director general de EDS —el gigante de servicios informáticos—, aquí todo era muy diferente. No se trataba solamente de la tecnología, el mercado y los clientes sino también de las personas que trabajaban para él y de la motivación que tenían para trabajar.

Entonces fue cuando se dio cuenta de que él también debía cambiar. Como escribió en un artículo introspectivo sorprendentemente revelador: «Todo lo que creía saber acerca de la gestión empresarial estaba equivocado. Mi primer deber como ejecutivo es el de llegar a una nueva comprensión de mí mismo».

A partir de entonces, Meyerson entró en un período que él mismo calificó de «intenso autoexamen», cuestionándose la misma esencia del estilo de liderazgo del que hasta entonces se había sentido tan orgulloso. Se dio cuenta de que, durante los años en que había trabajado como ejecutivo en EDS, había alcanzado un éxito formidable pero que también había sido sumamente cruel. A decir verdad, gracias a su gestión, EDS vio aumentar sus beneficios en todos los frentes sin excepción, permitiendo así que muchos empleados se aprovecharan de esta ventaja. Pero, considerando retrospectivamente la situación, Meyerson era consciente de que, a pesar de haber contribuido a su enriquecimiento económico, también había fomentado una profunda pobreza personal. En EDS eran normales las semanas laborales de ochenta horas, la gente era trasladada de un lugar a otro sin tener en cuenta sus problemas personales y no se toleraba la menor crítica al respecto. La expresión más utilizada por los empleados para referirse a esta situación era la «marcha fúnebre» y el clima de la "política" de la empresa era, en palabras del propio Meyerson, «juvenil, varonil y marcial».

En EDS, Meyerson estaba a cargo de un equipo de cincuenta personas dedicado a diseñar un sistema de procesamiento para gestionar las reclamaciones de Medicare, en el que todo el mundo sin excepción trabajaba dieciocho horas diarias para poder cumplir con la fecha establecida para concluir el trabajo. Cierto día, a pesar de la intensa nevada que había caído, todos los miembros del equipo acudieron al trabajo excepto uno, llamado Max Hopper. Furioso, Meyerson le llamó por teléfono y se dirigió a él a gritos. El resultado fue que, a la primera oportunidad, Hopper abandonó la empresa y, por su propia cuenta, revolucionó la industria de reservas de billetes de avión con su invención de SABRE, un sistema informático de reservas.

Rememorando el episodio del despido de Hopper —un empleado brillante y con talento—, Meyerson admitió haberse precipitado a la hora de emitir juicios hirientes y haber tardado demasiado en ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Al ponderar, años después, el coste humano que podía haber supuesto su estilo de gestión, Meyerson llegó a darse cuenta de que lo que antiguamente consideraba fortalezas no eran, en realidad, más que debilidades. En EDS, por ejemplo, la comunicación que mantenía con sus empleados se atenía al viejo modelo jerárquico: «me reunía con ellos cada seis meses y les daba un pequeño discurso de aliento»... pero el hecho es que sus informes estaban exclusivamente dirigidos a la docena de personas que se hallaban en la cúpula de la empresa y Meyerson no mantenía prácticamente ningún contacto con el resto de sus empleados.

Así pues, con la comprensión de que los ejecutivos actuales necesitan estar abiertos a los mensajes sinceros y directos procedentes de todos y cada uno de los sectores de la empresa, Meyerson cambió su manera de proceder. Abrió una dirección de correo electrónico en la que recibía miles de mensajes mensuales (que, por cierto, leía) procedentes de todos los niveles de la empresa. Hasta llegó a remitir un e—mail de felicitación a los miembros de un equipo apenas una hora después de haber efectuado una buena venta.

«Antes de estar en condiciones de poder dirigir a los demás, antes de poder ayudar a los demás, uno tiene que haberse descubierto a sí mismo —sostiene Joe Jaworski, antiguo miembro del equipo de planificación de Royal Dutch/Shell—. Si usted desea que tenga lugar una explosión de energía creativa, si busca el tipo de dedicación que conduce a la excelencia, debe estar dispuesto a embarcarse en un viaje que aliente la integración entre las aspiraciones y valores personales del individuo y las aspiraciones y valores de la empresa.»

Puntos ciegos


Harry era un alto ejecutivo de una empresa que había iniciado una gran campaña para nivelar las diferencias existentes en la organización y dar así a los empleados la posibilidad de asumir decisiones críticas. Pero, aunque era muy diestro en la retórica de "compartir el poder" y delegar la autoridad, Harry era sencillamente incapaz de ser consecuente con esta postura en cuanto aparecía el menor conato de crisis.

Así pues, cuando las cosas funcionaban perfectamente, Harry no tenía el menor problema en delegar funciones en su personal —que, por otra parte, era sumamente competente— pero, al menor atisbo de complicaciones, tomaba las riendas y rechazaba todo consejo o ayuda externa, una actitud que no sólo minaba los esfuerzos de la empresa para alcanzar un mejor reparto del poder sino que también mermaba seriamente la confianza de su personal. Y su incesante cháchara sobre las ventajas de compartir las responsabilidades cuando sus hechos decían todo lo contrario, no hacía más que socavar su credibilidad.

«Por desgracia, Harry era incapaz de darse cuenta de esta contradicción aun cuando sus subordinados tuvieron la valentía de señalársela —afirma Robert E. Kaplan, integrante del Center for Creative Leadership—. El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar aunque, tal como ocurría en el caso de Harry, esta conciencia pueda ser sumamente difícil de alcanzar.»

Permanecer ciego ante nuestros propios problemas puede poner en peligro nuestra carrera. Un estudio comparativo de los ejecutivos que fracasaban y de aquellos otros que desempeñaban adecuadamente sus funciones demostró que, si bien ambos grupos poseen puntos flacos, la principal diferencia radica en que los primeros son incapaces de aprender de sus propios errores e insuficiencias. Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdeñan a las personas que osan señalárselos. Su resistencia es, pues, un claro indicador de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas.

Cierto estudio demostró que el rasgo distintivo de varios cientos de ejecutivos "estrella" pertenecientes a doce empresas diferentes era la precisión en la valoración de sí mismos. Pero esto no significa que las habilidades de los trabajadores "estrella" estudiados sean ilimitadas sino que son conscientes de sus límites y que, en consecuencia, conocen los aspectos que deben mejorar o saben cuándo deben trabajar con alguien que posea una capacidad de la que ellos carecen.

Nuestras fortalezas y nuestras debilidades


Acababa de ser promocionado al escalafón superior de una gran industria, portando consigo la fama de ser un artista de los cambios y los despidos debido a los implacables reajustes y recortes de plantilla que había llevado a cabo en el pasado. «Nunca sonreía y siempre tenía el ceño fruncido —me confesó Kathryn Williams, formadora de ejecutivos de KRW International—. Era muy impaciente e irritable. Cuando alguien le daba malas noticias no dudaba en responsabilizar al mensajero, de modo que la gente dejó de hablar con él. No era nada consciente del temor que despertaba en los demás. Pero, por más útiles que pudieran haberle resultado en el pasado sus modales rudos e intimidatorios, habían terminado convirtiéndose en un pesado lastre.»

Williams fue convocado a una entrevista con el ejecutivo en cuestión, en la que le grabó en acción y luego le pasó un vídeo que reflejaba su modo de proceder, subrayando el efecto que tenía en la gente su expresión facial de constante desaprobación. Para él constituyó una auténtica revelación. Según recuerda Williams: «cuando se dio cuenta del modo como se comportaba, no pudo evitar que le saltaran las lágrimas».

Este fue el comienzo de un cambio profundo y positivo, algo que no siempre ocurre porque las personas que ocupan una posición privilegiada suelen considerar la necesidad de cambio como un signo de debilidad o de fracaso. El esfuerzo competitivo que les ha permitido llegar a la cumbre puede también impedirles reconocer sus errores, aunque sólo sea por miedo a sus posibles competidores dentro de la política de la empresa.

Todos nosotros compartimos esta tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos protege del sufrimiento que se deriva del hecho de reconocer nuestras verdades más crueles, una actitud defensiva, en suma, que puede adoptar múltiples formas: minimizar los hechos, soslayar información crucial, racionalizar y buscar "buenas excusas", recursos, todos ellos, que cumplen con la función de distorsionar nuestra realidad emocional.

Y las personas que nos rodean tienden a secundar nuestras negaciones. En ese sentido, una de las informaciones más difíciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Colaboradores, subordinados y jefes emplean mucho más tiempo en quejarse de los posibles errores de una tercera persona que en comunicárselo abierta y sinceramente. Parece existir una especie de pacto fáustico, una confabulación que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no lo está, comprando una apariencia de armonía y eficacia al precio de la única verdad que podría permitirnos progresar.

Siempre que alguien se comporta así en una situación determinada expresa los signos inequívocos de la existencia de un punto ciego. Pero, si bien en los estratos inferiores de una organización resulta más fácil pasar por alto este tipo de problemas como meras "chifladuras", en los escalafones superiores, sin embargo, sus consecuencias se magnifican y sus efectos adversos no sólo son importantes para la persona que los experimenta sino también para la totalidad del grupo.

A continuación enumeraremos algunos de los puntos ciegos más comunes —y costosos—, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan con cuarenta y dos ejecutivos que, por decirlo de algún modo, habían fracasado después de alcanzar el éxito. Y, aunque el estudio abarca un espectro que va desde los directores generales hasta los jefes de departamento, resulta, sin embargo, aplicable a cualquier nivel del escalafón:

Ambición ciega: Tiene que vencer siempre o parecer "adecuado" en todo momento, compite en lugar de colaborar, exagera su propia valía y contribución; es jactancioso y arrogante, juzga a las personas en términos de blanco y negro en tanto que aliados o enemigos

Objetivos poco realistas: Suele fijar objetivos demasiado ambiciosos y frecuentemente inalcanzables para el grupo o la organización, también es poco realista con respecto a lo que se requiere para que el trabajo funcione

Esfuerzo desmedido: Trabaja compulsivamente a expensas del resto de su vida, huye del vacío, es propenso al burnout

Intromisión: Fuerza a las personas y las lleva más allá de su límite; ejerce su dirección de un modo asfixiante y no delega funciones; se muestra mordaz, implacable e insensible al daño emocional que pueda infligir a los demás

Sed de poder: No busca el poder para el colectivo sino cínicamente para sí o para sus propios intereses, impone su propia agenda personal independientemente de las demás alternativas; es explotador

Necesidad insaciable de reconocimiento: Es adicto a la gloria, capitaliza los esfuerzos de los demás y les acusa también de los errores, es capaz de sacrificar cualquier cosa en aras de su próxima victoria

Preocupación por las apariencias: Necesita parecer bueno a toda costa, se halla abiertamente preocupado por su imagen pública, anhela el lujo material que conlleva el prestigio

Necesidad de parecer perfecto: Las críticas, por más fundadas que sean, le irritan o le producen rechazo, condena a los demás por sus propios errores, es incapaz de admitir sus equivocaciones o sus debilidades personales

La función de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que las personas lleguen a conocerse a sí mismas, puesto que tal cosa les obligaría a admitir algo —sus propios errores— que no están dispuestos a reconocer. Esta necesidad de la negación hace que esta gente sea completamente refractaria a cualquier aprendizaje de la experiencia hasta el punto de que trabajar con ellos, o para ellos, puede acabar convirtiéndose en una verdadera pesadilla.

Todas las competencias del mundo laboral son hábitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas. En este sentido, la persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tener en cuenta las opiniones ajenas, y el adicto al trabajo puede aprender a moderar su ritmo laboral y a armonizarlo más adecuadamente con su vida. Pero el hecho es que este tipo de progresos jamás puede tener lugar si no se comienza dando antes el primer paso, que consiste en conocer el modo en que esos hábitos perjudican e intoxican nuestras relaciones. Sin el menor atisbo del efecto que tienen este tipo de hábitos sobre nosotros y sobre los demás, careceremos de la motivación necesaria para cambiarlos. Como me dijo el jefe de desarrollo ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500: «el principal problema que nos aqueja es la falta de conciencia de nosotros mismos».

Entre los ciento ochenta y cuatro ejecutivos de nivel intermedio que participaban en un programa de liderazgo organizado por el Center for Creative Leadership, aparecieron ciertas discrepancias en la valoración que hacían de sí mismos y la que hacían sus compañeros en facetas tales como la capacidad de escucha y la adaptación. En términos generales, cuando aparecen discrepancias, el modo como nos ven los demás constituye un predictor mucho más preciso de nuestro desempeño real en el mundo laboral. Pero la mayor parte de estas contradicciones terminaban equilibrándose porque, si bien en lo que respecta a ciertas competencias se calificaban de un modo más indulgente de lo que hacían sus compañeros, en otras, sin embargo, lo hacían más duramente.

Pero algunos de los directivos tenían una visión demasiado optimista de sí mismos ya que, si se valoraban ostensiblemente mejor que los demás en habilidades tales como, por ejemplo, la consideración y la flexibilidad, también solían verse como individuos responsables y merecedores de toda confianza. En casos extremos, ésta es la visión que tiene de sí mismo el narcisista, la persona que no admite ningún fallo, exagera sus propias capacidades y rechaza todo aprendizaje de los demás porque no desea escuchar nada sobre sus deficiencias.

Caminos para mejorar


Cierto profesor de universidad habla acerca de una decisión pequeña, aunque original, que le permitió convertirse en un comunicador mucho más eficaz. Cierto día, un estudiante acopió el valor suficiente para señalarle la presencia de un tic verbal que distraía y confundía a quienes le escuchaban, ya que terminaba todas sus frases con la coletilla «y demás», de modo parecido a quienes insertan el término «vale» entre las suyas.

El profesor quedó totalmente conmocionado cuando escuchó la grabación de sus conferencias y comprobó que el «y demás» aparecía una y otra vez sin haberlo pretendido y sin haberse dado cuenta siquiera de ello. Hasta entonces había sido completamente inconsciente de este inquietante hábito pero ahora, determinado a cambiarlo, tomó una decisión drástica: pedir a sus alumnos que levantaran la mano cada vez que escucharan la frase. Según manifestaba después: «con trescientas manos haciéndome plenamente consciente de mi hábito, el cambio se produjo de manera casi instantánea».

Los trabajadores "estrella" buscan deliberadamente esta retroalimentación y desean conocer la opinión que los demás tienen de ellos porque saben que se trata de una información sumamente valiosa. Tal vez esto pudiera explicar por qué las personas que se conocen bien a sí mismas son también mejores trabajadores, ya que, muy presumiblemente, su autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos.

La conciencia de uno mismo constituye un instrumento valiosísimo para el cambio, especialmente en el caso de que nuestra necesidad de cambio se halle en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra "misión" y con nuestros valores fundamentales, entre los que se incluye la creencia de que el hecho de intentar mejorar es algo positivo.

Un estudio realizado entre "trabajadores intelectuales" —como científicos informáticos, auditores etcétera— en compañías como AT&T y 3M, puso de manifiesto que la conciencia de los propios puntos fuertes y débiles —y, en consecuencia, también la forma de relacionarnos con nuestro trabajo— constituye una competencia que podemos constatar prácticamente en todos los trabajadores "estrella". Según Robert Kelley, de la Universidad de Carnegie—Mellon que llevó a cabo el citado estudio junto a Janet Caplan, «los trabajadores "estrella" se conocen bien a sí mismos».

CONFIANZA EN SÍ MISMO

Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta competencia

• Manifiestan confianza en sí mismas y poseen "presencia"

• Pueden expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto

• Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones


Aunque nunca lo hubiese admitido, el desempeño de su trabajo era una auténtica muestra de valentía.

Había sido llamado para dirigir una compañía aérea privada en un pequeño país hispanoamericano, pero se encontró con que el negocio era un fiasco cuyas ganancias habían caído en picado a causa del amiguismo y el favoritismo. El principal operador de la empresa era amigo íntimo del propietario y su contrato era mucho más ventajoso que el de sus competidores, aunque no efectuaba demasiadas ventas. Por su parte, los contratos excesivamente generosos de los pilotos, afiliados a uno de los sindicatos políticamente más poderosos del país, imponían un importante y continuo lastre económico para la compañía, porque su salario se hallaba muy por encima del promedio. Y no sólo eso, sino que dos aparatos de la compañía habían colisionado recientemente cerca de un lugar muy concurrido y la mala prensa había recortado en pocos días su cuota de mercado de un 50% a un 20%.

Algunas personas advirtieron al nuevo gerente que no desafiara al sindicato porque quienes se habían atrevido a hacerlo había sufrido amenazas contra sus familias o incluso habían visto peligrar su vida. Pero él no se amilanó y se dirigió a los pilotos advirtiéndoles que, si no renegociaban sus contratos, la compañía acabaría en la bancarrota, como consecuencia de lo cual los pilotos atendieron su demanda y trabajaron más horas sin exigir nada a cambio.

Luego se dirigió al propietario de la compañía le detalló con toda franqueza que su amigo, director de la agencia que vendía los pasajes, era un completo incompetente que no merecía la remuneración que recibía. En cierto momento se dirigió al propietario diciéndole: «líbrese de esa agencia o dejaré mi puesto», con lo cual el propietario se mostró receptivo a su demanda y terminó rescindiendo aquel contrato.

Un amigo que conocía a este valiente ejecutivo, me dijo: «a pesar de que se jugaba su puesto de trabajo y hasta su propia seguridad personal, no tuvo miedo a la confrontación».

Esta clase de confianza en sí mismo es la condición indispensable de toda actuación sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente convicción para afrontar las dificultades que se nos presentan. La confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para asumir el papel de líder.

En cambio, para quienes carecen de autoconfianza cada fracaso no hace sino confirmar su sensación de incompetencia. La falta de confianza en uno mismo puede manifestarse como sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadora sensación de inseguridad. Por el contrario, el exceso de confianza puede acabar convirtiéndose en arrogancia, especialmente en el caso de que la persona carezca de habilidades sociales y, del mismo modo, tampoco debe confundirse con la impulsividad porque, para tener un impacto positivo, la confianza en uno mismo debe hallarse en armonía con la realidad. Es también por ello por lo que la falta de autoconciencia constituye un obstáculo para tener una seguridad en nosotros mismos basada en la realidad.

La confianza en uno mismo puede revelarse en una presentación muy decidida que implica una proyección de la propia "presencia". Las personas dotadas de mucha confianza en sí mismas, parece exudar carisma e inspirar seguridad en quienes les rodean. De hecho, el elevado nivel de confianza en sí mismos de los supervisores, los directivos y los ejecutivos marca la diferencia existente entre los mejores y aquéllos otros que no sobresalen de la media.

Las personas que confían en sus propias posibilidades suelen considerarse individuos eficaces, capaces de asumir desafíos y dominar nuevas tareas. Se ven a sí mismos como catalizadores, promotores e iniciadores cuyas habilidades les colocan por encima de la media. Esta percepción de su fortaleza interna les permite justificar mejor sus decisiones y acciones, y permanecer inamovibles frente a cualquier tipo de oposición, como ocurre, por ejemplo, con el caso de los auditores más destacados, que no se dejan presionar o intimidar con facilidad.

La confianza en uno mismo nos proporciona la energía suficiente para tomar decisiones o emprender cursos de acción en los que uno cree a pesar de las posibles opiniones en contra o incluso de la desaprobación explícita de alguna persona de más autoridad. El individuo dotado de confianza en sí mismo permanece firme, sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva y es consecuente con sus decisiones. Como decía Lee Iacocca, que remodeló la Chrysler hasta convertirla en una marca de automóviles de talla mundial: «si tuviera que sintetizar en una sola palabra las cualidades que definen a un buen directivo, la única palabra que se me ocurre es firmeza... porque lo que uno tiene que hacer, en definitiva, es reunir toda la información de que dispone, decidir un programa de acción y actuar».

Tener talento y creer en él


«Por aquel entonces yo no tenía más de nueve o diez años y había decidido que quería ganar algo de dinero cortando el césped de los jardines durante el verano, de modo que conseguí una cortadora y traté de llegar a un acuerdo para que mis padres me pagaran el combustible. Hasta llegué a repartir unas octavillas impresas pero, cuando llegó el momento de ir de puerta en puerta ofreciendo mis servicios, no me atrevía ni siquiera a acercarme a las casas.»

Este vivido recuerdo procede de un estudiante que explicaba su ingreso en un programa de gestión empresarial para ejecutivos, tras unos cuantos años como director, para aumentar la confianza en sí mismo. Incluso hoy en día, siendo ya adulto, admite que «una de las cosas más difíciles para mí es acercarme a alguien, ya sea por teléfono o en persona, para hablar de algo en lo que pueda estar interesado. Carezco de confianza en mí mismo».

Pero esta historia concluye felizmente porque, tras varios meses de esfuerzos sistemáticos por obrar con más decisión, logró aumentar su confianza en sí mismo. Y, aunque haya personas que parecen gozar de una sensación innata de seguridad, hasta los más reservados y tímidos pueden volverse más osados con la práctica.

La confianza en uno mismo está íntimamente ligada a lo que los psicólogos denominan "autoefícacia", el juicio positivo de nuestra capacidad para actuar. Pero la autoefícacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino más bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por sí sola, nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeño óptimo, sino que también debemos creer en ella para poder sacarle el máximo provecho.

Albert Bandura, psicólogo de la Universidad de Stanford y pionero en el estudio de la autoeficacia, subraya la diferencia existente entre quienes creen en sus capacidades y aquéllos otros que dudan de ellas a la hora de afrontar una tarea problemática. Las personas autoeficaces afrontan sin dificultades los desafíos pero quienes dudan de sí mismos la mayor parte de las veces ni siquiera lo intentan, por bien que puedan hacerlo. Dicho en pocas palabras, la confianza en uno mismo alienta nuestras esperanzas mientras que la duda las socava.

Entre los ciento doce directores de contabilidad estudiados por Bandura, los que mostraron una intensa sensación de autoeficacia fueron los mismos que, diez meses después, habían alcanzado los mejores logros. Así pues, su nivel de autoeficacia predijo mejor su capacidad para desempeñar su trabajo que su nivel real de habilidad o la formación que habían recibido antes de ser contratados.

Existe una relación muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la autoconfianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias. Por ejemplo, un joven que se consideraba dotado para las relaciones públicas y capaz de desempeñar adecuadamente un trabajo relacionado con las ventas o las entrevistas, se sentía tímido en su vida privada cuando tenía que acudir a una fiesta o a una cita. La sensación de autoeficacia es, pues, específica de un dominio concreto, ya que lo bien que creamos que podemos desempeñar un trabajo no equivale a lo que podamos hacer en un dominio paralelo de la vida cotidiana.

Los trabajadores que creen en sus capacidades suelen desempeñar mejor su trabajo porque esta creencia les motiva, en parte, a trabajar más duro y durante mayor tiempo, y a perseverar a pesar de las adversidades. Solemos evitar aquellas situaciones o campos en los que tememos que podemos fallar. Normalmente eludimos las situaciones o los entornos en los que tenemos miedo de fracasar, aun cuando realmente poseamos las capacidades requeridas para poder afrontar con éxito una determinada tarea porque, si no creemos ser capaces de superar sus desafíos, nos comportaremos de un modo que terminará abocándonos al fracaso. La misma idea de que «no puedo hacerlo» resulta paralizante.

Uno de los rasgos más comunes encontrados en los trabajadores que carecen de confianza en sí mismos es el temor a parecer un completo inepto. Otro consiste en renunciar fácilmente a las propias opiniones y juicios —incluso a las buenas ideas— cuando éstas se ven cuestionadas. A estos dos factores habría que añadir, además, la indecisión crónica, especialmente cuando uno se halla bajo presión, asustarse ante el más mínimo riesgo y no saber comunicar las ideas útiles.

Muchas décadas de estudio con ejecutivos de AT&T han terminado demostrando que, al principio de la carrera, la confianza en uno mismo constituye un adecuado predictor de los ascensos y del éxito alcanzados muchos años después en el campo de la alta dirección." Y un estudio de sesenta años de duración en el que se siguió —desde la infancia hasta su jubilación— a más de mil personas que tenían un alto cociente intelectual, demostró que quienes poseían una mayor confianza en sí mismos en sus primeros años, cosecharon también mayor éxito en su carrera profesional.

El valor de expresarse


Fue la elevada presión arterial —por no haber seguido el tratamiento que le recetaron contra la hipertensión— la que llevó a aquel anciano a sufrir un ataque de apoplejía. Ahora se hallaba en la sala de cuidados intensivos de un hospital especializado en lesiones cerebrales y no se sabía si sobreviviría hasta que no hubieran transcurrido algunos días. El tratamiento que recibía consistía principalmente en evaluar el daño cerebral y vigilar y tratar de dominar cualquier posible hemorragia.

Pero ocurrió que una de las visitas, una amiga íntima que había sido enfermera en el mismo hospital, vio su cuadro médico y se percató de que gran parte de la medicación que se le había recetado no servía para regular la presión arterial. Después de observar detenidamente los resultados del escáner cerebral que había al pie de la cama de su amigo y preocupada por ello preguntó al neurólogo residente: «¿no debería tomar alguna medicación para la presión arterial?»

Irritado por la interrupción, el especialista espetó, antes de salir airadamente de la habitación: «nosotros sólo los tratamos desde el cuello para arriba».

Alarmada por el hecho de que la medicación crucial para la recuperación de su amigo no le parecía adecuada, la enfermera se dirigió a la oficina del director médico del hospital y, tras aguardar hasta que el director acabara una llamada telefónica, se disculpó por la interrupción y le explicó cuáles eran los motivos de su visita, obteniendo inmediatamente la orden para reanudar la medicación y tratar la presión arterial.

«Sabía que, acudiendo al director médico, me estaba saliendo de los cauces preceptivos —me explicó la enfermera—, pero a veces me he visto sorprendida por pacientes que morían porque su tensión arterial no se había controlado adecuadamente. Pero se trataba de una cuestión demasiado urgente como para seguir el protocolo.»

La idea de poder saltarnos las reglas y los procedimientos usuales, y el hecho de tener el valor necesario para hacerlo, son las cualidades distintivas de la confianza en uno mismo. De hecho, en un estudio realizado sobre doscientas nueve enfermeras de un importante hospital universitario, aquéllas que poseían un mayor sentido de autoeficacia se mostraban también más dispuestas a hablar cuando se hallaban en situaciones de riesgo o médicamente inadecuadas. Las enfermeras dotadas de mayor confianza en sí mismas se enfrentaban abiertamente a los médicos y, en caso de no poder corregir así la situación, no dudaban en acudir a sus superiores.

Esta actitud confrontativa o de protesta es un acto de valentía, especialmente si tenemos en cuenta el bajo estatus que ocupan las enfermeras en la jerarquía hospitalaria. Las enfermeras con más confianza en sí mismas creían que, en el caso de disentir, el peso de su opinión contribuiría a que los problemas se solucionasen mientras que, por el contrario, las enfermeras faltas de esa confianza, en lugar de protestar o hacer el esfuerzo de corregir el error, solían acabar abandonando su trabajo.

Tal vez el trabajo de enfermería constituya un caso especial porque, como norma general, en esta rama de la sanidad suele haber una mayor demanda laboral. Aquellas ocupaciones en las que la oferta laboral es más escasa —como, por ejemplo, la enseñanza, el trabajo social o los niveles intermedios de gestión empresarial— pueden requerir un nivel más elevado de confianza en uno mismo a la hora de expresar un grado similar de valentía o de abierta disidencia. Pero, en última instancia no importa la clase de trabajo o empresa, porque las personas dotadas de una mayor confianza en sí mismas serán las que se hallen más dispuestas a asumir el riesgo de expresar y denunciar los problemas y las injusticias que los demás sólo se atreven a eludir o mencionar en voz baja.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   63

similar:

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconExperiencia del dr. Castello de mora con las tecnicas biologicas y la hipertermia indiba

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconDiscurso del Embajador de Irlanda, David Cooney, a la presentación del libro

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconPresentacion del periodico san fernando cofrade

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconSur del territorio venezolano en la mira del imperio ingléS

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconSalud ambiental luzmila patarroyo mora 2136562

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconResumen de Inteligencias Múltiples herramientas para la enseñanza...

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconTraducido del original en ingles por Mercedes Polledo

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconTranscripción y traducción del adn

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconTraducción Gentileza del Dr. Javier Sáez, Argentina

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga iconTraducción del articulo de glp1 (segunda parte)




Todos los derechos reservados. Copyright © 2019
contactos
b.se-todo.com