Cómo construir la visión de la empresa




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Revista Gestión | V2 Nº 5 | sep - oct 1997 | (Harvard Business Review) | Pág. 40 a 58


Sección : Alta Gerencia

Temas : Etica - Management -

Autores : Jerry I. Porras - James Collins -

Cómo construir la visión de la empresa



Hay que encontrar aquellos valores que hacen a la esencia de la organización y la conducen hacia el futuro
Los grandes navegantes siempre saben dónde está el Norte. Saben hacia dónde quieren ir y cómo hacer para llegar a ese destino. Con las grandes empresas sucede lo mismo: tienen visión. Esto es lo que les permite manejar la continuidad y el cambio como un proceso simultáneo. Hewlett-Packard, Sony o Disney son organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo variable. Una visión clara sirve para reconocer esta diferencia. En el siguiente artículo, los autores explican en detalle, los dos componentes claves de la visión: la ideología central y el futuro imaginado. Esto es, la naturaleza de la empresa y sus metas y cómo alcanzarlas.

James C. Collins es educador en management y escritor, radicado en Boulder, Colorado, donde dirige un laboratorio de aprendizaje dedicado a la investigación y al trabajo con ejecutivos. También es profesor invitado de administración de empresas de la Universidad de Virginia, en Charlottesville. Jerry I. Porras es profesor Lane de Comportamiento Organizacional y Cambio de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, lugar en el que además es director del Programa sobre Liderazgo y Gerenciamiento del Cambio destinado a los ejecutivos. Collins y Porras son autores del libro Built to last: Successful Habits of Visionary Companies.
Las empresas que disfrutan de un éxito duradero tienen valores centrales y un propósito central que se mantienen fijos, mientras las estrategias y prácticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. La dinámica que permite preservar ese núcleo central sin dejar por ello de estimular el progreso es la razón por la que empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de autorrenovarse y de lograr un desempeño superior en el largo plazo. Hace largo tiempo que los empleados de Hewlett-Packard saben que un cambio radical en las prácticas operativas, las normas culturales y las estrategias comerciales no significa que se pierda el espíritu del llamado "Estilo Hewlett-Packard", es decir, el conjunto de principios centrales de la empresa. Johnson & Johnson cuestiona continuamente su estructura y moderniza sus procesos sin dejar de preservar los ideales que son la base de su credo. En 1996, 3M vendió varias de sus grandes empresas —medida drástica que sorprendió a la prensa dedicada al mundo de los negocios— para poner el énfasis en el propósito central de resolver innovadoramente los problemas no resueltos. En la investigación que realizamos para nuestro libro —Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Construidas para durar: hábitos exitosos de las empresas visionarias)— estudiamos a algunas de estas compañías y descubrimos que superaron el mercado bursátil en un factor de 12 desde 1925.

No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que existe entre lo que nunca se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Esta capacidad poco común para manejar la continuidad y el cambio —que requiere de una disciplina practicada a conciencia— está íntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una visión. La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso. Pero lo que ocurre es que "visión" se ha convertido en una de las palabras más usadas y menos comprendidas del idioma, porque encierra mensajes muy diferentes para las diferentes personas, mensajes que tienen que ver con valores firmemente sostenidos, logros sorprendentes, vínculos sociales, metas vivificantes, fuerzas motivadoras y razones de ser. Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, que agregue claridad y rigor a los conceptos vagos y confusos que giran en torno a este término tan en boga y que brinde una guía práctica para enunciar una visión coherente para la organización. Es un marco preceptivo, fuertemente arraigado en seis años de investigación, depurado y probado en nuestro progresivo trabajo con los ejecutivos de un amplio espectro de organizaciones de todo el mundo.

Una visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: una ideología central y un futuro imaginado (Ver "Cómo enunciar una visión"). La ideología central, el yin de nuestro gráfico, define todo aquello que defendemos y la razón de nuestra existencia. El yin no cambia y complementa al yang, el futuro imaginado. Este futuro representa todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un progreso significativos.
Ideología central

La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; una identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas del management o los líderes individuales. En verdad, el aporte más duradero y significativo de quienes forjan empresas visionarias es la ideología central. Tal como dijera Bill Hewlett sobre su gran amigo y socio comercial David Packard, en ocasión de su muerte no hace mucho tiempo atrás: "En cuanto a la empresa, lo mejor que nos dejó fue un código de ética conocido como el Estilo Hewlett-Packard". La ideología central que ha guiado a esta empresa desde su creación hace más de 50 años incluye un profundo respeto por el individuo, la dedicación a una calidad y confiabilidad accesibles, el compromiso asumido con la comunidad (el mismo Packard legó sus acciones de la empresa, por un valor de US$ 4,3 mil millones, a una obra de caridad) y el concepto de que el fin de la empresa es contribuir técnicamente al avance y al bienestar de la humanidad. Forjadores de empresa como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola comprendieron que es más importante saber quiénes somos que hacia dónde vamos, porque ese "hacia dónde vamos" habrá de cambiar a medida que cambie el mundo que nos rodea. Los líderes se mueren, los productos se tornan obsoletos, los mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas del management van y vienen, pero la ideología central de una gran compañía perdura como fuente de guía e inspiración.

La ideología central es como el adhesivo que mantiene unida a la organización mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo. Hay que pensar en ella asimilándola a los principios del judaísmo que han mantenido unido al pueblo judío durante siglos, sin una patria que los reúna y diseminados por todo el mundo. O considerar las verdades manifiestamente proclamadas en la Declaración de la Independencia, o en los principios e ideales perdurables de la comunidad científica que estrecha lazos entre los investigadores de todas las nacionalidades en pos del avance del conocimiento humano. Una visión eficaz debe encarnar a la ideología central de una organización, la que a su vez está formada por dos componentes distintivos: los valores centrales, es decir el sistema de doctrinas y principios rectores, y el propósito central, o sea la razón de ser fundamental de la organización.
Valores centrales

Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de una organización. Como pequeño conjunto de principios guía atemporales, los valores centrales no necesitan una justificación externa; tienen un valor y una importancia intrínsecos para quienes forman parte de la organización. Los valores centrales de la imaginación y la integridad que caracterizan a Walt Disney Company (Ver "El negocio de la fantasía" en Empresas) no son el resultado de los requisitos del mercado sino de las convicciones íntimas de su fundador, quien creyó que la imaginación y la integridad debían alimentarse sin que existiera razón alguna para hacerlo. William Procter y James Gamble no infundieron a la cultura de P&G el énfasis en la excelencia como una mera estrategia para llegar al éxito, sino como un principio casi religioso. Y ese valor ha estado presente en la gente de P&G durante más de 150 años. El servicio al cliente —casi hasta el punto del servilismo— es una forma de vida en Nordstrom cuyos orígenes datan de 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda. Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto por el individuo fue, en primer término, una profunda convicción personal; no lo aprendieron en un libro ni lo escucharon de boca de algunos de los gurúes del management. Ralph S. Larsen, CEO de Johnson & Johnson, lo dice con estas palabras: "Los valores centrales encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésa no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aun cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva".

El punto es que una gran empresa decide por sí sola cuáles son sus valores centrales, independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del management. Es evidente, entonces, que no existe un conjunto universalmente correcto de valores centrales. No es necesario que una empresa tenga como valor central el servicio al cliente (Sony, por ejemplo, no lo tiene), o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene), o la calidad (Wal-Mart no la tiene), o la orientación al mercado (Hewlett-Packard no la tiene), o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Estas cualidades podrían ser parte de las prácticas operativas o estrategias comerciales de una empresa sin que constituyan la esencia de su razón de ser. Además, las grandes empresas no tienen por qué tener valores centrales agradables o humanistas, aunque es cierto que muchas los tienen. La clave no está en qué valores centrales tenga una empresa, sino en que los posea.

Es común que las compañías tengan pocos valores centrales, generalmente entre tres y cinco. En realidad, descubrimos que ninguna de las empresas visionarias estudiadas tenía más de cinco, y la mayoría sólo tenía entre tres y cuatro. Y, en verdad, es correcto que así sea. Muy pocos valores pueden ser realmente centrales —es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que muy rara vez habrán de cambiar— si es que lo hacen.

Para identificar los valores centrales de su empresa, Ud. debe recurrir a la honestidad más inflexible para definir qué valores son verdaderamente centrales. Si llega a considerar más de cinco o seis, lo más probable es que Ud. esté confundiendo los valores centrales (que no cambian) con las prácticas operativas, estrategias comerciales o normas culturales (que deben estar abiertas al cambio). Tenga presente que los valores deben aprobar la prueba del tiempo. Una vez preparado un listado preliminar de los valores centrales, formúlese la siguiente pregunta para cada uno de ellos: si las circunstancias cambiaran y se nos castigara por defender este valor central, ¿seguiríamos sustentándolo? Si Ud. no puede, con verdadera honestidad, contestar afirmativamente, entonces no se trata de un valor central y deberá dejar de considerarlo.

Una empresa de alta tecnología se preguntaba si debía incluir a la calidad en su lista de valores centrales. El CEO preguntó lo siguiente: "Supongamos que dentro de diez años la calidad deja de marcar una diferencia importante en nuestros mercados. Supongamos que lo único que importa es la velocidad y la potencia, pero no la calidad. ¿Querríamos seguir incluyendo a la calidad en nuestra lista de valores centrales?". Los miembros del equipo gerencial se miraron unos a otros y finalmente dijeron que no. La calidad siguió estando presente en la estrategia de la empresa y se siguió recurriendo a los programas de mejoramiento continuo como mecanismo impulsor del progreso, pero ya no formó parte del listado de valores centrales.

Este mismo grupo de ejecutivos se dispuso a considerar si la innovación de vanguardia era un valor central. El CEO preguntó: "¿Seguiríamos incluyendo a la innovación en nuestra lista de valores centrales independientemente de los cambios que se produjeran en el mundo que nos rodea?". En esta oportunidad, el equipo gerencial respondió con un sí contundente. La perspectiva de los gerentes podría resumirse de la siguiente forma: "Siempre buscamos crear una innovación de vanguardia. Eso es lo que somos. Para nosotros es realmente importante y siempre lo será. No importa lo que pase. Y si nuestros actuales mercados no la valoran, encontraremos mercados que sí lo hagan". La innovación de vanguardia pasó entonces a integrar la lista y allí permanecerá. La empresa no debe cambiar sus valores centrales según los cambios del mercado; por el contrario, deberá cambiar a los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a sus valores centrales.

La elección de quiénes deben participar de este proceso que deriva en la determinación de los valores centrales varía de acuerdo con el tamaño, la antigüedad y la dispersión geográfica de la empresa pero, en muchas situaciones, hemos recomendado lo que llamamos el Grupo Marte. Funciona de la siguiente manera: imagine que le han pedido que recreara los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero sólo tiene lugar para un grupo de entre cinco y siete personas en la nave espacial. ¿A quiénes enviaría? Lo más probable es que Ud. elija a quienes comprenden cabalmente sus valores centrales, a quienes tienen el más alto nivel de credibilidad entre sus pares y la mayor idoneidad. Solemos pedirles a las personas dispuestas a trabajar en el tema de los valores centrales que propongan un Grupo Marte de entre cinco y siete personas (que no necesariamente tienen que ser los participantes del grupo). Invariablemente, terminan eligiendo representantes de gran credibilidad que realizan una tarea magnífica, precisamente porque son modelos de esos valores centrales, porque constituyen una porción representativa del código genético de la empresa.

Hasta las organizaciones globales integradas por personas provenientes de las más diversas culturas pueden identificar un conjunto de valores centrales compartidos. El secreto está en trabajar desde el individuo y hacia la organización. Quienes tienen a su cargo enunciar los valores centrales deben responder las siguientes preguntas. ¿Qué valores personales trae Ud. a su trabajo? (deben ser tan esenciales que Ud. estaría dispuesto a defenderlos independientemente de que sean recompensados o no). ¿Cuáles son los valores centrales que Ud. les diría a sus hijos que defiende en su trabajo y que le gustaría que ellos también defendieran cuando les toque el turno de ser trabajadores adultos? Si Ud. se levantara mañana temprano con suficiente dinero como para jubilarse y no trabajar más por el resto de su vida, ¿seguiría Ud. viviendo de acuerdo con esos mismos valores centrales? ¿Puede imaginarlos tan válidos para Ud. dentro de 100 años como lo son hoy? ¿Estaría dispuesto a defender esos valores centrales aun cuando en algún momento uno o más de ellos se convirtieran en una desventaja competitiva? Si Ud. fundara mañana una nueva organización en una línea de trabajo diferente de la de hoy, ¿qué valores centrales incorporaría a la nueva organización, independientemente de cuál sea la industria? Las últimas tres preguntas son especialmente importantes, porque marcan la diferencia crucial entre los valores centrales duraderos que no deberían cambiar y las prácticas y estrategias que cambian permanentemente.


Propósito central

El propósito central, la segunda parte de la ideología central, es la razón de ser de una organización. Un propósito eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la compañía. No describe solamente la producción de la empresa o el segmento de clientes al que apunta, sino que capta el alma de la organización. El propósito, tal como lo señalara David Packard en un discurso que diera frente a sus empleados en 1960, entraña las razones más profundas que fundamentan la existencia de una organización y que van más allá de ganar dinero. Packard dijo lo siguiente:

"Quiero referirme a las razones por las que una compañía existe, en principio. En otras palabras, ¿por qué estamos acá? Creo que mucha gente erróneamente supone que una empresa existe sólo para ganar dinero. Aunque éste es un resultado importante de su existencia, tenemos que cavar más hondo para encontrar su verdadera razón de ser. Al investigar esto, inevitablemente concluimos que un grupo de personas se unen y conforman esa institución a la que llamamos empresa para poder realizar colectivamente algo que no podrían lograr por separado, hacen una contribución a la sociedad, una frase que puede parecer trillada pero que es fundamental. Si miran a su alrededor y contemplan el mundo de los negocios, podrán encontrar personas interesadas en ganar dinero y nada más, pero las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más, de fabricar un producto, o brindar un servicio —es decir, de hacer algo que sea de valor" (1).

El propósito (que debe durar por lo menos 100 años) no deberá confundirse con las metas específicas o las estrategias comerciales (las que deberían cambiar muchas veces en 100 años). Si bien es posible alcanzar una meta o completar una estrategia, es imposible cumplir con un propósito, porque es como esa estrella rectora que habita en el horizonte: siempre buscada, pero nunca alcanzada. Sin embargo, y a pesar de que el propósito mismo no cambia, sí sirve de inspiración al cambio. El hecho mismo de que el propósito no pueda alcanzarse plenamente significa que una organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso.

Al identificar el propósito, algunas empresas cometen el error de describir simplemente sus líneas de productos o segmentos de clientes. Por ejemplo, para nosotros las siguientes

frases no describen un propósito eficaz: "Nuestra existencia está destinada a cumplir con las leyes y participar del mercado secundario de hipotecas, convirtiendo a las hipotecas en valores de inversión". Esta afirmación es meramente descriptiva. Una definición de propósito mucho más eficaz sería la mencionada por los ejecutivos de la Asociación Federal de Hipotecas Nacionales, Fannie Mae: "Fortalecer el tejido social democratizando continuamente el derecho a la vivienda propia". El mercado secundario de las hipotecas tal como lo conocemos hoy, bien puede dejar de existir dentro de 100 años; en cambio, fortalecer el tejido social democratizando continuamente el derecho a la vivienda propia puede ser un propósito perdurable, no importa cuánto cambie el mundo. Con la guía e inspiración de este propósito, Fannie Mae lanzó a principios de la década de los '90 una serie de iniciativas audaces, que incluyeron un programa destinado a reducir un 40% los costos de suscripción de las hipotecas en el término de cinco años, programas destinados a eliminar la discriminación en el proceso de otorgamiento de préstamos (con el respaldo de US$ 5 mil millones en experimentos de financiamiento), y el audaz objetivo de brindar, para el año 2000, US$ 1 billón a los 10 millones de familias que tradicionalmente quedaron excluidas de la posesión de una vivienda —las minorías, los inmigrantes y los grupos de bajos ingresos.

De manera similar, 3M no define su propósito en función de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua de una solución innovadora para los problemas no resueltos —un propósito que lleva permanentemente a 3M hacia nuevos campos. El propósito de McKinsey & Company no es brindar servicios de consultoría en management sino ayudar a las empresas y a los gobiernos a encontrar el éxito: en 100 años, podría recurrir a otros métodos fuera de la consultoría. Hewlett-Packard no existe para hacer ensayos electrónicos y equipos de medición, sino para realizar aportes técnicos que mejoren la vida humana -un propósito que llevó a la empresa a ir más allá de los instrumentos electrónicos que fueron su origen. Imagine si Walt Disney hubiese concebido que su propósito como empresa era diseñar dibujos animados y no hacer feliz a la gente; de haber sido así, probablemente hoy no tendríamos al Ratón Mickey, Disneylandia, EPCOT Center, o el equipo de hockey de Anaheim Mighty Ducks.

Un método poderoso para llegar a un propósito es el de los cinco por qué. Comience con la afirmación descriptiva que dice: "Hacemos los productos X" o "Prestamos los servicios X", y luego pregúntese: ¿por qué es tan importante? Hágalo cinco veces. Después de algunos "por qué", descubrirá que se está acercando al propósito fundamental de la organización.

Utilizamos este método para profundizar y enriquecer el debate sobre el tema del propósito cuando trabajamos con una empresa de investigación de mercado. El equipo ejecutivo se reunió primero durante varias horas y generó la siguiente definición de propósito para su organización: "Brindar la mejor información disponible en investigación de mercado". Luego formulamos la siguiente pregunta: ¿por qué es tan importante brindar la mejor información disponible en investigación de mercado? Después de debatir el tema, quedó claro que la respuesta de los ejecutivos reflejaba un sentido más profundo del propósito de la organización: "Brindar la mejor información disponible en investigación de mercado para que nuestros clientes comprendan mejor a sus mercados, de lo que podrían hacerlo de cualquier otra manera". Un debate posterior llevó a los miembros del equipo a comprender que su sentido del valor propio no provenía solamente de ayudar a los clientes a comprender mejor a sus mercados, sino también de colaborar con su aporte al éxito de sus clientes. Esta introspección llevó a la empresa a identificar su propósito de la siguiente manera: "Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender a sus mercados". Con este propósito en mente, la empresa hoy no encuadra las decisiones sobre sus productos tratando de responder a la pregunta: ¿se venderá?, sino a la pregunta: ¿contribuirá al éxito de nuestros clientes?

Los cinco por qué pueden ayudar a las empresas de cualquier industria a encuadrar su trabajo de una manera más apropiada. Una empresa de asfalto y grava podría comenzar diciendo: "Nosotros fabricamos productos de asfalto y grava". Después de algunos por qué, llegaría a la conclusión de que hacer asfalto y grava es importante porque la calidad de la infraestructura juega un papel fundamental en la seguridad y la experiencia de vida de la gente, porque manejar en una ruta con pozos es desagradable y peligroso, porque los Boeing 747 no pueden aterrizar con la seguridad que debieran en pistas construidas con hormigón de baja calidad o de fabricación deficiente, porque los edificios con materiales inadecuados se debilitan con el tiempo y se desmoronan con los terremotos. A partir de esa introspección puede surgir el siguiente propósito: "Lograr que la gente viva mejor intensificando la calidad de las estructuras hechas por el hombre". Con un sentido de propósito que transita por estos carriles, Granite Rock Company, de Watsonville, California, ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge —que no es una hazaña menor para una pequeña empresa dedicada a las canteras de roca y el asfalto. Y con ello Granite Rock se ha convertido en una de las empresas más progresistas y promisorias de la actualidad, cualquiera sea la industria que consideremos.

Corresponde señalar que ninguno de los propósitos centrales cae dentro de la categoría "maximizar la riqueza de los accionistas". El rol fundamental de un propósito central es servir de guía e inspiración. Maximizar la riqueza de los accionistas no es un propósito inspirador en todos los niveles de la organización y la guía que proporciona es muy poco valiosa. Maximizar la riqueza de los accionistas es el propósito habitual de las organizaciones que no han identificado todavía su verdadero propósito central. Es un sustituto, y como tal, es débil.

Cuando las personas que trabajan para las grandes organizaciones hablan de sus logros, dicen muy poco con respecto a las utilidades por acción. La gente de Motorola habla de las magníficas mejoras en calidad y del efecto que tienen en el mundo los productos que fabrican. La gente de Hewlett-Packard habla de sus contribuciones técnicas al mercado y la de Nordstrom, de su heroico servicio al cliente y del magnífico desempeño individual de sus vendedores estrella. Cuando una de las ingenieras de la Boeing habla del lanzamiento de un nuevo y revolucionario avión, no dice: "Puse mi corazón y mi alma en este proyecto porque va a aumentar en 37 centavos nuestras utilidades por acción".

Una de las formas de llegar al propósito que va más allá de la mera maximización de la riqueza de los accionistas es jugar al juego del "Asesino en serie de la empresa". Funciona de este modo: supongamos que Ud. pudiera venderle la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio que para todos, tanto dentro como fuera de la compañía, es más que justo (aun ante un conjunto de suposiciones muy generosas sobre los cash flows futuros esperados de la compañía). Supongamos, además, que este comprador estuviera dispuesto a garantizar la estabilidad laboral de todos los empleados y a respetar la escala salarial después de la compra, pero sin poder garantizar que estos puestos de trabajo estarán relacionados con la misma industria. Finalmente, supongamos que el comprador tiene planeado matar a la empresa después de la compra, discontinuando los productos o servicios, cerrando las operaciones, condenando a la desaparición a sus marcas, y así sucesivamente. La empresa dejaría de existir totalmente. ¿Ud. aceptaría esta oferta? ¿Qué se perdería si la empresa dejara de existir? ¿Por qué es importante que la empresa continúe existiendo? Hemos descubierto que este ejercicio es muy útil para ayudar a los soberbios ejecutivos de finanzas a encontrar las razones de ser de su organización.

Otro enfoque consiste en formularle a cada miembro del Grupo Marte la siguiente pregunta: ¿cómo podríamos encuadrar el propósito de esta organización de modo tal que si Ud. se levantara mañana con suficiente dinero en el banco como para jubilarse, decidiera a pesar de todo seguir trabajando acá? ¿Qué sentido de propósito más profundo podría motivarlo para que continuara dedicando toda su energía creativa a los esfuerzos de esta compañía?

A medida que nos acercamos al siglo XXI, las empresas habrán de necesitar de toda la energía y el talento creativo de su gente. Pero, ¿por qué habría la gente de brindarse entera? Tal como señalara Peter Drucker, las personas más dedicadas son, en última instancia, los voluntarios, porque tienen la oportunidad de hacer algo más con sus vidas. Frente a una sociedad cada día más activa, al cinismo en el que viven las compañías y el crecimiento de los emprendedores en la economía, las compañías necesitan más que nunca comprender con claridad cuál es su propósito para que el trabajo tenga sentido y, en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.
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