Cómo construir la visión de la empresa




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fecha de publicación03.08.2016
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Descubriendo la ideología central

La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible deducirla observando el mundo exterior. Sólo se la comprende mirando hacia adentro. La ideología tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla. Descubrir la ideología central no es un ejercicio intelectual. No pregunte qué valores centrales deberíamos defender, sino qué valores centrales defendemos con pasión y autenticidad. Ud. no debería confundir los valores que cree que la organización debería tener —y no tiene— con los auténticos valores centrales. Esto no haría otra cosa que crear cinismo en toda la organización ("¿A quién están tratando de engañar? Todos sabemos que aquí adentro no hay un valor central"). Las aspiraciones son un componente apropiado de su futuro o de su estrategia, pero no son parte de la ideología central. En cambio, los auténticos valores centrales que se fueron debilitando con el transcurso del tiempo pueden considerarse un componente legítimo de la ideología central —en tanto Ud. reconozca ante la organización que debe trabajar mucho para revivirlos.

También debe quedar claro que el rol de la ideología central es servir de guía e inspiración, y no de elemento diferenciador. Dos empresas pueden tener los mismos valores centrales o el mismo propósito. El propósito de muchas empresas podría ser realizar contribuciones técnicas, pero pocas lo viven con la pasión que lo hace Hewlett-Packard. Muchas compañías podrían proponerse preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo hacen con la profundidad que evidencia Merck. Muchas podrían tener el valor central del heroico servicio al cliente, pero pocas crean a su alrededor una cultura tan intensa como la de Nordstrom. Muchas empresas podrían tener el valor central de la innovación, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineación que estimulan la innovación que vemos en 3M. La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología —y no el contenido de esa ideología— diferencian a las empresas visionarias del resto del rebaño.

La ideología central debe tener sentido y ser fuente de inspiración para las personas que trabajan para la organización; no tiene por qué ser inspiradora para los de afuera. ¿Por qué no? Porque es la gente que pertenece a la organización la que necesita comprometerse con la ideología central en el largo plazo. Pero, además, la ideología central puede jugar un papel importante para decidir quién está adentro y quién no lo está. Una ideología clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la compañía y, en cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son incompatibles. A la gente no se le puede imponer un propósito central o valores centrales. Tampoco son el propósito central o los valores centrales cosas que la gente pueda "comprar". Los ejecutivos con frecuencia preguntan lo siguiente: ¿cómo hacemos para que la gente comparta nuestra ideología central? Pues bien, no hay que hacerlo, porque no se puede. Lo que hay que hacer es encontrar gente que esté predispuesta a compartir los valores y el propósito centrales de su empresa, hay que atraerlos y retenerlos, y dejar que quienes no los comparten tomen otro rumbo. En verdad, el proceso mismo que lleva a enunciar la ideología central puede hacer que algunas personas decidan dejar la empresa cuando comprenden que sus valores personales no son compatibles con el núcleo central de la organización. Y es una suerte que así sea. Porque además es positivo y deseable retener dentro de la ideología central una gran diversidad de personas y puntos de vista. Quienes comparten los mismos valores centrales y el mismo propósito central no tienen necesariamente que pensar igual o tener el mismo aspecto.

Tampoco confunda a la ideología central en sí con las definiciones formales de ideología central. Una empresa puede tener una ideología central muy sólida sin que exista una definición formal. Por ejemplo, según nuestra información, Nike no tiene una definición formalmente enunciada de su propósito central. Sin embargo, y de acuerdo con nuestras observaciones, sí tiene un poderoso propósito central que se filtra hacia toda la organización: experimentar la emoción de la competencia, ganar y derrotar a los competidores. Nike tiene un campus que se parece más a un lugar sagrado para el espíritu competitivo que al edificio de oficinas de una empresa. Enormes fotos de los héroes de Nike cubren las paredes, placas de bronce de sus atletas pueblan su Sendero de la Fama, estatuas de los atletas de Nike acompañan todo el largo de la pista de atletismo que rodea al campus, y hay edificios que rinden tributo a los campeones, como la maratonista olímpica Joan Benoit, la superestrella del basketball Michael Jordan, o el famoso tenista profesional John McEnroe. La gente de Nike que no se siente estimulada por el espíritu competitivo y la garra para ser feroces simplemente no dura mucho tiempo dentro de esa cultura. Hasta el nombre de la empresa refleja el sentido de la competencia, porque Nike es la diosa griega de la victoria. En consecuencia, aunque Nike no lo haya definido formalmente, es evidente que tiene un propósito fuerte.

Por lo tanto, identificar el propósito y los valores centrales no es un ejercicio que consiste en forjar palabras. En realidad, la organización genera una gran variedad de definiciones para su ideología central con el transcurso del tiempo. En los archivos de la empresa, descubrimos más de seis versiones diferentes del Estilo Hewlett-Packard, redactadas por David Packard entre 1956 y 1972. Todas esas versiones afirmaban los mismos principios, pero las palabras utilizadas variaban según el tiempo y las circunstancias. Del mismo modo, la ideología central de Sony ha sido expresada de manera diferente en el transcurso de la historia de la empresa. En el momento de su fundación, Masaru Ibuka describió dos elementos de la ideología de Sony: "Aceptaremos de buen grado las dificultades técnicas y nos concentraremos en productos técnicos altamente sofisticados que tengan gran utilidad para la sociedad, independientemente de qué cantidad se trate; pondremos especialmente el énfasis en la capacidad, desempeño y temperamento personal, de modo tal que cada individuo pueda dar lo mejor de sí en capacidad y habilidades" (2). Cuatro décadas después, este mismo concepto apareció en una definición de ideología central llamada "El espíritu pionero de Sony": "Sony es una empresa pionera y nunca trata de seguir a las demás. A través del progreso, Sony desea servir al mundo entero. Siempre será un buscador de lo desconocido... Sony defiende el principio de respetar y alentar la capacidad propia... y trata siempre de sacar lo mejor que hay en cada persona. Esta es la fuerza vital de Sony" (3). Los mismos valores centrales, distintas palabras.

En consecuencia, Ud. debería poner el énfasis en el contenido correcto, en capturar la esencia del propósito y los valores centrales. La cuestión no es crear una definición perfecta, sino comprender plenamente cuál es el propósito y cuáles los valores centrales de su organización, los que luego podrán expresarse de múltiples maneras. De hecho, con frecuencia sugerimos que una vez identificado el núcleo central, los gerentes deberían generar sus propias definiciones de propósito y valores centrales y compartirlas con sus grupos.

Finalmente, tampoco debe confundirse la ideología central con el concepto de capacidad central. La capacidad central es un concepto estratégico que define las habilidades específicas de su organización —aquellas cosas que sabe hacer bien— mientras que la ideología central representa todo lo que Ud. defiende y las razones por las que existe. Las capacidades centrales deben estar alineadas con la ideología central de una compañía y, generalmente, están fuertemente arraigadas; pero no son la misma cosa. Por ejemplo, la miniaturización es una capacidad central de Sony, una fortaleza que puede aplicarse estratégicamente a una amplia variedad de productos y mercados. Pero la miniaturización no es la ideología central de Sony. La miniaturización podría no ser parte de la estrategia de la compañía dentro de 100 años, pero continuará siendo una gran empresa porque seguirá teniendo los mismos valores centrales descriptos en El Espíritu Pionero de Sony y la misma razón de ser fundamental, es decir, desarrollar tecnología para beneficio del público. En una empresa visionaria como Sony, las capacidades centrales cambian con las décadas, no así la ideología central.

Una vez que Ud. haya clarificado el punto de la ideología central, puede sentirse absolutamente libre como para cambiar todo lo que no sea parte de ella. De allí en adelante, cada vez que alguien dice que algo no debería cambiar porque "es parte de nuestra cultura" o porque "siempre lo hicimos de ese modo", o cualquier otra excusa similar, recuérdele esta regla simple: si no pertenece al núcleo central, está abierto al cambio. La versión afirmativa de esta regla es: si no pertenece al núcleo central, ¡cámbielo! Sin embargo, articular la ideología central es sólo el punto de partida. Todavía le quedará decidir qué tipo de progreso Ud. desea estimular.
Vislumbrar el futuro

El segundo componente esencial del marco de la visión es el futuro imaginado. Está integrado por dos partes: una meta audaz de 10 a 30 años, más descripciones vívidas de cómo será llegar a ese objetivo. Reconocemos que la expresión futuro imaginado es un tanto paradójica. Por un lado, transmite el sentido de algo concreto —algo visible, vívido y real. Por el otro, habla de un tiempo que aún no se ha materializado— con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.
Una BHAG para la visión

En nuestra investigación descubrimos que, para estimular el progreso, las empresas visionarias utilizan con frecuencia misiones audaces, es decir lo que nosotros preferimos llamar BHAGs (palabra para la cual los autores utilizan una pronunciación poco común en idioma inglés, algo así como "bi-jags"), que es la forma abreviada de Big (grande), Hairy (sólido) y Audacious (audaz). Todas las empresas tienen metas. Pero existe una diferencia entre tener una meta y asumir el compromiso de un desafío enorme y apabullante —algo así como escalar el monte Everest. Una verdadera BHAG es clara y exigente, sirve como punto focal unificador del esfuerzo y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una línea de llegada clara, de modo tal que la organización pueda saber cuándo ha llegado a la meta; a la gente le gusta apuntar al punto de llegada. Una BHAG compromete a la gente —se estira y los atrapa. Es tangible, energizante, altamente focalizada. La gente la comprende de inmediato; hace falta muy poca o ninguna explicación. Por ejemplo, la misión a la Luna de la NASA, durante la década de los '60, no necesitó un comité de "forjadores de palabras" para dedicar horas interminables a convertir una meta en una declaración de misión verborrágica e imposible de recordar. La meta en sí era tan fácil de comprender —tan exigente por derecho propio— que podría habérsela expresado de 100 maneras diferentes y aun así ser fácil de entender para todos. La mayoría de las empresas que hemos visto hacen poco por alentar el avance porque no contienen el poderoso mecanismo de una BHAG.

Aunque las organizaciones puedan tener muchas BHAGs en diferentes niveles y funcionando simultáneamente, la visión requiere una clase especial de BHAG —una BHAG que alcance el nivel de una visión, aplicable a toda la organización y cuya concreción requiere un esfuerzo de entre 10 y 30 años. Para poder encuadrar esa BHAG en un punto tan remoto del futuro hace falta pensar más allá de las capacidades y el entorno actuales de la organización. En realidad, inventar esa meta obliga al equipo de ejecutivos a ser visionarios, y no sólo estratégicos o tácticos. Una BHAG no debería ser una apuesta segura —tendrá quizá sólo entre el 50% y el 70% de posibilidades de éxito— pero la organización debe creer que, de todos modos, puede llegar a la meta. Además, requerirá un esfuerzo extraordinario y quizá, también, un poco de suerte. Hemos ayudado a algunas empresas a crear una BHAG con el nivel de una visión, aconsejándoles que pensaran en términos de cuatro grandes categorías: BHAG objetivo, BHAG enemigo común, BHAG modelos de liderazgo y BHAG transformación interna.
Descripción vívida

Además de este nivel de BHAG, el futuro imaginado necesita lo que nosotros llamamos una descripción vívida: es decir, una descripción vibrante, atrapante y específica de cómo será llegar a la BHAG. Piense en ella como aquello que traduce la visión de palabras a imágenes, piense en crear una imagen que la gente pueda llevar incorporada a su mente. Se trata de pintar un cuadro con sus palabras. Pintar este cuadro es esencial para que esa BHAG prevista para 10 a 30 años cobre cuerpo en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el automóvil con esta vívida descripción: "Construiré un auto para la gran multitud... Su precio será tan bajo que todos los hombres que ganen un sueldo razonable podrán tener uno y disfrutar con su familia de la bendición que significan las horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... Cuando haya terminado, todos podrán acceder a un auto y tendrán uno. El caballo habrá desaparecido de nuestras autopistas, el automóvil será algo que todos darán por sentado... y daremos empleo a una gran cantidad de hombres a un buen salario".

La división de soporte de componentes de una empresa de productos de computación tenía un gerente general que pudo describir vívidamente la meta de convertirse en una de las divisiones más buscadas de la compañía: "Seremos respetados y admirados por nuestros pares... Nuestras soluciones serán activamente buscadas por las divisiones de productos terminados, las que lograrán verdaderos éxitos en el mercado en gran medida gracias a nuestra contribución técnica... Nos sentiremos orgullosos de nosotros... La gente más prometedora de la compañía querrá trabajar en nuestra división... Sin que se lo pidamos, la gente dirá que ama lo que está haciendo... Estarán dispuestos a trabajar mucho, simplemente, porque quieren hacerlo... Empleados y clientes sentirán que nuestra división ha realizado un aporte positivo a sus vidas".

En la década de los '30, Merck tuvo la BHAG necesaria para dejar de ser un fabricante de productos químicos y transformarse en una de las empresas productoras de drogas más importantes del mundo, con una capacidad para la investigación comparable a la de cualquier universidad importante. Para describir este futuro imaginado, George Merck dijo al inaugurarse la planta de investigación de la empresa en 1933: "Creemos que el trabajo de investigación realizado con paciencia y perseverancia dará nueva vida a la industria y el comercio, y tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, equipado con las herramientas con las que cuenta, habrán de progresar la ciencia y el conocimiento, para que la vida humana pueda quedar libre del sufrimiento y la enfermedad... Comprometemos toda nuestra ayuda para que esta empresa amerite la fe que hemos depositado en ella. Dejemos entonces que brille su luz. Que todos aquellos que buscan la Verdad, que todos los que se esfuerzan porque creen que este mundo puede ser un mejor lugar para vivir, que todos quienes mantienen en alto la antorcha de la ciencia y el conocimiento en estos oscuros tiempos en lo social y económico, cobren renovado aliento y se sientan acompañados".

La pasión, la emoción y la convicción son componentes esenciales de la descripción vívida. Algunos gerentes se sienten incómodos emocionándose con sus sueños, pero eso es precisamente lo que motiva a otros. Churchill comprendió esto cuando describió la BHAG de Gran Bretaña en 1940, porque no dijo solamente : "Derroten a Hitler", sino que señaló: "Hitler sabe que tendrá que derrotarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos hacerle frente, Europa toda será libre, y la vida del mundo podrá avanzar hacia tierras altas iluminadas por el sol. Pero si fracasamos, el mundo todo, incluido Estados Unidos y todo aquello que conocemos y cuidamos, se hundirá en el abismo de una nueva Era de Oscuridad, más siniestra y más prolongada, quizá por el aporte de la ciencia perversa. Dispongámonos, entonces a cumplir con nuestro deber y seamos los responsables de que si el Imperio Británico y el Commonwealth duran mil años más, los hombres sigan diciendo: 'Esta fue su hora más gloriosa'."
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