Cómo construir la visión de la empresa




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Algunos puntos claves

No hay que confundir la ideología central con el futuro imaginado. Y, muy especialmente, no confundir el propósito central con las BHAGs. Los gerentes suelen reemplazarse fácilmente unos por otros, mezclándolos, o fracasando en el intento de articularlos por ser ítems totalmente diferentes. El propósito central —y no alguna meta específica— es la razón por la cual existe la organización. Nunca se llega a cumplir con el propósito central, mientras que sí es posible alcanzar una BHAG en un período de 10 a 30 años. Piense en el propósito central como en esa estrella del horizonte a la que seguiremos por siempre; en cambio, la BHAG es la montaña que debemos escalar. Una vez alcanzada la cima, partiremos en busca de otras montañas.

Identificar una ideología central es un proceso de descubrimiento; en cambio, determinar el futuro imaginado es un proceso creativo. Hemos descubierto que los ejecutivos suelen tener dificultades para encontrar una BHAG emocionante. Quieren analizar su camino hacia el futuro. Descubrimos, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan más comenzando por la descripción vívida y marchando desde allí hasta la BHAG. Este enfoque significa comenzar con planteos como éstos: estamos sentados aquí dentro de 20 años, ¿qué nos gustaría ver?, ¿cuál sería el aspecto de esta compañía?, ¿cómo sería para los empleados?, ¿qué debería haber logrado? Si alguien escribiera un artículo sobre esta compañía para una revista de negocios importante dentro de 20 años, ¿qué diría? Una de las empresas de biotecnología con la que trabajamos tenía dificultades para vislumbrar el futuro. Uno de los miembros del grupo ejecutivo dijo: "Cada vez que aportamos algo que es para toda la compañía, resulta que es demasiado genérico como para ser vivificante —algo banal como 'desarrollar la biotecnología en todo el mundo'". Cuando se les pidió que pintaran un cuadro de la empresa dentro de 20 años, los ejecutivos mencionaron cosas como "estar en la tapa de la revista Business Week por ser una empresa exitosa modelo... o en la lista de las 10 empresas más admiradas de la revista Fortune... o que los mejores graduados en ciencias y negocios quieren trabajar aquí... que la gente que viaja en avión elogie a su compañero de asiento uno de nuestros productos... tener 20 años consecutivos de crecimiento en las ganancias... tener una cultura emprendedora que ha generado la creación de seis nuevas divisiones... que los gurúes del management nos usen como ejemplo de excelente gestión y pensamiento progresista", y así sucesivamente. A partir de acá, pudieron ver la meta de convertirse en una empresa de biotecnología tan respetada como Merck o como Johnson & Johnson.

No tiene sentido analizar si el futuro imaginado es el correcto. Con la creación —y de lo que se trata aquí es de crear un futuro, no de predecirlo— no existe una respuesta correcta. ¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta? ¿Creó Shakespeare el Hamlet correcto? No podemos contestar estas preguntas, porque no tendría sentido. El futuro imaginado incluye preguntas tales como: ¿lo sentimos agitar en nuestro interior?, ¿es para nosotros un estímulo?, ¿alienta un mayor impulso?, ¿logra que la gente se mantenga en movimiento? El futuro imaginado puede ser tan vivificante por derecho propio que seguiría motivando a la organización aún después de haber desaparecido los líderes que establecieron esa meta. La BHAG de Citi Bank, predecesor de Citicorp, era "convertirse en la institución financiera más poderosa, más útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido" —una meta que despertó el entusiasmo de varias generaciones hasta que se la pudo alcanzar. Del mismo modo, las misiones de la NASA a la Luna continuaron energizando a la gente a pesar de que el presidente John F. Kennedy (el líder que creó esta meta) murió varios años antes de que se la concretara.

Para crear un futuro imaginado eficaz hace falta un cierto nivel de confianza y compromiso irracionales. Tenga en cuenta que la BHAG no es sólo una meta; es una Meta Grande, Sólida y Audaz. No es razonable que un pequeño banco regional se proponga la meta de convertirse en la "institución financiera más poderosa, útil y de mayor alcance que el mundo haya conocido", tal como lo hizo el Citi Bank en 1915. Tampoco es un objetivo tibio decir que "vamos a democratizar el automóvil", tal como se propuso Ford. Casi causó risa enterarse de que Philip Morris —que ocupaba el sexto lugar entre las tabacaleras, con una participación en el mercado del 9% en la década de los '50— se propusiera como meta derrotar al Goliat de los cigarrillos, RJ Reynolds Tobacco Company, y convertirse en la empresa número uno. Tampoco fue modesta la actitud de Sony, una pequeña empresa con escasos recursos, cuando proclamó que su meta era cambiar la imagen mundial de que los productos japoneses eran muy deficientes en su calidad. Pero, por supuesto que no es sólo la audacia de la meta lo que cuenta, sino el nivel de compromiso asumido. Boeing no sólo vislumbró un futuro dominado por los jets comerciales, sino que apostó toda su empresa al 707 primero y al 747 después. La gente de Nike no sólo hablaba de la idea de aplastar a Adidas, sino que se embarcó en la cruzada de cumplir el sueño. En realidad, el futuro imaginado debería producir un efecto similar al que tenemos cuando perdemos el aliento frente a algo que, por su magnitud, nos asombra.

Pero, ¿qué sucede cuando fracasamos al materializar el futuro imaginado? En nuestra investigación, descubrimos que las empresas visionarias despliegan una enorme capacidad para lograr hasta las más audaces de las metas. Ford pudo democratizar el automóvil; Citicorp se convirtió en el banco de mayor alcance del mundo; Philip Morris logró pasar del sexto lugar al primero y derrotar a RJ Reynolds en todo el mundo; Boeing se convirtió en la empresa de aviación comercial más importante del planeta, y parece que Wal-Mart llegará a la meta de los US$ 125 mil millones, aun sin Sam Walton. Por el contrario, las empresas a las que comparamos con las grandes visionarias frecuentemente no lograron sus BHAG y, en algunos casos, ni siquiera las tenían. La diferencia no radica en proponerse metas más sencillas: en las empresas visionarias se observó una tendencia a las ambiciones más audaces. Tampoco está la diferencia en el liderazgo carismático y visionario: las empresas visionarias frecuentemente lograban sus BHAGs sin la presencia de líderes eternos. Y tampoco está en una mejor estrategia: las empresas visionarias habitualmente no alcanzaban sus metas mediante "planes estratégicos bien delineados", sino mediante un proceso orgánico de "probemos muchas cosas y preservemos las que funcionan". En realidad, la razón de su éxito está en construir la fortaleza de la organización como forma primordial de crear el futuro.

¿Por qué se convirtió Merck en el principal productor de drogas del mundo? Porque los arquitectos de Merck construyeron la organización con la mejor investigación farmacéutica y el mayor desarrollo. ¿Por qué Boeing se convirtió en la principal empresa de aviación comercial del mundo? Por su magnífica ingeniería y su marketing sobresaliente, capaces de convertir en realidad proyectos como el del 747. Cuando se le pidió que mencionara las decisiones más importantes que habían contribuido al éxito y al crecimiento de Hewlett-Packard, David Packard se limitó a mencionar todas las decisiones que apuntaron a construir la fortaleza de la organización y de su gente.

Finalmente, al imaginarse el futuro, habrá que tener cuidado con el "síndrome del hemos llegado" (letargo complaciente que surge cuando una organización ha alcanzado una BHAG y no puede reemplazarla por otra). La NASA sufrió este síndrome después de los exitosos alunizajes. Después de haber puesto un pie en la Luna, ¿qué hace Ud. para que se repita? Ford padeció ese mismo síndrome cuando, después de haber logrado democratizar el automóvil, no pudo fijar una nueva meta de igual trascendencia, dándole a General Motors la oportunidad de dar un paso al frente en la década de los '30. Apple Computer se vio afectada también por este síndrome después de alcanzar la meta de crear una computadora que pudieran usar los que no son técnicos. Las empresas que surgen de un emprendimiento personal frecuentemente sufren el "síndrome del hemos llegado" después de que comienzan a cotizar en bolsa o después de alcanzar una etapa en la que la supervivencia parece asegurada. Un futuro imaginado ayuda a una organización sólo en tanto no se lo haya alcanzado. En el trabajo realizado con las empresas, con frecuencia escuchamos decir a los ejecutivos: "Ya no existe aquí el mismo entusiasmo que solía haber; parece que hubiésemos perdido impulso". Generalmente, este tipo de observaciones indica que la organización ha llegado a la cima de la montaña y aún no ha elegido otra para escalar.

Muchos ejecutivos tienen serios conflictos con las definiciones de misión y las definiciones de visión. Lamentablemente, la mayoría de estas definiciones terminan siendo un "guiso" revuelto de valores, metas, propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. En general, representan una serie confusa, tediosa y estructuralmente débil de palabras que evocan la respuesta: "Es cierto, pero ¿ a quién le importa?". Pero lo más problemático es que estas definiciones rara vez tienen un vínculo directo con la dinámica fundamental de las compañías visionarias: preservar el núcleo central y estimular el progreso. Esa dinámica, y no las definiciones de visión o misión, constituye el motor principal de las empresas duraderas. La visión sólo brinda el contexto que permite dar vida a esta dinámica. Para crear una compañía visionaria, hace falta un 1% de visión y un 99% de alineación. Cuando Ud. tiene una magnífica alineación, podría caer un visitante del espacio exterior e inferir su visión a partir de las operaciones y actividades de la compañía sin tener que leerla en un papel o reunirse con un solo ejecutivo senior.

Crear esa alineación puede ser su tarea más importante. Pero el primer paso será siempre volver a fundir su visión o misión en un contexto que sea eficaz para la construcción de una empresa visionaria. Si lo hace bien, no debería tener que volver a hacerlo por lo menos durante una década.
1. David Packard, discurso pronunciado para el grupo de capacitación de Hewlett-Packard, el 8 de marzo de 1960. (Por cortesía de los archivos de la empresa).

2. Véase Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown Publishers, 1976). También utilizamos una traducción realizada por nuestro estudiante japonés Tsuneto Ikeda.

3. Akio Morita, Made in Japan (New York: E.P. Dutton, 1986), pág. 147.
- Información adicional en "Fax on Demand", código 190
Traducido y reproducido con autorización de la Harvard Business Review. Este artículo fue originalmente publicado bajo el título en inglés "Building your company´s vision", por James C. Collins y Jerry I. Porras, septiembre-octubre 1996. Copyright © 1996 the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados. Esta traducción Copyright © 1997 the President and Fellows of Harvard College


  • Una visión bien concebida está integrada por dos componentes principales: una ideología central y un futuro imaginado.

  • La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; una identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas del management o los líderes individuales.

  • No debe confundirse la ideología central con el concepto de capacidad central.

La capacidad central es un concepto estratégico que define las habilidades específicas de la organización.

  • La ideología central define la naturaleza duradera de una organización; una identidad coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de los avances tecnológicos, las modas del management o los líderes individuales.

  • La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cuál el futuro que debe estimular el progreso.

  • Las empresas que surgen de un emprendimiento personal frecuentemente sufren el "síndrome del hemos llegado" después de que comienzan a cotizar en bolsa o después de alcanzar una etapa en la que la supervivencia parece asegurada.

  • La empresa no debe cambiar sus valores centrales según las variaciones del mercado; por el contrario deberá cambiar de mercado para seguir siendo fiel a sus valores centrales

  • Maximizar la riqueza de los accionistas no es un propósito inspirador en todos los niveles de la organización, y la guía que proporciona es muy poco valiosa.

  • La ideología central no se crea ni se determina, se descubre. No se deduce observando el mundo exterior. Sólo se la comprende mirando hacia adentro.

  • Al imaginarse el futuro habrá que tener cuidado con el "síndrome del hemos llegado". La NASA sufrió este síndrome después de los exitosos alunizajes.

  • Existe una diferencia entre tener una meta y asumir el compromiso de un desafío enorme y apabullante. Algo así como escalar el monte Everest.

  • Las empresas visionarias habitualmente no alcanzaban sus metas mediante planes estratégicos, sino a través de un proceso orgánico de "probemos muchas cosas y preservemos las que funcionan".
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