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La economía conectada



El rasgo esencial del comercio en el ciberespacio es la conectividad. Las redes electrónicas, por su propia naturaleza, derriban las paredes y las fron­teras. A diferencia del mercado establecido en un lugar geográfico típico de la era industrial, que se sustentaba en la idea de compradores y vendedores soberanos que se relacionaban en transacciones discretas, cada uno independiente del otro, la economía del ciberespacio agrupa a las empresas en grandes redes de relaciones de interdependencia en cuyo seno comparten actividades e intereses. Kevin Kelly, redactor jefe de la revista Wíred, habla en nombre de muchos entusiastas cuando sugiere que «el rasgo central de la nueva era será conectar todo con todos. Kelly prevé un futuro en el cual «todo lo importante, grande o pequeño, se enlazará en amplias redes de redes en muy diversos niveles» (10). De hecho las empresas ya se están conectando con suministradores y clientes para compartir recursos intangibles en forma de información y conocimientos técnicos, así como los recursos físicos, con la convicción de que agrupando sus fuerzas cada una de las empresas podrá optimizar mejor sus objetivos.

Este tipo de relaciones comerciales según la modalidad de red está bastante alejado de la posición de Adam Smith, que mantuvo su influencia durante la mayor parte de la Revolución Industrial. En La riqueza de las naciones, publicado en 1776, el economista escocés planteaba:

Cada individuo se esfuerza continuamente con objeto de conseguir el empleo más ventajoso para cualquier tipo de capital que posea. Efectivamente, él tiene en mente su propio interés, y no el de la sociedad. Pero el análisis de su propio interés le conduce naturalmente, e incluso necesariamente, a preferir aquel empleo que es de mayor interés para la sociedad.

En el mundo de Smith, el juego del mercado se refiere a la capacidad de acumular, mantener la propiedad y excluir de ella a los otros.

El interés personal dicta otras recomendaciones diferentes en una economía-red. Resulta más probable conseguir el éxito de cada empresa en particular si se incluye en una red de relaciones recíprocas mutuamente beneficiosas diseñadas para optimizar el esfuerzo colectivo, un estilo de acción que algunos, en la esfera de los negocios, conocen como estrategia ganadora-ganadora.

El sociólogo Manuel Castells, de la Universidad de California en Berkeley, identifica cinco tipos principales de redes en la nueva economía-red global: redes de suministradores, en que las firmas subcontratan diversos tipos de actividades que van desde operaciones de diseño a la manufactura de componentes; redes de productores, conformadas por compañías que agrupan sus capacidades de producción, sus recursos financieros y sus recursos humanos para ampliar su cartera de productos y servicios, ampliando geográficamente sus mercados y reduciendo sus riesgos por adelantado; redes de clientes, que agrupan a fabricantes, distribuidores, canales comerciales, diversos escalones de venta con valor añadido y usuarios finales; coaliciones típicas, que agrupan tantas empresas como sea posible en un campo dado con el propósito de comprometerlas con los patrones técnicos establecidos por los líderes industriales; y, por último, las redes de cooperación tecnológica, que permiten a las empresas compartir experiencias y conocimientos valiosos en la investigación y desarrollo de las líneas de producción.(12)

Lo primero que hay que entender de una economía global sustentada en la red es que impulsa y se ve impulsada por una tremenda aceleración en la innovación tecnológica. Debido a que los procesos de producción, los equipos y los bienes y servicios quedan obsoletos con mayor rapidez en un entorno mediado electrónicamente, la propiedad a largo plazo se hace menos atractiva mientras que, por el contrario, la opción más frecuente es la del acceso a corto plazo. El incremento de la innovación y el cambio de los productos fija los términos de la nueva economía-red. El proceso es muy exigente y continuo.

Ese acortamiento del ciclo de vida de los productos es un resultado directo de la ley de Moore. Gordon Moore, un ingeniero eléctrico y fundador de Intel, predijo muy pronto que la capacidad de procesamiento de los procesadores (chips) del ordenador se iría duplicando cada dieciocho meses, mientras que eí coste de producción de esos procesadores se mantendría constante o disminuiría. Posteriormente la ley de Moore se ha ampliado para incluir la memoria de los ordenadores, la capacidad de almacenamiento de datos y las telecomunicaciones. (13)

La predicción de Moore ha resultado sumamente precisa. Continúa aumentando la capacidad de cómputo, incluso aunque los precios de los ordenadores y los procesadores siguen reduciéndose. Los ordenadores personales que se podían comprar hace una década por unos 3.000 dólares se pueden adquirir ahora por menos de 1.000, a pesar de que la capacidad de cómputo de cada una de esas máquinas ha aumentado de forma impresionante. Ahora se incluyen chips en miles de productos que van desde las tarjetas de felicitación hasta las lavadoras, con el resultado de que todo lo que nos rodea es más inteligente y utiliza información de forma más intensa.(14)

La ley de Moore está produciendo estragos en los ciclos de vida de los productos. Los productos «inteligentes» que contienen chips de computación son mucho más sensibles al paso del tiempo que los productos tradicionales; evolucionan y se transforman constantemente, abordan nuevas tareas y cometidos en cada nueva fase y generación tras generación (15). En la medida en que los productos se originan mediante información y están dotados de continua retroalimentación, se incrementa la presión para mejorar e innovar. Rashi Glazer, profesor de marketing de la Universidad de California, observa que «en la medida en que un producto se sitúa en el continuo de la información intensiva, se convierte en más necesario y es mas sencillo cambiar lo que se ofrece».(16) Cuanto más interactivo con el entorno —con bucles de retroalimentación— resulta un producto informativamente rico, más probable es que el mismo proceso sugiera formas innovadoras para conseguir incrementar la efectividad del producto. Aunque puedan resultar muy altos los costes de investigación y desarrollo para mejorar los componentes de información, resultan relativamente bajos los costes de incorporar en la línea de pro­ducción esa nueva información en la producción efectiva de cada producto. Como dice Glazer: «El resultado es una evolución más rápida en la forma básica del producto y un desplazamiento del énfasis hacia las sucesivas generaciones de éste, asignando menor importancia... al ciclo de vida de cualquier generación o “versión» (17).

En todas las industrias se está reduciendo el ciclo de vida de los productos. La Chrysler necesitó 54 meses, con 3.100 trabajadores, para desarrollar y fabricar su automóvil modelo K a finales de los setenta y comienzo de los ochenta. Pocos años después, la Chrysler desarrolló su automóvil de Neón en menos de 33 meses y utilizando solamente una mano de obra formada por 700 personas. Hoy, el departamento de investigación y desarrollo de la Chrysler puede desarrollar un nuevo modelo de automóvil en menos de dos años. Los fabricantes de automóviles consideran posible que antes de diez años puedan construir y entregar un automóvil a punto y se­gún las preferencias del consumidor en un plazo de tres días (18).

El tiempo estimado en 1986 para desarrollar un nuevo producto farmacéutico era de diez años. Se está desarrollando una nueva generación de productos farmacéuticos con alto contenido de información elaborados a partir de los estudios biotecnológicos que se pueden lanzar al mercado en un período que va de los cuatro a los siete años. Al mismo tiempo, se reduce el tiempo de vida útil de los productos farmacéuticos. Por ejemplo, la cefalosporina inyectable para combatir infecciones bacterianas apareció en el mercado a mitad de los años sesenta. Doce años después, las ventas de la segunda generación de este producto superaron a las del producto de primera generación. Ahora bien, las ventas de la cuarta generación del producto superaron a las de la tercera en menos de un año (19).

Los productos electromecánicos, como las máquinas de escribir, los componentes eléctricos y los subsistemas de control de los automóviles solían durar décadas en el mercado. Los productos que ocupan ahora su lugar tienen un lapso de vida de entre tres a cinco años, cuando no menor, antes de verse sustituido por versiones o modelos más nuevos. Las terminales de grandes ordenadores (workstations) duraban diez años o más. Ahora su período de vida útil se ha reducido a menos de veinticuatro meses. (20)

Las compañías japonesas que producen productos electrónicos para el consumo estiman ahora en tres meses el ciclo de vida de sus productos. Sony lanzó al mercado durante 1995 la asombrosa cantidad de 5.000 nuevos productos.(21) La vertiginosa proliferación de nuevos productos con períodos de vida más cortos llevó a que Nathan Myhrvold, jefe de la sección de tecnología de Microsoft, dijera en tono humorístico: «No importa lo buenos que sean los productos, solamente tienes dieciocho meses para que se estropeen o fallen».(22) Mantenerse al frente de la carrera de la competencia puede suponer con frecuencia tener que competir con uno mismo. Por ejemplo, Intel trabaja simultáneamente en tres generaciones diferentes de microprocesadores. Mientras que una está todavía en producción, se prepara para la producción la segunda generación de microprocesadores y se avanza en el diseño de la tercera generación. (23) La compañía Honeywell ha reducido radicalmente en un 60 % el tiempo invertido para el desarrollo de sus productos a la par que reducía las horas de trabajo entre un 5 y un 10 % Xerox ha reducido en un 50 % el tiempo empleado para el desarrollo de sus productos.(24)

Eric Schmidt, jefe de la sección de tecnología de Sun Microsystems, dice que ahora la investigación y el desarrollo se miden en «semanas web». Estima que el 20 % del conocimiento generado en el interior de su compañía queda anticuado antes de un año (25). Wim Roelandts, jefe de la división de sistemas informáticos de Hewlett-Packard, señala que la mayor parte de los beneficios de su compañía proceden de productos que no existían hace un año.(26) Incluso los artículos de consumo más tradicionales, que solían conformar una lealtad a largo plazo por parte del consumidor, están entrando en la misma senda. Más del 90% de los ingresos de la compañía cervecera Miller proceden de nuevos tipos de cerveza que no existían hace dos años. (27)

Según los futurólogos Alvin y Heidi Toffler, en este nuevo mercado bipercompetitivo las economías de velocidad sustituyen a las economías de escala» (28). Las compañías que primero se presentan con un pro­ducto en el mercado pueden exigir precios superiores y obtener mayores beneficios. Incluso mantenerse sólo unos meses como líder ante los competidores puede establecer la diferencia entre el éxito o el fracaso. Cuanto más rápido sale un producto al mercado, más largo es su período de vida. Al reducir el tiempo de investigación y desarrollo, la empresa amplia la duración del tiempo que está el producto en el mercado, permitiendo que la compañía recupere su inversión y tenga la esperanza de conseguir beneficios antes de que el producto quede obsoleto.

Por supuesto, la reducción de los ciclos de vida de los productos tiene su contrapartida en el menor tiempo de atención que los consumidores dedican a los productos. Con millares de productos nuevos entrando y saliendo velozmente del mercado con un ritmo cada vez más acelerado, resulta natural esperar que se produzca una aceleración de la impaciencia del consumidor y que éste reduzca su nivel de atención. El intervalo existente entre el deseo y la satisfacción se acorta cada vez más y se hace instantáneo en la medida en que los consumidores esperan q aparezca una gama mayor de nuevos productos y servicios a velocidad vertiginosa. Hoy en día, los consumidores de todo tipo, incluyendo los consumidores finales, pocas veces tienen tiempo para experimentar una nueva tecnología, un nuevo producto o servicio, antes de que esté disponible la siguiente mejora. En este tipo de entorno hipercomercial, sufra fuera de lugar la misma idea de propiedad. ¿Por qué preocupar por la propiedad de una tecnología o producto que probablemente estará anticuada antes de que paguemos por ella. En la nueva economía-red, el acceso a corto plazo a los bienes y servicios —en forma de leasing, alquiler y similares— se convierte de manera creciente en una alterna va atractiva a la compra y propiedad a largo plazo.

La reducción de los procesos y de los ciclos de vida de los productos, el incremento de los costes de la investigación y el desarrollo de las tecnologías muy complejas, así como los costes adicionales de comercialización que supone el lanzar nuevas líneas de productos, ha hecho que muchas firmas se agrupen para compartir información estratégica, para reunir recursos y compartir costes como una manera mantenerse a ía cabeza del juego y asegurarse contra posibles pérdida en la veleidosa, volátil y acelerada economía del ciberespacio. Compartir las pérdidas provocadas por procesos y tecnologías que fracasan si suministra cierto tipo de seguro colectivo que permite que todos los jugadores continúen en la cancha.

Una economía-red difiere sustancialmente de los mercados tradicionales y de las organizaciones jerárquicas. Walter Powell, director del Instituto de Investigación de Ciencias Sociales y de la Conducta de la Un versidad de Arizona, señala que las transacciones mercantiles prevalece en general citando el intercambio es de naturaleza simple, directa y no competitiva, y supone pocas inversiones específicas para la transacción misma. En los mercados hace falta poca confianza entre los vendedores y los compradores. Más bien, los contratos legalmente vinculantes aseguran que la transferencia del producto se hace de buena fe y que la promesa de servicios será bien atendida. Las transacciones producidas en el mercado son encuentros rápidos y pasajeros normalmente desprovistos de compromisos futuros. Reflejan la noción de Adam Smith de partes autointeresadas que intentan obtener la máxima ventaja en un marco competitivo y con frecuencia antagónico.

Los intercambios más complejos favorecen generalmente a las estructuras jerárquicas de organización. Los mercados de servicios extendidos geográficamente con producción masiva de bienes exigen un control mayor de los productos que llegan al mercado y una intensa coordinación de los procesos de producción y de los mecanismos de producción. Las jerarquías formales, con una clara división de la autoridad, permiten que la información ascienda hacia la cadena de mando y que las decisiones vayan de arriba abajo con las mínimas interrupciones. Las organizaciones jerarquizadas trabajan mejor en períodos de mercados estacionarios y estables pero resultan seriamente inadecuadas en períodos de flujos y movimientos. Sus procedimientos administrativos son excesivamente rígidos como para poder ajustarse a los rápidos cambios que se producen en las condiciones del mercado.

Por otra parte, las redes son bastante más flexibles y están mejor preparadas para la naturaleza volátil de la nueva economía global. Un tratamiento cooperativo y en equipo para atender a la resolución de proble­mas permite que los socios respondan de manera más rápida a los cambios que se producen en el entorno externo. Mientras que los participantes pierden cierto nivel de autonomía y soberanía, la espontaneidad y creatividad que fluyen de la colaboración sustentada en la red les da una ventaja colectiva en la exigente nueva economía de las tecnologías avanzadas. Debido a que las redes implican canales complejos de comunicación, perspectivas diversas, procesamiento en paralelo de la información, retroalimentación continua y recompensar a quien piensa fuera de los caminos trillados, resulta más probable que los participantes hagan nuevas conexiones, generen nuevas ideas, creen nuevos escenarios y articulen nuevos planes de acción en lo que se está convirtiendo en un entorno hipercomercial. Walter Isaacson, de la empresa Time Warner,captó bien el significado del cambio en la organización capitalista cuando señaló: «El viejo establíshment era un club. El nuevo es una red» (29).

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