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El modelo organizativo de Hollywood



Las industrias de la cultura de Hollywood tienen una larga experiencia con un tipo de organizaciones basadas en una estructura de red y, por tal razón, se están convirtiendo en el prototipo para la reorganización del resto del sistema capitalista según esa orientación reticular. Para empezar, la industria del entretenimiento tiene que atender a los riesgos que acompañan a los productos con un ciclo de vida acortado. Cada película es una experiencia única que tiene que encontrar rápidamente la audiencia sí la productora pretende recuperar su inversión; plantear los negocios en forma de red es una necesidad.

Sin embargo, no siempre ha sido así. La primitiva industria del cine se apoyaba en los principios de la manufactura “fordísta” que durante los años veinte estaban en boga en gran número de industrias. Las películas que se llamaban de «fórmula» se producían al modo de los automóviles que salían de una línea de montaje. La Universal Film Manufacturing Company, una de las pioneras de este campo, producía más de 250 películas cada año y éstas se vendían por el metraje y no por el contenido, reflejando así la orientación hacia un modo de operación vinculado a la producción en masa. (30)

A principios de los años treinta un puñado de estudios gigantescos controlaban la industria cinematográfica; entre ellos estaban Warner Brotbers, Paramount, Metro-Goldwyn-Mayer y Twentietb Century Fox. Sus organizaciones estaban estructuradas jerárquicamente y diseñadas para supervisar y regular cada uno de los aspectos del proceso de producción, desde los guiones a la distribución. El profesor Michael Storper, de la Escuela de Políticas Públicas e investigación Social de la Uni­versidad de California, en Los Ángeles, explica cómo funcionaba el sis­tema:

Los estudios más importantes teman equipos permanentes de escrito­res y directores de producción que debían producir masivamente fórmulas de guiones y realizarlos e impulsarlos en el sistema de producción. El per­sonal de producción y las estrellas se integraban en equipos que tenían la responsabilidad de hacer al menos treinta películas al año. Los estudios tenían grandes departamentos encargados de construir decorados y platos, además de llevar adelante las tareas de laboratorio, comercialización y distribución. Un producto se movía de un departamento a otro al estilo de una cadena de montaje... La organización interna —división técnica del trabajo— en cada una de las fases del proceso de creación se iba parecien­do cada vez más a la de una auténtica producción en masa, en la cual aparecían como principios guía la rutina y la parcelación de las tareas. (31)

En 1944, los grandes estudios obtuvieron el 73 % de todos los beneficios del cine nacional estadounidense y eran propietarios o arrendatarios de 4.424 salas; casi una de cada cuatro salas de proyección del país eran suyas. La asistencia al cine alcanzó un máximo en 1946, año en que se vendieron más de noventa millones de entradas por semana. (32)

Hacia finales de los anos cuarenta y comienzos de los cincuenta, la industria del cine se vio afectada por dos bruscos golpes externos que la forzaron a reorganizarse de acuerdo con la orientación reticular con la que actualmente funcionan. La Corte Suprema de Estados Unidos —en un destacado proceso antimonopolios— forzó a los grandes estudios para que renunciaran a sus grandes cadenas de salas de exhibición. Al no poder seguir ejerciendo el control sobre el usuario final en la misma ta­quilla, las empresas cinematográficas vieron cómo se reducían sus ga­nancias. La aparición de la televisión produjo nuevas reducciones en los beneficios de esas mismas empresas. Ahora, millones de individuos que iban al cine preferían quedarse en sus casas y divertirse sin pagar por ello. Los ingresos por entradas se redujeron en un 40 % entre los años 1946 y 1956 y la audiencia se redujo en un 50 %. Los ingresos brutos de las diez principales compañías cinematográficas se redujeron en un 26 % y los beneficios en un 50 %. (33)

Enfrentada a una competencia creciente por parte del nuevo medio televisivo, la industria del cine respondió cambiando su forma de hacer películas. Se dieron cuenta de que no podían competir con éxito con un medio libre ofreciendo productos culturales que siguieran la misma fórmula; los dirigentes de los estudios experimentaron planteándose pro­ducir menos películas, más entretenidas y concibiendo cada una como un producto único que pudiera competir por la atención de los espectadores. Las nuevas películas se llamaron «grandes espectáculos», y más tarde blockbustery, y produjeron el cambio de la industria del cine, de la producción masiva a la producción individualizada orientada a crear una «experiencia cinematográfica» cada vez que quienes van al cine entran en la sala de exhibición.

El nuevo tipo de películas era más elaborado y más caro, porque cada película era un producto único y, puesto que no estaba contrastado en el mercado, se hacía preciso invertir grandiosas sumas de dinero en publicidad y promoción. En resumen, el incremento de los costes pro­ducidos al hacer menos películas y más diferenciadas, trajo consigo unos mayores riesgos financieros y una menor seguridad en los beneficios de la inversión.

El sistema de producción cinematográfica en red surgió durante los años cincuenta en parte como respuesta a la necesidad de conjuntar habilidades y talentos muy diversos para cada proyecto cinematográfico en particular y para unificar los riesgos en caso de que un producto no tuviera éxito de taquilla. Los estudios más grandes empezaron a subcontratar personal cualificado y servicios para cada proyecto en particular. Proliferaron las compañías de producción independientes, constituidas por artesanos y artistas que previamente habían sido contratados en los grandes estudios. Hoy en día, los grandes estudios que siguen activos muy raras veces producen películas por si mismos. Por el contrario actúan como inversores financieros, suministrando el dinero inicial a los productores independientes, quedándose con los derechos para distribuir el producto final en las salas de exhibición y, posteriormente, en la televisión y el vídeo.

La producción de cada película reúne a un equipo de compañías de producción especializadas y contratistas independientes, cada una experta en su campo y con su propio personal cualificado. Conjuntamente todas esas partes conforman una empresa-red de corta vida cuyo período vital se limita a la duración del proyecto. Guionistas, reparto, puesta en escena, dirección, ambientación, mezcla y edición de sonido, edición y montaie de la película, todo esto lo hacen agentes independientes que trabajan asociados temporalmente con una compañía de producción independiente. Al acoplar las capacidades cualificadas de cierto número de empresas especializadas, los productores pueden conseguir exactamente la combinación adecuada de habilidades necesarias para convertir en un éxito cada proyecto cinematográfico en particular. Los contratistas independientes, por su parte, minimizan sus riesgos al participar en numerosos proyectos simultáneamente en los diferentes ámbitos de la industria. Por ejemplo, no resulta infrecuente que una compañía de efectos especiales trabaje a la vez en varias redes temporales, realizando actividades especializadas para una película un día determinado, para un anuncio de televisión o rodando exteriores para un acontecimiento público. Al mismo tiempo los costes globales de trabajo se reducen al mínimo mediante la utilización de habilidades según sea necesario o contratando servicios específicos completos. Desde 1979 a 1995 el número de películas de entretenimiento se triplicó en California. Sin embargo, la mayor parte de las empresas de la industria cinematográfica emplean a menos de diez personas (34). Las compañías de producción independiente, que produjeron solamente el 28% de todas las películas que se rodaron en Estados Unidos en 1960, al cabo de dos décadas llevaban a cabo el 58% de ellas, al tiempo que los grandes estudios producían menos del 31 % de las películas. (35)

De todas maneras, hay que destacar que aunque la forma de red comercial ha producido un número creciente de empresas más pequeñas dentro de la industria, los grandes estudios y las empresas de entretenimiento siguen ejerciendo el control sobre buena parte del proceso debido a su capacidad de financiar parcialmente la producción y controlar la distribución del producto. Efectivamente, los analistas de la industria cinematográfica Asu Aksoy y Kevin Robins señalan que la desintegración vertical y el desplazamiento hacia formas reticulares de organización fueron objetivos perseguidos de manera consciente para permitir que los grandes estudios mejoraran su producción mientras que minimizaban sus riesgos financieros. La clave para mantener el control efectivo sobre la industria, dicen Aksoy y Robins, se ha movido siempre en torno al control del acceso a los canales de distribución:

Al mantener su poder sobre las redes de distribución nacional e inter­nacional, los grandes estudios pudieron utilizar su fuerza financiera para dominar el negocio cinematográfico y exprimir o manejar a las compañías de producción independiente (36).

Robins y Aksoy sostienen que las estadísticas de esta industria con frecuencia resultan confusas. A pesar del hecho de que las compañías cinematográficas independientes producen la mayor parte de las nuevas películas, las grandes siguen recogiendo la mayor parte de los beneficios. Por ejemplo, en 1990 las cinco compañías más importantes obtuvieron el 69,7% de los ingresos de taquilla (37). El planteamiento reticular de la comercialización como veremos repetidamente a lo largo de este libro— permite a las mayores compañías multinacionales librarse de la infraestructura física, del equipamiento y del personal cualificado mediante el establecimiento de relaciones estratégicas con los suministradores para producir contenidos. En un mundo de competencia creciente, de productos y servicios más diversificados y productos con ciclos de vida más cortos, las compañías se mantienen a la cabeza controlando las finanzas y los canales de distribución, mientras trasladan a las entidades más pequeñas las cargas de la propiedad y de administración del capital físico.

El estilo reticular de la organización comercial de Hollywood lidera el camino hacia una nueva economía sustentada en la red en el ciberespacio, de la misma manera en que la forma jerárquica de organización de la General Motors lo hizo en el despertar de la segunda Revolución Industrial de los años veinte. En un artículo titulado «Why Every Business Will Be Like Show Business» en la revista Inc., joel Kotkin escribe:

Hollywood [ha pasado de ser] una industria de enormes empresas clásicas integradas verticalmente a convertirse en el mejor ejemplo del mundo de una economía-red... A la larga toda industria que utilice intensivamente el conocimiento termínará con el mismo modelo de empresa atomizada y reducida. Hollywood ha llegado primero (38).

El modelo organizativo de Hollywood lo está adoptando rápidamente un buen número de industrias punteras del siglo XXI. Andy Grove, antiguo presidente de Intel, compara la industria del software con la del teatro, en la que directores, actores, músicos, escritores, técnicos y productores se agrupan durante un corto período para crear una nueva producción. Incluso cuando el número de éxitos sea escaso, y éstos dis­tantes entre sí, dice Grove, el proceso también produce grandes éxitos (39). En su libro Jamming: The Art and Díscipline of Business Creativity, John Kao, de la Escuela de Negocios de Harvard, incita a los directores eje­cutivos de las empresas para que integren el modelo reticular en sus planes estratégicos a largo plazo. Según dice Kao: «Debes actuar como se hace hoy en un estudio de Hollywood».(40)

La idea de Max Weber de «organización», entendida como estructura relativamente fija con reglas y procedimientos establecidos, comienza a desintegrarse en la nueva economía de tipo red. En el mundo de cambio acelerado del comercio electrónico, las empresas tienen que ser de naturaleza ¡mis proteica, capaces de cambiar su aspecto y su forma en el momento preciso para acomodarse a las nuevas condiciones económicas. En los mercados geográficamente establecidos la estructu­ra todavía cuenta. Sin embargo, en el ciberespacio las fronteras caen y los procesos reemplazan a la estructura como procedimiento operativo estándar para la supervivencia. La organización se convierte en algo tan efímero y volátil como el medio electrónico en el que se desarrollan los negocios.

El consultor de dirección Tom Peters describe adecuadamente el nuevo estilo del comercio en red. En el futuro, dice Peters, «redes de fragmentos y trozos de empresas se agruparán para explotar una oportunidad de mercado. Quizás permanezcan juntas durante un par de años (aunque cambiando su aspecto drásticamente varías veces durante el proceso); luego se disolverán y no volverán a existir de nuevo en la misma torma. (41)

En todas partes las empresas, grandes y pequeñas, se encuentran me­tidas en una frenética pelea por formar parte de las redes comerciales en expansión. En la era del acceso, la mayor preocupación de una empresa consiste en conseguir entrar en las redes y relaciones comerciales que crean autenticas oportunidades económicas. Conseguir el acceso a las re­des se convierte, en el comercio desarrollado en el ciberespacio, en algo tan importante como fue en la era industrial disfrutar de ventajas co­merciales. Quedarse fuera del bucle puede suponer el fracaso inmediato en este nuevo mundo de alianzas siempre cambiantes.

Es preciso señalar un ultimo punto sobre el modelo organizativo de Hollywood que con demasiada frecuencia se pasa por alto o se confun­de en los debates de estrategias de dirección. No es mera coincidencia que otras industrias ensayen el modelo según el cual se organiza la in­dustria del espectáculo. Las industrias culturales —incluyendo la indus­tria discográfíca. las artes, la televisión y la radio— producen, envasan y comercializan las experiencias culturales de forma que se contraponen con los servicios o productos físicos. Sus bienes comercializables consis­ten en vender el acceso a corto plazo a mundos simulados y a estados de conciencia modificados. La cuestión es que las industrias culturales constituyen un modelo organizativo ideal para la economía global que está pasando de los bienes y servicios comercializables a comercializar la misma experiencia cultural.

En el ciberespacio las relaciones entre los suministradores y los usua­rios se parecen cada vez más al tipo de relaciones que ban forjado du­rante años las industrias culturales con sus audiencias. Estamos entrando en un período más cerebral del capitalismo cuyo producto principal es el acceso al tiempo y a la mente. La fabricación y transferencia de bienes físicos entre vendedores y compradores (propiedad), aunque seguirá siendo parte de nuestra realidad cotidiana, particularmente en los mercados con base geográfica, continuara desplazándose al segundo ni­vel de la actividad económica. El primer nivel se constituirá cada vez más por la compra y venta de las experiencias humanas. La industria del cine lleva la delantera en una nueva era en la que la experiencia vital de cada consumidor se mercantilizará y se transformará en una serie sin fin de momentos teatrales, de acontecimientos dramáticos y de transformación personal. En la medida en que el resto de la economía empieza a desplazarse de los mercados físicos hacia el ciberespacio y de la venta de bienes y servicios a la mercantilización de zonas completas de la expe­riencia humana, el modelo de organización de los estudios de Hollywood se convertirá crecientemente en el estándar para organizar la acti­vidad comercial (42).

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