Optimización del control de gestión en las universidades públicas con el Cuadro de Mando Integral




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Optimización del control de gestión en las universidades públicas con el Cuadro de Mando Integral
Oriol Amat i Salas, Universitat Pompeu Fabra

Pilar Soldevila i García, Universitat Pompeu Fabra
1. Introducción
El sector público en general, y también la Universidad, está inmerso en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economía. Nunca había sido tan imprescindible conseguir hacer más con menos recursos. Este marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la administración pública (Tonge y Callaghan, 1997). Entre estos ámbitos destaca el de la contabilidad de gestión. Desde hace unos pocos años, suena con insistencia creciente una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión de las organizaciones. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral (del inglés, Balanced Scorecard), en adelante CMI, del que aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y del que más recientemente se ha expuesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organizaciones privadas y públicas de diversos sectores de la economía (Kaplan y Norton, 1997).

El concepto de cuadro de mando, como instrumento de información y control de la gestión empresarial, existe desde hace décadas (Lauzel y Cibert, 1967) y su uso está bastante extendido en muchas organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para obtener evidencia de las prácticas empresariales en materia de contabilidad de gestión (AECA, 1994). Sin embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de integración, ya que los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre sí. La mayoría de cuadros de mando convencionales están integrados por una serie de indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen entre ellos. Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una visión de la empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y el control de la gestión.

De todas formas, la intención de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe desde hace bastantes años. Como muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta materia escrito hace más de dos décadas por el ingeniero Francisco Blanco (Blanco, 1976). Sin embargo, a pesar de su vocación de instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo, como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectos que afectan a las factores-clave de éxito de una organización.
Dados estos precedentes, uno puede preguntarse hasta qué punto la propuesta de Kaplan y Norton no es “más de lo mismo”. Como se intentará demostrar a lo largo de este artículo, el CMI constituye un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestión de cualquier tipo de organización pública, incluyendo a cualquier universidad. Los principales objetivos de este trabajo son, en primer lugar, apuntar algunas características de las universidades públicas españolas ya que condicionan el control de su gestión. En segundo lugar, se describen las características principales del CMI y sus aportaciones. También se pretende clarificar cómo se puede construir e implantar un CMI. Finalmente, se expone un ejemplo de aplicación práctica basado en la implantación del CMI en la Universitat Pompeu Fabra1.
2. Algunos elementos de un posible diagnóstico la situación actual del sistema universitario público en España2
2.1. Puntos fuertes del sistema universitario
En primer lugar, cabe destacar que a lo largo de las últimas décadas la Universidad española se ha convertido en una Universidad de masas, ya que tienen acceso a ellas la práctica totalidad de las capas sociales. Además, dado el importante incremento en el número de universidades y de profesores, que en pocos años se ha duplicado, se ha reducido la masificación en las aulas.

Otro gran punto fuerte de la Universidad, consiste en que la demanda global que tiene es muy elevada, al menos hasta ahora.

También cabe destacar la mejora que se ha producido en la actualización científica del profesorado. La cooperación internacional muestra que gran parte de nuestros estudiantes, investigadores y profesores no desmerecen de sus colegas cuando salen de nuestras fronteras.

Además, también podría añadirse el esfuerzo que se viene realizando desde hace algunos años por modernizar los servicios a los estudiantes, la mejora de las relaciones internacionales y la construcción de nuevos edificios y la renovación y modernización de las instalaciones.
2.2. Puntos débiles del sistema universitario
Seguidamente, se apuntan algunos de los principales problemas que suelen ponerse de relieve en muchos de los estudios que se publican sobre la Universidad pública española:
-Muchas titulaciones tienen una baja ocupabilidad. En cambio, hay determinadas titulaciones de las que hay un importante déficit.
-Las universidades tienen unas posibilidades muy reducidas de reclutar a los estudiantes con procesos de selección propios.
-Los planes de estudios son diseñados con la participación exclusiva de los profesores y, normalmente, prevalecen sus intereses corporativos por delante de los intereses de la sociedad. En los planes de estudios se observa una falta de formación integral y humanística.
-Los estudiantes se quejan muy a menudo de los problemas derivados de la insuficiente calidad de la docencia.
-La Universidad está poco orientada al estudiante y, por ello, le presta pocos servicios a parte de la docencia. Una reciente encuesta realizada a exalumnos del programa Erasmus en toda Europa, muestra que las universidades españolas, sólo reciben mejor calificación que las griegas y portuguesas.
-Problemas relacionados con la investigación que se realiza. Desde el mundo de la empresa se suelen alzar voces que se quejan de la escasa utilidad de gran parte de la investigación que se hace. Parece que la investigación que se hace está relacionada, sobretodo, con el interés en que sus resultados sean publicables en revistas académicas que cuenten para la promoción del profesorado.
- Problemas derivados de la escasa atención a las empresas. Un cierto espíritu administrativista, propio de los funcionarios, sigue estando demasiado arraigado y por ello las relaciones con las empresas, el segundo gran cliente de la Universidad, como empleadoras de sus graduados y demandantes de sus servicios, siguen siendo débiles. Las universidades deben comercializar mejor su oferta y deben adaptarla más a las necesidades reales de las empresas.
- La gestión de recursos humanos en las universidades tiene diversas enfermedades. Los principales problemas serían la endogamia (los aspirantes a profesor que consiguen las plazas son aquellos que se presentan por la propia Universidad) y el servilismo (los ayudantes asociados, becarios, etc. están al servicio del catedrático o director del departamento ya que la renovación de su contrato depende, en muchos casos, de él). Otro problema es la ausencia de políticas de incentivo en relación con la consecución de objetivos y la rigidez de los sistemas de contratación que impiden adaptarse con agilidad a los cambios crecientes que se están produciendo.
-La toma de decisiones y la gestión son muy complejas en las universidades como consecuencia del entramado de órganos y comisiones, y por una burocracia excesiva. El corporativismo impregna todos los órganos de decisión de las universidades ya que los diferentes colectivos (docentes, personal de administración y servicios,...) actúan normalmente más en defensa de sus propios intereses que en lo que interesa a la sociedad. Con los actuales órganos de gobierno, la Universidad no va a ningún sitio. Hay tal cantidad de órganos, informes y trabas que las decisiones llegan tarde, descafeinadas y son fruto del cansancio por los trámites y la espera. En la mayoría de estos órganos están representados el profesorado, el personal de administración, los estudiantes y también representantes de la sociedad (sindicatos, cámaras de comercio, ayuntamientos, comunidades autónomas, colegios profesionales, etc.).
-Problemas relacionados con la falta de información sobre lo que hace la Universidad. La Universidad no proporciona información suficiente sobre lo que hace. Datos como los resultados de las encuestas sobre la calidad de la docencia, o sobre los años que tardan los estudiantes en finalizar los estudios, o sobre lo que cuesta producir un licenciado o diplomado, y muchos otros, son guardados celosamente por la mayoría de universidades. Inclusive cuando la Administración universitaria dispone de esta información se ha decidido no publicarla, con la falta de transparencia que esta práctica promueve.


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