De familia de empresarios con actividad en todo el mundo




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USP HOSPITALES
Marzo 2007. Gabriel Masfurrol (Gaby) evalua la estrategia de crecimiento.
La historia de Gaby

De familia de empresarios con actividad en todo el mundo.

En los 70 la empresa familiar casi quiebra.

Deportista de alto nivel.

Formación: Económicas, ESADE y Escuela de Gerencia hospitalaria

“Trainings” en clínicas Mayo y Cleveland

Historial profesional

Con 22 años trabaja en administración del hospital Sant Pau.

Con 28 años entra en AMI Ibérica, filial de American Medial International (160 hospitales en el mundo). Puesto director de clínica. A los pocos años llega a Consejero Delegado.

En 1990, AMI decide irse de España. Gabi liquida y vende activos con éxito.

En paralelo crea su propia consultora, Gesgroup que factura 1M€ en un año pasando de 5 a 25 empleados y trabajando siempre en el sector de salud.

Contrata a Juan Arias y a Sol Jorge.

En 1991 se plantean convertirse en gestores de hospitales y preparan un plan de negocio para la creación de una cadena hospitalaria.

En 1993 se va a buscar inversores en USA. No tiene éxito aunque sí muy buena acogida.

En 1994 abandona Gesgroup y pasa a SANITAS como director de hospitales. Con él pasan Juan y Sol.

En Sanitas conoce a Juan Pedro y a otros colaboradores que más tarde se unirían al proyecto.

En 1996 le nombran presidente y consejero delegado para España y Portugal de HCA (Columbia Healthcare Corporation).

Se lleva con él, progresivamente, a todo su equipo.

En 1997, HCA se retira de España y Gaby vuelve a buscar inversores para su cadena de hospitales.
La sanidad en España en 1997

Buenas perspectivas.

Demanda creciente por envejecimiento de población y aumento de inmigración.

Imprescindible la colaboración Sector Público-Sector Privado.

Aumento del turismo.

Mayor cultura de salud. Incremento del gasto médico

Alta cobertura nacional en seguros privados

Aseguradoras en procesos de concentración.
El sector hospitalario:

Muy atomizado.

500 hospitales y clínicas de órdenes religiosas o familias.

Las aseguradoras tienen su propia red de hospitales aunque no alcanzan a cubrir necesidades.

Existen también gestoras de hospitales públicos, licitaciones, concesiones,…

También hospitales regionales con fuerte arraigo.

Competidores destacados: IDC (Fundación Jiménez Díaz), Hospiten (Canarias), Nisa (Valencia) y hospitales de Adeslas, Asisa y Sanitas.

Los Hospitales con nombre atraen clientes privados: Navarra, Teknon, Ruber, Dexeus.
La sanidad privada:

Considerada marginal, aficionada y de perfil bajo

Reto: Crear una compañía hospitalaria amplia, potente, con rigor, calidad y prestigio que fuese instrumento para explotar la oportunidad de profesionalización, reinversión en tecnología y captación de los mejores profesionales.
Creación de USP

Aparece oportunidad de compra de Recoletas que es un grupo con varias clínicas en Castilla-La Mancha.

Contactan con fondo de capital riesgo inglés y consiguen que les oferten 200 M€. Luego consiguen dos ofertas más.

Gaby contacta con Don Steen que tiene proyecto de desarrollo de centros de cirugía ambulatoria y deciden unir ambos proyectos en la búsqueda de financiación.

Al final se deciden por el fondo americano WCAS que apoyó la creación de USP International que integraba USP Hospitales.
El equipo estaba integrado por “los de siempre”.

Reparto de capital:

  • Gestores 20% - Se empeñan hasta las cejas

  • USPI 80%.

La compañía se crea en abril de 1998.
Primeras incorporaciones:

Instituto Dexeus de Barcelona y la Clínica del Sagrado Corazón de Sevilla.

En común:

  • Especialistas en ginecología, obstetricia y pediatría y están en grandes ciudades.

  • Muchos pacientes

  • Imprescindibles para las aseguradoras

  • Dan credibilidad y fortaleza para negociar con aseguradoras.


Luego se posicionan en Vitoria y La Coruña y, por fín y con esfuerzo, Madrid.
Política de adquisiciones

Dos primeros años con fondos propios. Da sensación de solidez al mercado.

Después consiguen crédito sindicado con Societe Generale de 100M€ para comprar cinco hospitales.
Con las primeras adquisiciones los socios aprenden a manejarse en el mundo financiero.

Les asesoró inicialmente GBS. Pero desde 2001 el 70% de las transacciones se realizan “in house”.

Se han cerrado más del 80% de las transacciones iniciadas.

Protocolo de actuación en adquisiciones. Muy estricto y detallado:

  • Intervienen todos los departamentos de la compañía necesarios

  • Tras la identificación del target, el primer acercamiento debe ser no agresivo

  • Luego se preparan cartas de confidencialidad y de intenciones, generalmente no vinculantes y sometidas al due diligence.

  • Después se contrata asesoramiento legal externo y en contadas ocasiones apoyo de bancos de inversión.

Due Diligence:

  • Muy exhaustivo

  • Partes: Visita y análisis del centro; estudio de mercado; análisis financiero, laboral y fiscal; análisis integral.

  • El análisis integral incluye examen de: temas legales; sistemas de información, RRHH, Licencias ambientales y urbanísticas; aspectos operacionales; Plan de negocio.

Protocolos de construcción:

  • Desarrollados por la compañía

  • Aplican a construcción, remodelación e instalación de alta tecnología.

  • Su aplicación no afecta a la gestión diaria del hospital


Integración de nuevos centros

Equipo ad hoc para toma de control de hospitales adquiridos.

Pasos iniciales:

  • Decisión sobre la dirección

  • Combinación de habilidades, fortalezas y oportunidades del hospital adquirido.



El Comité de Dirección se reúne semanalmente. A esa reunión asiste un director funcional de la Corporación.

Se crea un comité asesor formado por médicos relevantes, dirección médica y dirección de enfermería.

Una reunión trimestral con todos los gerentes de hospital.
Propuesta de valor para los médicos y aseguradoras

Propuesta de valor para los médicos:

  • Posibilidad de desarrollar su “propia empresa” dentro del hospital.

  • Integración en cadena que promueve estandarización y homogeneización de las mejores prácticas.

  • Garantía de un grupo con capacidad de gestión

Propuesta de valor para las aseguradoras:

  • Establecimiento de una relación global de grupo

  • Gran cobertura geográfica.

  • Mejores prácticas replicadas en todos los centros


Consolidación USP

Concentrado en especialidades con altos márgenes y gran volumen.

En 2003, el 68% de los ingresos correspondieron a : obstetricia, ginecología, cirugía ortopédica, medicina interna y servicios de diagnóstico por imagen.

Características de estas especialidades:

  • Alta demanda de las aseguradoras.

  • Procedimientos técnicos poco complejos.

  • Inversión moderada.

20% de pacientes son privados.

Mínima exposición a los reembolsos de la SS como fórmula de ingresos.

Principales clientes: Asisa, Adeslas, Sanitas, Caja Madrid y Mapfre.

Las aseguradoras sufren presión en sus márgenes y no permiten que USP crezca al ritmo deseado.
Se plantean orientarse al mercado turístico: tour operadores, hoteles,…
Salida a bolsa

Junio 2001 sale a bolsa USPI en Nasdaq

Oferta: 40% del capital a 14$/acción de precio de salida. Capital total 126M$. Valoración de la compañía 315M$

Agosto 2001: 21$/acción

Septiembre 2001: 15$/acción

Duro golpe para gestores de USP. Habían permutado todas sus acciones de la filial europea por el 4% de USPI cotizada.

2003 venden acciones de USPI a 35$/acción y recompran el 3% de USP.

En el mismo momento se incorporan a accionariado 36 gestores no fundadores.
Financiación para la nueva etapa

En 2003 se decide separar USP de USPI.

Había que buscar socios para USP y seguir caminos independientes.

Proceso de venta conducido por UBS. Más de 30 interesados que al final quedaron en 12.

Los gestores de USP también hicieron su due diligence de los compradores.

Gaby prefería que USPI no saliese totalmente para no enviar señales negativas al mercado.

Se buscaba un socio con capacidad económico-financiera pero también con capacidad para desarrollo del plan de crecimiento y con confianza en la toma de decisiones del equipo gestor.
En abril 2004 solo 4 candidatos.

En la fase final, el equipo gestor se apartó del proceso de venta y se alineó con un comprador.
¿Cual es el negocio de USP? ¿Cuáles son las claves de su éxito?¿Por que alguno de los hospitales adquiridos no marchaban bien con sus antiguos gestores y propietarios mientras que con USP, si?

SU NEGOCIO NO ES LA CURAR PACIENTES SINO DAR LOS MEJORES MEDIOS TANTO TECNICOS COMO DE GESTION PARA QUE LOS PROFESIONALES DE LA SANIDAD REALICEN SU TRABAJO.

EL EXITO LES VIENE DE QUE SON GENTE QUE CONOCE PERFECTAMENTE COMO SE GESTIONAN LOS HOSPITALES Y LO QUE ESPERAN DE ELLOS, MEDICOS, PACIENTES Y ASEGURADORAS.

HAN DISEÑADO UN PRODUCTO ATRACTIVO A ASEGURADORAS Y CLIENTES INDIVIDUALES, HACIENDO INCAPIÉ EN LA GESTIÓN EFICIENTE, LA PERMEABILIDAD DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE GESSTIÓN Y MÉDICAS Y HAN RENOVADO E INVERTIDO EN LOS HOSPITALES PARA REPONER SITUACIONES DE DESCAPITALIZACIÓN

Los accionistas son a la vez directivos, consejeros y propietarios, ¿Qué problemas se pueden plantear po estas circunstancias?¿esta estructura resulta adecuada al negocio? ¿Qué riesgos implica?

EL QUE LOS ACCIONISTAS ESTEN TAN IMPLICADOS EN EL NEGOCIO ES BUENO. SIN EMBARGO, CUANTO MAYOR SEA LA COMPAÑÍA MAS COMPLICADO SERA MANTENER ESA PRESENCIA Y CONOCIMIENTO DETALLADO DE TODAS LAS LINEAS DE NEGOCIO. SI SIGUEN CRECIENDO, ACABARÁN CREÁNDOSE, PROBABLEMENTE DE FORMA NO VOLITIVA, BARRERAS DE ACCESO Y COMUNICACIÓN ENTRE LOS diferentes ESTAMENTOS DE LA COMPAÑÍA.

A la vista del plan de negocio de USP, ¿qie características le parecen necesarias para ser socio? ¿La crisis podría hacer deseable otro tipo de socio?

EN CUALQUIER CASO, EL NUEVO SOCIO DEBERIA TENER UNA CULTURA SIMILAR A LOS QUE LE HAN ANTECEDIDO. DEBE RESPETAR Y CONFIAR EN EL EQUIPO GESTOR YA QUE LOS RESULTADOS LES AVALAN.

No creo que un tipo de socio diferente mejore las perspectivas ante la crisis. El equipo gestor es la clave, un socio intervencionista podría acabar con los positivos resultados a medio largo plazo por desconocimiento del sector en España, salvo que el socio aportara la posibilidad de generar sinergias con negocios similares en otras latitudes que proporcione situaciones de aprovechamiento mutuo.
Expansión.com

Publicado el 23-01-10 , por Cristina Fontgivell Barcelona

John de Zulueta sustituye a Masfurroll al frente de USP


Gabriel Masfurroll cierra una etapa de doce años al frente del grupo USP Hospitales, un periodo en el que convirtió a la compañía en el primer grupo hospitalario privado de España. John de Zulueta, ex presidente de la aseguradora Sanitas, ha asumido la presidencia de la empresa, fundada en 1998 por Masfurroll.

La decisión llega meses después de que la compañía haya logrado refinanciar una deuda de 500 millones de euros con la banca acreedora y haya dado entrada en su accionariado a Barclays y Royal Bank of Scotland. La banca controla el 75% del capital después de haber capitalizado sólo parte de la deuda y se ha hecho con las participaciones del fondo de capital riesgo Cinven y Caixa Geral.

John de Zulueta dejó Sanitas el año pasado, tras haber estado vinculado al grupo asegurador durante 18 años, primero como consejero delegado y después como presidente no ejecutivo. Sanitas es uno de los principales clientes de la compañía hospitalaria con sede en Barcelona.

En USP, De Zulueta asumirá el cargo de presidente no ejecutivo, y pilotará la compañía desde Madrid. El grupo hospitalario nombrará en las próximas semanas a un nuevo consejero delegado, cargo que también aglutinaba Masfurroll, hasta ahora.

A la salida de Masfurroll podría sumarse en breve la de los otros seis miembros de la comisión ejecutiva del grupo, según fuentes a las que ha tenido acceso EXPANSIÓN.

El fundador de USP Hospitales abandona también la presidencia de una veintena de filiales, aunque conservará la de la Fundación Álex, entidad sin ánimo de lucro fundada en 2006 y destinada a proyectos de atención a la infancia y la discapacidad.

Accionariado
Las fuentes consultadas indicaron que Gabriel Masfurroll venderá su participación del 10% en el capital de USP por un importe que no ha trascendido. El ejecutivo controla el 25% del accionariado junto con un centenar de directivos y médicos que aún mantienen su participación.

“Masfurroll seguirá involucrado en proyectos vinculados con la industria del deporte, donde cuenta con diversos intereses, incluyendo el FC Barcelona”, señaló ayer la compañía. Masfurroll podría sumarse a la guerra de las candidaturas a la presidencia del club de fútbol y estaría especialmente interesado en dirigir su fundación.

También estaría analizando nuevos proyectos profesionales en la esfera internacional, en la que ha estado inmerso en los últimos años.

Crecimiento
De la mano de Masfurroll, USP Hospitales se ha convertido en el grupo hospitalario privado más importante de España, con una facturación de 321 millones de euros en 2009 y un ebitda de 32,3 millones. La compañía gestiona 42 centros hospitalarios en España, Portugal, Marruecos y Angola, con una plantilla de 8.000 empleados.

En los últimos diez años, el grupo USP ha protagonizado un acelerado crecimiento y ha dado entrada a diferentes accionistas. Antes de la entrada de la banca en el capital, la compañía estuvo en manos de Cinven que, a su vez, compró el 65% de la compañía a Mercapital.

Entre 2003 y 2006 el grupo hospitalario logró duplicar su cifra de negocio, hasta situarse en 230 millones de euros. Los últimos beneficios de la compañía los obtuvo en 2002.

Entre los hospitales gestionados por USP se encuentran el Instituto Universitario Dexeus, de Barcelona, y los hospitales de San Camilo y San José, en Madrid. Entró en Portugal en 2006 con la adquisición del 25% de Hospitais Privados de Portugal y gestiona también 13 hospitales de la Caja Nacional de la Seguridad Social de Marruecos. El año pasado, llegó a un acuerdo para gestionar un hospital en Angola, promovido por la petrolera Sonangol.

En España, USP compite con otros grupos hospitalarios como la aragonesa Quirón o la sueca Capio. Según la compañía, pese a los rumores de una eventual desinversión por parte de la banca, “Barclays y Royal Bank of Scotland han manifestado su interés por tener una presencia a largo plazo en el capital”.

Del gran consumo a los hospitales
Tras décadas al frente de grandes compañías del sector de los refrescos y las aseguradoras, John de Zulueta (Boston, 1947), se ha dedicado en los últimos meses a la dirección de la consultora Point Lobos, especializada en el asesoramiento a ejecutivos y alta dirección.

Licenciado en Historia por la Universidad de Stanford (California) y MBA por la Universidad de Columbia (Nueva York), Zulueta trabajó durante trece años para el grupo Pepsico, y fue presidente de Cadbury Schweppes en España hasta 1991, año en que fue nombrado consejero delegado de Sanitas. En la aseguradora controlada por la mutua británica Bupa permaneció hasta marzo de 2009, cuando fue sustituido en la presidencia por José Ramón Álvarez-Rendueles. El nuevo presidente de USP también ha sido consejero delegado de 3i.

Entre la sanidad privada y el deporte
Los caminos de John de Zulueta y Gabriel Masfurroll (Barcelona, 1953) se cruzaron en Sanitas. Masfurroll asumió la dirección de la división de hospitales de la aseguradora en 1994, pero dos años después abandonó la compañía para liderar el desembarco en España de Columbia Healthcare, proyecto que finalmente no prosperó.

En 1998 logró que el fondo de inversión Welsh, Carson, Anderson & Stowe apostara por su proyecto de creación de un grupo hospitalario en España. Masfurroll ha compaginado la presidencia de USP con cargos en el mundo del deporte. Ha sido vicepresidente del FC Barcelona y miembro del comité asesor de la NFL (la liga de fútbol americano) en España. Es socio de Sport Cultura y de la Fundación Laureus.


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