Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




descargar 0.79 Mb.
títuloTeoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones
página1/27
fecha de publicación07.03.2016
tamaño0.79 Mb.
tipoDocumentos
b.se-todo.com > Derecho > Documentos
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27
TEORIA Z COMO PEDEN LAS EMPRESAS HACER FRENTE AL DESARROLLO JAPONES

Primera parte por que se puede aprender de japon

INTRODUCCION
POR QUE ES NECESARIO APRENDER
No hace mucho tiempo, organicé una comida con dos de mis
alumnos del doctotado ‘j el viceptesidente de una de las ritmas ms
anXes ptes\X,\osas & \os Vs.aXos a eoa\a Qt
parece con regularidad en las listas que incluyen a las “diez empreFsas mejor administradas”. La comida brindó, a estos futuros maestros, la oportunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprovechando la perspectiva única que su posición y experiencia le habían conferido. Tras una larga discusión que abarcó muchos temas diferentes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta: “Cuál es, en su opinión, el problema fundamental que tendrán que enfrentar las compañías norteamericanas en la próxima década?”. Respondió: “El problema más serio no será la tecnología ni la inversión ni tampoco las disposiciones gubernamentales ni la inflación. La cuestión clave será la forma como respondamos ante un hecho: “los japoneses saben admjpisiai.rnejorque los normericanos”.


Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la División Buick de la General Motors Corp. visitaron recientemente a su distribuidor en Tokio, quien se encarga de importar automóviles Buick y de venderlos a los japoneses. Como el negocio parecía ser un enorme taller de reparaciones, le preguntaron cómo había hecho para instalar una empresa de servicio de tales dimensiones. El explicó, con cierta confusión, que lo que estaban viendo no era, de ningún modo, un taller de reparaciones, sino una planta reensambladora donde los automóviles recién entregados se desmantelaban y reconstruían de acuerdo con las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses que admiran los coches norteamericanos, nos explicó, nunca aceptarían la baja calidad con que son armados.
Historias como éstas abundan. Sabemos que la productividad en el Japón se ha incrementado un 400% sobre la tasa correspondiente a los Estados Unidos durante los años de la posguerra. Y lo:
que es más, somos concientes de que la productividad en los Estados Unidos está mejorando en la actualidad a un ritmo más lento que el de cualquier nación europea, incluyendo el tan calumniado Reino Unido. Aun cuando son muchas las personas que se han maravillado ante el éxitó logrado por los japoneses, I mayoría ha flegado ajaconc1usion de queeLJ,pon e&unpws del cual Tei
-xérica no puede aprender gran cosa. Consideran que las técnicas japñeses simplemente nó se pueden aplicar a la situación norteamericana.
Empero, la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. Los ingenieros y gerentes de la Buick no supusieron que, lo que tan buen resultado diera en el Japón, también podría funcionar en Flint, Michigan; así, pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versión del modelo japonés. Tomaron la Planta Armadora Buick, cuyos niveles de eficiencia y calidad habían descendido notablemente dentro de la corporación y, con la cooperación de los trabajadores y su sindicato, rediseñaron la organización de la planta, de tal modo que sus nuevas técnicas administrativas se parecieran a las japonesas. En un lapso de dos años, la planta mencionada había ascendido hasta ocupar el primer lugar, entre todas las ensambladoras de la General Motors, en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la problemática planta de la General

ccnstituyen los fundamentos de lo que yo llamo el enfoque 4L7nhr I imnisirwi6n. Sencillamente. sugieregii la
.rnayor productividad
._proeso.
pais. los Estados lJnidns ha desarmlladQjlna noción dei
tiene la tecnología y su
5dervatqueppsççLsrJmmanoELgohierno. detia
- riiilones de dolares a la inyesflgacion denuevas tecçs
iampos de la ingenieria electrica, de la fisica y de la astiy apoya el desarrollo de complejas ideas econornicain
, no se asignan fondos que ayuden a comprender rnor
ataryorjnizar abs individuos en el traba&; y esto
¡Tiamente, lo que hay que aprender estudianao a los jxjjjiJ problema de la productividad en los Estados Unidos no se Ñrá ni a través de políticas monetarias ni mediante inversiones
lantiosas en programas de investigación y desarrollo. La llegará cuando aprendamos a dirigir a las personas de tal
ira que puedan trabajar juntas más eficazmente. La Teoría Z ios modos de hacerlo. Los trabajadores norteamericaD esfuerzan tanto como los japoneses. Los directivos en los os Unidos desean obtener un buen rendimiento al igual que
en el Japón. El incremento en la productividad no drá de un mayor empeño en el trabajo. La mayoría de los idos ponen todo lo que está de su parte, y muchos se empe demasiado por tratar de mejorar su posición dentro de la La productividad, considero, es un problema de organizao,
a productividad es uproblema que puede resolverse cLdiT los esfuerzos individuales_ de una _mçpiQvechqsa y
) a loí empleados a hacerlo a trave.s de unaçit_u44e eración continua en. todos los nivelesLa primerkcónde.iaI orí Ze Por muy
que parezca, la productividad la
mo. Para compren&ita aseveración, observemos el desarrollo
1 ta economía británica durante este siglo. Es una historia de
- - - . ianza mutua entre sindicatos, gobierno y directivos, descon...inza que ha paralizado la economía y ha reducido, en forma

esa.

• ______________

14 Teoría Z
alarmante, el nivel de vida de los ingleses. Karl Marx previó esta actitud recelosa y la interpretó como el producto inevitable del capitalismo y como la fuerza que, en su opinión, precipitaría el fracaso definitivo del capitalismo.
No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qué ser mutuamente excluyentes. Thomas Lifson, un joven académico de la Escuela de Administración de Harvard, ha estudiado detalladamente a ciertas empresas comerciales japonesas, tales como Mitsui, Mitsubishi y Sumitomo, que poseen oficinas en todo el mundo y que tradicionalmente han operado como la fuerza de ventas de las mercancías japonesas. Sin lugar a dudas, estas compañías han desempeñado un papel decisivo en el éxito alcanzado por las estrategias de exportación de la industria japonesa. Tienen la capacidad de penetrar, con gran celeridad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa norteamericana ha sido capaz de hacerlo y de coordinar operaciones a nivel mundial. De acuerdo con Lifson, la característica esencial de la empresa comercial es un sistema administrativo que propicia un sentimiento de confianza entre el personal de la compañía. Los empleados japoneses, al igual que los norteamericanos, buscan siempre prosperar; desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos como a ellos mismos; se desenvuelven en un medio donde priva una tremenda incertidumbre, donde se compra y se vende mineral de cobre, petróleo crudo, trigo y televisores. En un día típico, la .oficina central de una de las empresas comerciales más importantes puede llegar a recibir 35 000 mensajes a través del télex, cada uno con una oferta distinta para vender o comprar. A menudo, el índice global ct rentabilidad de la compañía alcanzará un nivel máximo, aun cuando una de las oficinas incurra en una pérdida, ya que ésta se compensará con creces en otro lugar y la organización saldrá finalmente beneficiada. El éxito de una empresa de esta naturaleza depende fundamentalmente de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia este tipo de sacrificios. Esta buena voluntad existe porque las compañías comerciales japonesas emplean prácticas administrativas que promueven la confianza, en el entendimiento de que estos sacrificios siempre serán recompensados en el futuro. Saben que, al final, todos recibirán su justo pago.

Por qud es necesario aprender 15
Una empresa norteamericana que definitivamente tiene su sello muy personal, pero cuyo estilo administrativo se asemeja, al mismo tiempo, al japonés, es la Hewlett-Packard, que se destaca en el campo de las computadoras, los instrumentos de precisión y los componentes electrónicos. Un experto en el manejo de personal de H-P describió un trabajo especial que le fue asignado por un vicepresidente de la compañía. En él se le pedía que desarrollara un nuevo procedimiento, el cual se utilizaría en toda la organización. Aquí se le brindaba la oportunidad de proyectar una buena imagen, de que su labor trascendiera, y de lograr un reconocimiento personal. Después de una semana de trabajar en el proyecto, descubrió que, en una oficina totalmente inadvertida, ya se había diseñado un método muy similar del cual no se tenía noticia. Como cualquiera de nosotros, tuvo un momento de vacilación, en el cual se preguntó si aparecería ante los demás como el inventor de un nuevo procedimiento basado en aquel que ya existía. Finalmente, decidió ir con el directivo para informarle que el problema ya lo había resuelto otra persona y que el plan precisaba tan sólo unas pequeñas modificaciones para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporación. El sabía que podría confiar en que su superior recompensaría su honestidad encontrándole otro proyecto que implicara un nuevo reto en su carrera y, lo que es más importante, sabía que podía confiar en que sus compañeros serían igualmente abiertos y honestos con él en el futuro. Eso es productividad.
La otra lección importante que la Teoría Z toma de la práctica japonesa y traduce el estilo norteamericano, es la sutileza. Las relaciones humanas son siempre compjjiy_volubles. Un supervis 6r que conozca bien a sus subordinados, puede describir los rasgos de sus diferentes personalidades, decidir quién se acopla bien con quién y organizar, de este modo, equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad. Estas sutilezas nunca pueden captarse explícitamente, y cualquier regla burocrática irá en contra de su naturaleza. Si el supervisor se ve obligado, ya sea por una administración burocrática o por un contrato sindical igualmente inflexible, a designar los equipos de trabajo estrictamente con base en la antigüedad, esa sutileza se pierde y la productividad disminuye.

16 Teoil.Z
Considérese la labor de un operador de maquinaria en ui fábrica de papel higiénico de Procter & Gamble. La fábrica cor principalmente de enormes máquinas, que hacen pasar la mater’ prima a través de una serie de etapas, las cuales dan, como pi final, los rollos de papel. Un error cualquiera en las secuencias d proceso puede aparecer hasta tres pasos más adelante, momento e. el cual todo un lote estará ya arruinado: pérdida de productividad,, Tradicionalmente, los operarios de estas máquinas eran supervisa. dos, como se hace prácticamente en todas las industrias de 1 Estados Unidos, por una persona encargada de dirigir sus esfuerz y evaluar su desempeño. Incluso, con el más sagaz de los superviso- res y con los operarios más dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca sutileza. Cada operario tenía su propia forma de evaluar e desempeño: tiempo trascurrido lejos del puesto de trabajo, pérdid de desechos, etc. Si uno de los trabajadores sospechaba que pequeño ajuste en su puesto podría producir un mejor flujo dos etapas más adelante, no se sentía motivado a ir a hablar con el c empleado interesado en saberlo. Sabía que su reporte reflejaría tiempo que había estado ausente de su puesto y que sería sancionado por ello. Ningún supervisor, por capaz que sea, puede consider simultáneamente todos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un modo adecuado, este complejo proceso c producción. Y si se agregara otro supervisor, surgiría el problema c. coordinar a ambos. Como respuesta a esta situación, Procter ¿ Gamble ha creado, en un gran número de sus plantas, grupos-t’ trabajo semiautónomos, que se asemejan mucho a los que se po drían encontrar en las cómpañías japonesas, en las cuales los - pleados supervisan su propia labor. Al realizar su tarea, un grupo c estos toma en cuenta todas las variables que se requieren para obte. ner considerables incrementos en el nivel de productividad.
La productividad, la confianza y la capçjdad paradistinguir las sutilezas no son elementos aislados. La confianza y la sutileza no sólo pueden logiar que el índice de prnductividad se eleve a través de una coordinación más efectiva, sino que están inextricablemente vinculadas entre sí. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutilezas tiene la gran ventaja de poder utilizar información importante, aunque no explícita, se enfrenta, por lo mismo, a la gran

w’io q.w.d.r 17
1 de no poder sorne terse a revisioneso auditorias externas.
i tomada por razones sutiles es una decisión que no resistir el crudo escrutinio de una persona ajena que no esté ‘i de muchos detalles. Dicho individuo puede ser un alto
que desconfíe del supervisor o de su grupo de trabajo; o
ser un sindicato o una dependencia gubernamental que
. en la compañía. En cualquier caso, el recelo que pudiera entre las partes, terminaría por desechar esas sutilezas, ya que usiones y las acciones tienen que ser claramente justificadas.
también un lado humano. ¿Qué siente en su casa una i, hombre o mujer, que es tratada con desconfianza en el ,? Por otra parte, ¿es una coincidencia que el Japón no sólo éxito económico sino que sus índices de alcoholismo, drogay suicidio sean los más bajos entre las naciones industriales?
: suerte que una mujer pueda caminar sola por el centro de de Tokio, a medianoche, sin temer que le suceda algo? ¿O
iuizá que una sociedad de personas, que están unidas por lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un sentimiento nza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan en sus
unes interpersonales y a llevar, de este modo, vidas producti“Obradas?
nún denominador de la vida japonesa es la intimidad. El js demás, el apoyo, lagçnerosidad disciplinada, elemenFijacen posible la existencia, se traduçen en relaciones soçis
has. El aislamiento característico de la vida moderna
iEa muchos observadores de la sociedad. En la vida nortea, la intimidad se ha encontrado tradicionalmente en la
el club, el barrio, la amistad duradera y la iglesia. Empero,
- s fuentes tradicionales de intimidad, o de contacto prima- los demás, se ven amenazadas por la vida industrial que
,j prevalece. De los norteamericanos que nacieron en 1900, un se ha divorciado. En comparación, las estimaciones de los los entre 1940 y 1945 indican que un 40% terminará por divor, y respecto de los que contraen segundas nupcias, un 40% irá por divorciarse otra vez. En cuanto a los norteamericanos jóvenes, la tasa parece estar incrementándose. Prácticamente,
puede decirse de vecindarios, clubes, iglesias y amistades,

18 TaoWa Z

Por quÉ es necesario aprender 19

víctimas todos de nuestra forma de vida. Recientemente, conduje una investigación entre diversos ejecutivos de la industria electrónica. Les pregunté si tenían algún amigo íntimo, pero la mitad respondió negativamente. Entre los que dijeron tener amigos íntimos, casi todos admitieron que mantenían una sola relación de este tipo. También les pregunté si conocían a alguno de sus vecinos íntimamente; otra vez, la mitad aceptó que no conocía a ninguno de sus vecinos muy bien.
Desde hace tiempo, los sociólogos sostienen queJaiptimidades un ingt &Eiedád sána Una vez que la intirniádñ adad comienza a desinterarse, el proceso continua alimeT1táitdóseesí mismo. Los individuos que no han desarrollado un iirimierit de1éinábilldad comunal dentro de un medio determinado, perderán de vista el significado general del término comunidad. Una sociedad que pierde en una sola generación su capacidad de entablar relaciones más estrechas, puede procrear hijos que poseerán por siempre un concepto sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro, terminarán siendo un triste montón de individuos sin conexión alguna, tal como lo ha dicho el sociólogo George Homans.’
Parece ser que, de acuerdo con la mentalidad norteamericana contemporánea, la intimidad sólo debe darse en ciertos lugares. La iglesia, la familia y otras instituciones tradicionales son las únicas fuentes legitimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba haber una estrecha familiaridad con los compañeros de trabajo. “Los sentimientos personales no tienen cabida en el trabajo”, es el sentir general. No obstante, hay confrontación con una anomalía. En el ejemplo japonés se encuentra una sociedad industrial sumamente exitosa, en la cual la intimidad se presenta tanto en el lugarde trabajo como en otros ambientes. La experiencia japonesa obliga a reconsiderar las creencias tan arraigadas que tienen los norteamericanos acerca de las fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
Es posible que los norteamericanos posean un criterio muy limitado para interpretar la vida social y económica. La idea de que la productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la intimidad, por ejemplo, probablemente parecerá extraña a la mayoría de las personas. Quizá puedan ellos abrir sus mentes hacia

perspectivas más amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelos únicos de organización. Entre éstos, el primero es el modelo japonés. Una vez que lo hayan comprendido, estarán en posición de entablar una comparación entre éste y sus propias formas de organización y podrán determinar de qué carecen en su medio. En segundo término, examinaremos algunas compañías norteamericanas poco convencionales que guardan muchas analogías con las empresas japonesas, a fin de describir un panorama en el cual verdaderamente se pueda aprender de los japoneses. Finalmente se debe reconocer que el estilo administrativo y la forma organizacional son un simple aspecto de ese gran mecanismo que es la organización de una sociedad. El objetivo último será entender en qué forma se pueden coordinar la estructura de la sociedad y la administración de las organizaciones.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   27

similar:

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconLa teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconLa teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconA formaçÃo de alianças estratégicas como forma de obtençÃo de vantagem...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconHacer énfasis en el producto final y en cómo lo van a hacer

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconEl desarrollo sostenible puede ser definido como un desarrollo que...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconAhora, como última clase de genética vamos a hacer como una retrospectiva...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconTeoría del desarrollo cultural de las funciones psíquicas

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconResumen En la actualidad, la ciencia avanza a pasos agigantados,...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconLa salud reproductiva y sexual es fundamental para las personas,...

Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones iconLa teoría de Vigotsky se refiere a como el ser humano ya trae consigo...




Todos los derechos reservados. Copyright © 2015
contactos
b.se-todo.com