Se entiende por atributo las características y propiedades estructurales o funcionales que caracterizan las partes o componentes de un sistema relacion




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LOS RECURSOS DEL SISTEMA
Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior, es decir, a sus recursos internos. Por lo tanto no deben ser confundidos con los recursos externos; es decir, aquellas fuentes de energía o de información que llegan al sistema a través de sus corrientes de entrada. Estos se encuentran fuera del sistema, pertenecen al medio.
Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversión y para mantener la estructura interna; en una palabra, para sobrevivir.
En realidad, existen ciertos recursos que pueden ser considerados tanto como recursos externos y como recursos internos.
Por ejemplo, la fuerza laboral de un sistema. Evidentemente que un ejecutivo, al estudiar la implementación de un proyecto o una decisión puede decir: cuento con tantos recursos humanos y, en ese sentido, estará hablando de recursos internos.
Pero cuando se enfrenta a una huelga general o de todo ese sector industrial o a un paro en la locomoción, puede decir que su corriente de entrada de energía humana se ha detenido o ha decrecido, de acuerdo con el caso. A nuestro juicio, la diferencia se encuentra en determinar si esa fuerza laboral pertenece al sistema o al medio y, de acuerdo nuevamente con el problema, aunque se trate de un mismo grupo de trabajadores, en un momento serán parte del sistema, como en el caso de la implementación del proyecto, y en otro serán parte del medio, como el caso de la huelga.
En general, los recursos del sistema, como opuestos al medio, son todo aquello que el sistema puede cambiar o utilizar para su propia ventaja. El sistema puede decidir cuáles trabajadores harán eso y cuáles aquello, o dónde se invertirá esta parte del presupuesto y en qué se gastará esa otra, o qué equipo y cuánto tiempo se utilizará en una determinada operación. En una palabra, son recursos internos del sistema aquellos sobre los cuales éste posee control.
Por eso, cuando nos referimos a los recursos, generalmente lo hacemos en términos. de dinero, horas hombre y equipos.
Así como a veces era difícil definir los objetivos reales del sistema o su medio, también puede suceder lo mismo al definir los recursos con que éste cuenta. Ya observamos alguna dificultad en el caso de la mano de obra o fuerza laboral que puede ser recurso interno o externo de acuerdo al problema que se trate.
Una forma de observar y determinar los recursos de un sistema social (especialmente de una empresa) es a través de su balance general. Efectivamente, en él aparecen diferentes recursos que el sistema posee; por ejemplo: sus edificios, equipos, cuentas por cobrar, saldos en bancos y caja, inventarios de materias primas, repuestos, productos terminados y otros. Es decir, todos aquellos recursos cuyo valor puede ser transformado en dinero. Sin embargo, si nos detenemos aquí, sin duda alguna sólo habríamos contabilizado parte de los recursos de ese sistema.
En efecto, hay recursos que no pueden ser convertidos tan fácilmente en dinero y otros que por una u otra razón no aparecen en el balance general.

Tomemos, por ejemplo, el personal con que cuenta el sistema. Sin duda alguna que son recursos del sistema su nivel de educación, su experiencia, sus grados académicos y/o profesionales; su cantidad, su distribución o promedio de edad, determinan mejores o peores recursos humanos.

Otro caso se encuentra en la "imagen" que el sistema posee en el medio. Sin duda alguna que este es un recurso que la empresa puede explotar en su beneficio.
Incluso puede pensarse que son recursos propios del sistema el poder o la influencia que algunos de sus integrantes pueda tener en otros sistemas.

Por ejemplo, si por alguna relación particular resulta que uno de los ejecutivos de una empresa es muy amigo (o familiar) de un alto administrador de un banco comercial, esta relación puede ser considerada como un recurso del sistema, ya que a través de este canal, el sistema puede incluso ejercer algún control sobre esa oficina, quitándosela así al medio y sumándola al sistema. El sistema puede obtener ciertas ventajas tales como descuento de letras, préstamos a corto o a largo plazo, etcétera.
Existe, sin embargo, otra objeción aún más seria a la simple utilización del balance general. En efecto, este balance nos muestra como fueron utilizados los recursos. El investigador de sistemas debe aprender de la experiencia de la historia pasada. Pero el balance general típico oculta casi toda la información importante que uno desearla conocer si desea aprender de la experiencia. Lo que realmente debe servir como elemento de enseñanza son las oportunidades perdidas o mal aprovechadas, las posibilidades que nunca lograron implementarse porque los recursos estaban ocupados en otras materias y quizá empleados en forma ineficiente (es decir, observar los diferentes "costos de sustitución"). Sin embargo, estas informaciones no se encuentran en ese documento.
Desde este punto de vista, se hace necesario el establecimiento de todo un sistema de comunicación e información para proveer a los ejecutivos con los conocimientos necesarios para sus decisiones. Y, en este sentido, un sistema de información y comunicación eficiente es un valioso recurso.
Un sistema social puede tener recursos reales y también recursos potenciales. Estos últimos es probable que no sean considerados o que nunca se hagan reales, porque normalmente se requiere de una cierta inversión para que puedan cambiar de estado. Pero el hecho es que, ya sea a través del avance tecnológico o por otra razón, es posible que los recursos actuales del sistema puedan ser altamente amplificados.
El mismo desarrollo de un sistema de información y De comunicación (posiblemente utilizando computadores u otros equipos tecnológicos sofisticados) puede aumentar la capacidad y la calidad de las decisiones de los ejecutivos incrementando sus recursos administrativos, o liberándolos para otras actividades más productivas. En ese sentido, una buena organización y una buena delegación de decisiones rutinarias por parte de los ejecutivos, pueden darle a éstos las oportunidades de atacar problemas de real importancia que de otro modo no habrían sido tocados o en cuyo análisis y solución habrían tenido que invertirse otros recursos.
Por estas razones, para la contabilización de los recursos propios del sistema, no sólo es necesario incluir los recursos reales, sino considerar también los recursos potenciales y las posibilidades que existen para transformarlos en reales, pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los más importantes.

LOS COMPONENTES DEL SISTEMA
Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. Las acciones específicas que se llevan a cabo las realizan sus componentes, sus partes o sus subsistemas.
¿Cuáles son los subsistemas? Una forma de determinarlos podría ser a través del organismo que muestra las diferentes unidades administrativas (siempre que se dé en ellos el principio de la recursividad) en que se ha dividido el sistema, tomando así las ventajas de la división del trabajo o diferenciación y de la especialización. Así tenemos las divisiones, los departamentos, las secciones, etc. Sin embargo, un cuidadoso examen del sistema puede indicarnos que esos pueden no ser los componentes reales, aunque posean títulos que en un principio nos llevarán a tomarlos como tales.
Por ejemplo, en las empresas industriales podemos encontrar fácilmente un departamento de producción, lo que nos hace pensar que es allí donde se desarrolla toda la función convertidora del sistema. Otro departamento puede denominarse comercialización, y esto también nos puede llevar a pensar que es allí donde se dirige y administra la corriente de salida. Ahora, supongamos que nos encontramos en una empresa que fabrica según pedido (es decir, que el producto se hace de acuerdo a las características solicitadas por los clientes). En este caso ¿no debe estar presente, en el momento de la venta, el equipo de producción para aceptar o no las peticiones del cliente en función de las capacidades y recursos con que cuenta el subsistema? Aquí, indudablemente la venta depende de producción; luego, es posible que ambos subsistemas sean en realidad uno solo. Por estas razones, la estructura organizacional tradicional con sus funciones de comercialización, producción, adquisiciones, financieras, relaciones industriales etc. no es una buena ayuda para el investigador de sistemas que pretende definir las partes de ese sistema, quien debe utilizar otro criterio. Este puede ser, de acuerdo con Churchman, observar las "misiones", "los trabajos" o "las actividades" básicas, es decir, la división racional de las tareas que el sistema debe llevar a cabo. Así, por ejemplo, para la municipalidad de una ciudad, sus actividades básicas consisten en limpieza y sanidad, cuidado y reparación de calles y veredas, controles de tránsito y del comercio, salud y seguridad pública, etc. Por lo tanto, un investigador de sistemas interesado en estudiar las partes del sistema municipal, podrá enumerar estas misiones, trabajos o actividades y enseguida colocar bajo cada una de ellas las diferentes oficinas, agencias, organismos e instituciones, sin preocuparse de su nombre (salvo que todos son municipales) y definir así las partes y sus integrantes. Es posible que un organismo forme parte de más de un subsistema.
Por ejemplo, la fuerza de carabineros es parte, sin duda alguna, del subsistema encargado de la seguridad pública. Sin embargo, ese mismo organismo participa en el control del tráfico. Si un analista de sistemas desea ubicar y definir el subsistema educacional dentro del sistema de gobierno de un país, comprenderá rápidamente que esta función no sólo se lleva a cabo dentro de los límites de un ministerio de educación.
También se encuentran comprometidos en actividades educacionales otros departamentos (y ministerios) a través del entrenamiento y capacitación de su personal y del público en general, ya sea a través de folletos, cursos cortos, programas de TV, etc. Por lo tanto, la evaluación social de las tareas o actividades educacionales no puede efectuarse solamente dentro de las líneas departamentales tradicionales.
En esta tarea de identificar las partes o componentes del todo, es probable que el analista encuentre problemas serios, especialmente con aquellas personas que dirigen los departamentos o unidades administrativas del sistema. El director de una unidad de la línea tradicional, tiene claramente definidos sus sistemas particulares y lo distingue del todo; debe sostener batallas en defensa de su unidad, ya sea en términos de presupuestos o en términos de personal; aún más, su trabajo o su participación es evaluada normalmente en términos de la conducta de su departamento. Y esto no sucede sólo con el jefe del departamento, sino también con las personas que participan dentro de él. Existe generalmente una identificación entre los individuos y su unidad de trabajo y aún es posible que, a través del desarrollo de las organizaciones informales, estos departamentos solidifiquen sus fronteras, aislándose del exterior, es decir, de los otros componentes del sistema

Por ejemplo, en las universidades esto sucede frecuentemente. El estudio de las matemáticas aparece hoy día, prácticamente en todos los programas de estudio de las diferentes carreras; sin embargo, es el departamento de matemáticas el que define lo que estas materias significan, la forma en que deben impartirse y los niveles que deben alcanzarse en cada caso.
En general las unidades administrativas del sistema buscan la máxima independencia por razones de orgullo, poder, status, etcétera.
¿Por qué debe ser tan persistente el investigador de sistemas en hablar de misión en vez de departamento?
Simplemente porque al hablar de misión y analizarla, él puede estimar el valor de una actividad para el sistema total, lo que no es posible lograr a través de la estimación de la realización de un departamento (o de su valor). El debe saber si la actividad de un componente del sistema es mejor que otra. Pero si la actividad de ese departamento sirve para otras misiones, es posible que no se pueda distinguir su contribución real.
Otra pregunta que se debe plantear es ¿para qué necesitamos componentes? El ideal para el analista sería que todo fuera una unidad, que existiera sólo el sistema, sin tener que dividirlo en subsistemas. Pero esto es imposible. En consecuencia, la razón real para la separación del sistema en componentes (desde el punto de vista del análisis del sistema) es para proveer al investigador con el tipo de información necesario para diagnosticar apropiadamente el sistema y decir lo que haya que hacer después.
Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser útil indicar aquí las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misión más importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teoría de sistemas, distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son:
1. La misión de producción. Es decir, la conversión de la energía en el bien y/o servicio característico del sistema.
2. La misión de apoyo. Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente energía al proceso de producción; la función de "comerciar" la corriente de salida en el medio y así originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalización del sistema en su medio).
3. La misión de mantención. Es decir, las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro del sistema, cuando éste los requiere, tanto física como psicológicamente.
4. La misión de adaptación. Es decir, las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio, predecir las consecuencias que éstos tendrán para el sistema y proponer las medidas necesarias para adaptar el sistema a las nuevas condiciones del medio. '
5. La misión de dirección. Es decir, el gobierno del sistema, la coordinación de los subsistemas, la adjudicación de los recursos entre ellos, todo esto para cumplir la misión (o las misiones) general del sistema total.

LA DIRECCIÓN DEL SISTEMA
Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro análisis con el fin de definir con precisión lo que es un sistema total, observaremos que ha definido sus objetivos reales, (es decir, aquellos que determinan la actuación del sistema). Enseguida se enfrentó con el problema de determinar el medio que rodea al sistema, lo que, sin duda, le sirve para conocer la extensión de su unidad de análisis. En tercer lugar examinó los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para conseguir sus objetivos y, finalmente, corno vimos en el punto anterior, procedió a definir las partes, componentes o subsistemas que constituyen el sistema. Ahora ha llegado al último paso, en esta tarea, la administración o dirección del sistema.
Para los efectos del analista de sistemas, esta es aquella parte en donde se generan los planes para el sistema. Es su "inteligencia" y su central de decisiones. Allí es donde se consideran todos los aspectos que hemos discutido en los puntos anteriores. La dirección fija los objetivos de los componentes, distribuye los recursos y controla la actuación y el comportamiento del sistema.
Ahora puede aparecer algo paradojal para el investigador de sistemas. Después del trabajo realizado, puede pensar que si él ha sido el que ha estado trabajando en la construcción del modelo, si han sido sus análisis los que han determinado los objetivos del mismo, el medio, los recursos y los componentes. ¿Acaso entonces no es él el administrador? ¿Debería "amotinarse y hacerse cargo de la dirección con la ayuda de todas sus técnicas y sistemas?".
La verdad es que esto no es así, y él no lo desea tampoco. El es un hombre de ideas, no un hombre de acción. Este último debe correr riesgos y si fracasa no sólo puede ser expulsado de la organización, sino que también puede quedar arruinado. Nuestro investigador de sistemas toma riesgos individuales. Si él fracasa, no tiene que responsabilizarse por el fracaso de todo el sistema.
La administración del sistema no sólo debe generar los planes que éste debe desarrollar, sino también asegurarse de que los planes sean implementados de acuerdo con las ideas originales. Y si no es as!, debe determinar el por qué. Esta actividad se conoce generalmente bajo el término de control, aunque la palabra en sí encierre un sentido negativo. Estamos acostumbrados a la idea de control coercitivo, como alguien señalaba, al control del carabinero, que está presto a castigar a quien no cumple. Sin embargo, el concepto moderno de control (especialmente el desarrollado por la ciencia de la información y del control, la cibernética) lo plantea más bien en el sentido del piloto que controla la dirección del avión. Así, gran parte del control dentro del sistema opera a través del principio de excepción, de modo que la administración no interfiere en las actividades de las partes componentes a menos que la conducta de éstos evidencie una desviación demasiado grande de los planes.
Sin embargo, el control no sólo significa el examen del correcto desarrollo de los planes y metas señaladas, sino que también implica su evaluación y los consecuentes cambios de planes y metas. Estos cambios constituyen uno de los aspectos más críticos de la administración de sistemas, porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos, o se ha definido el medio en forma precisa, si se han determinado bien los objetivos y la definición de los componentes. Siempre es probable que se haya escapado algo, que se haya cometido un error, o que se hayan sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto, la administración del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definición de sistema es errado y debe ser cambiado.
El capitán de un barco, siguiendo la comparación que hace N. Wiener entre esta función de la administración y el gobierno de un barco, tiene la responsabilidad de asegurar que el barco llegará a su puerto de destino dentro de un tiempo prescrito y de acuerdo con un plan de navegación (escalas).
Este es el objetivo general del sistema. Su actuación se medirá en términos de esa meta. El medio del barco es el conjunto de condiciones externas que la nave debe enfrentar: el tiempo, la dirección del viento, la fuerza de las olas, las corrientes marinas, etc.

Desde el punto de vista del capitán, también puede considerarse parte del medio la actuación de las máquinas y la tripulación, ya que éstos se encuentran dados durante el viaje (y siempre que la respuesta a la primera pregunta

 ¿Puedo hacer algo?  sea negativa, y la de la segunda pregunta

 ¿Tiene relación con mi objetivo?   sea afirmativa).

Los recursos del barco son las máquinas, la tripulación, el combustible. Los componentes del sistema son las misiones de la sala de máquina, las misiones de mantención ( de máquinas y hombres) de vigilancia, etc. El capitán del barco, como administrador general, da el plan para las operaciones de la nave y vigila su desarrollo correcto. El posee varios sistemas de informaciones dentro del barco que le informan si han ocurrido y dónde han ocurrido desviaciones del plan fijado. Su tarea es determinar el por qué, evaluar el comportamiento de la nave y luego, si es necesario, modificar los planes si la información de que dispone le indica que es aconsejable hacerlo. Esto equivale, como hemos visto anteriormente, a un sistema con circuito cerrado con retroalimentación negativa (generalmente). Un problema central para este tipo de control es la velocidad a que debe fluir la información para que este sistema sea operativo. Cualquiera que haya dirigido una embarcación en un mar "picado" reconocerá que si uno responde en forma demasiado rápida o, al revés, demasiado lenta ante la acción de una ola, se le presentarán problemas. Lo que requiere es una retroalimentación en circuito cerrado que permita al administrador reaccionar a los cambios de las variables externas (o del medio) de una manera óptima.

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Docente: Ing. Martín Tuesta Pereyra
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