Resumen: El presente artículo, en su primera parte, quiere mostrar y demostrar al Ingeniero Industrial, que para ser eficiente y eficaz en trabajos del área de Abastecimiento y Logística,




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fecha de publicación09.03.2016
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LOGÍSTICA: RETO PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL

(1era. Parte)

Waldo Gonzalo Huanca Ayala
RESUMEN:
El presente artículo, en su primera parte, quiere mostrar y demostrar al Ingeniero Industrial, que para ser eficiente y eficaz en trabajos del área de Abastecimiento y Logística, se tiene la necesidad de conocer las diferentes etapas de la Logística, el entorno al que se enfrentará, los nuevos paradigmas y las actividades que realizará en la gestión de materiales.

Para poder desempeñar óptimamente sus funciones en un mundo globalizado y sumamente competitivo. “NO DEBEMOS TEMERLE A LA COMPETENCIA, SINO TEMERLE A LA INCOMPETENCIA”.

La amplitud del tema obliga a resumir y mencionar muy escuetamente a algunos que requieren mayores explicaciones, pero en próximos artículos profundizaremos algunos de estos temas.

¿QUE ES LOGISTICA?

Logística es la gestión de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto llega al consumidor final.

Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física.

La gestión de materiales es la relación logística entre la empresa y sus proveedores. La gestión de transformación es la relación logística entre las instalaciones de la empresa (planta y almacén). Y la gestión de la distribución física es la relación logística entre la empresa y sus clientes.

En esos términos la logística debe ser considerada mas como un marco general de planeación de la empresa, que como un área funcional única. Por lo que su optimización repercutirá en la disminución de los costos de operación.
¿CUAL EL ENTORNO ACTUAL DEL INGENIERO?
El egresado de ingeniería, llega a un entorno turbulento, en continua transformación. La Ingeniería es una profesión en permanente desarrollo y continua construcción; como hay continua evolución en el conocimiento y en las herramientas que se utiliza para la gestión.

Son dramáticos los cambios a los que estamos asistiendo, con el despliegue de nuevos problemas, nuevas necesidades, maneras diferentes de producir y organizar el trabajo, cambios en las prácticas comerciales y de gestión de las organizaciones, aparición casi explosiva de productos inimaginables, formas diferentes de hacer el trabajo y de relacionarnos, y aún hasta de concebir y sentir el mundo; que se traduce en una nueva forma de vida de las personas y de organización de la sociedad y sus relaciones internacionales, y que por lo tanto demandan cambios en la educación de todos y muy particularmente en las competencias y aptitudes de los futuros ingenieros.
¿COMO NOS AFECTA LA GLOBALIZACION?
Las relaciones internacionales se desarrollan hoy en un escenario nuevo en permanente transformación, caracterizado por un proceso nuevo y profundo de relaciones entre sociedades y naciones en las esferas económica, política y cultural. A esta nueva forma de relacionamiento y organización de las sociedades se ha denominado globalización. En la esfera económica e intercambio comercial, es donde más avanzada se encuentra la globalización. Con un modelo de competencia abierta mediante la liberación y desregulación de los mercados internacionales de bienes, capital y servicios.
¿NUEVO PARADIGMA?
Con la globalización económica, política y cultural y el despliegue de un nuevo paradigma tecnoeconómico impulsado por la microelectrónica, la tecnología de la información y las telecomunicaciones, se están generando lo que ha dado en llamarse la era del conocimiento.

Los cambios nos dan un nuevo concepto de eficiencia y organización de la producción, nuevo modelo de gerencia y organización empresarial, perfiles diferentes de la fuerza de trabajo, maneras diferentes de hacer el trabajo, nuevos patrones de inversión, redefinición de las escalas óptimas de producción, nuevas industrias y actividades económicas y una diferente localización geográfica de la inversión.

Pero son visibles los síntomas de agotamiento del último paradigma tecnoeconómico, se viene desarrollando en estrecha y compleja relación, la revolución del conocimiento, de efectos imprevisibles, catalizada por las tecnologías informáticas y las telecomunicaciones y nutrida con el apoyo y el valor que los países y las organizaciones vienen otorgando a los desarrollos científicos y tecnológicos. Revolución que recorre todos los espacios del saber, desde lo más íntimo del átomo hasta la tecnología espacial; pasando por la biología molecular, la ingeniería genética, el diseño molecular, los materiales inteligentes, los superconductores, la mecatrónica, la optoelectrónica, la biónica, y la inteligencia artificial, para sólo mencionar algunos. La nueva riqueza ya no es material; es la información convertida en conocimiento aplicado al trabajo la que crea valor.

Peter Drucker, en su libro "La Sociedad Post-capitalista", señala que la inversión en formación de conocimientos ya es la inversión más grande en los países desarrollados y que están invirtiendo más o menos una quinta parte de su PIB en su producción y difusión.
¿UN NUEVO INGENIERO?
Con este nuevo paradigma, el trabajo del ingeniero va más allá de lo que tradicionalmente se ha concebido como el ejercicio profesional de la ingeniería.

La práctica actual de la ingeniería rebasa el diseño, la construcción, la operación, el control, y el mantenimiento. Más realista es entender que el ingeniero hace gestión tecnológica de los sistemas que interviene.; ya que la gestión tecnológica además de incluir las funciones tradicionales, involucra la investigación y desarrollo, la planeación, la gestión de proyectos, y la misma comercialización de tecnologías. En ese espectro los conocimientos del ingeniero tienen que ampliarse y adecuarse a esta nueva realidad.
Un Ingeniero Industrial que trabaja en Abastecimiento y Logística debe tomar en cuenta el entorno y los conocimientos de la nueva realidad empresarial y ampliar sus conocimientos e información en lo siguiente.
LOGISTICA DE LA GESTION DE MATERIALES
La Logística de la Gestión de Materiales se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, insumos, etc., desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. En empresas puramente comerciales también se presenta y con gran fuerza la Gestión de Materiales, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisición de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final.

La gestión de materiales, abarca tres áreas: Aprovisionamiento, almacenamiento y gestión de inventarios, Esta gestión es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo además una función compleja.

Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:

Prever las necesidades de la empresa.

Planificarlas en el tiempo.

Expresarlas en términos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa (Especificaciones Técnicas).

Buscar en el mercado los productos que las satisfacen.

Adquirir los productos al costo total mas bajo posible.

Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas y los plazos de entrega acordados.

Pagar los productos adquiridos y prevenir por variaciones de precio, coyunturas o tendencias.

Todas estas actividades implican una coordinación permanente entre las áreas de Producción, Comercial, Finanzas y Administración. Sin embargo, la función de Abastecimiento tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera:

Estudio de las fuentes de suministro.

Selección de proveedores.

Control de las especificaciones de calidad requeridas.

Gestión de precios.

Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor.

Por otra parte Abastecimiento debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan básicas y que abarcan las siguientes:

Búsqueda y evaluación de proveedores.

Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información referida a: Características técnicas, códigos de identificación, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago.

Negociación permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega.

Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y financieros.

Planificación de pedidos por artículo y proveedor, determinando los volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos.

Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepción y control de calidad.

Solventar discrepancias en la recepción del producto.

Coordinación de los Aspectos Legales.

Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad.
DECISIONES DE COMPRA
La decisiones fundamentales están dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Donde Comprar?, Como Comprar?, A quien Comprar? Y en que Condiciones Comprar?

Y aunque sea competencia de otras áreas, en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Abastecimiento debe colaborar con otras áreas funcionales, por ejemplo: Con el área técnica en la decisión de “Que comprar” y con el Departamento de producción y la gestión de inventario en lo referido a: “Cuanto y cuando comprar”.

En relación con la decisión de compras existen 4 indicadores que resultan básicos, estos son: Precio, Calidad, Condiciones de Pago y Plazos de Entrega.

Con respecto al precio cabe decir que éste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulación, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importación, debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros, impuestos, recepción, etc.

Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas).

El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o de servicios.

Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona además flexibilidad a la hora de repartir pedidos.

Utilizando estos criterios, se puede clasificar los productos de compra en las siguientes categorías:

Productos estratégicos: Alto impacto y alto riesgo

Productos básicos: Alto impacto y bajo riesgo

Productos no críticos: Bajo impacto y bajo riesgo

Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Conformando la siguiente Matriz:

I. B.


PRODUCTOS

BASICOS




PRODUCTOS ESTRATEGICOS




PRODUCTOS NO CRITICOS





PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

R.S.

Figura: Matriz Impacto/Riesgo
Cada una de estas cuatro categorías requiere de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad esta en función de las consecuencias estratégicas que acarrean.

Para las decisiones sobe el aprovisionamiento de los productos estratégicos, la empresa necesitará apoyarse en técnicas analíticas como: análisis de mercado, análisis de riesgo, modelos de simulación, previsión de precios e incluso de alguna clase de análisis macroeconómico.

Las decisiones sobre los productos cuello de botella, menos críticos en el posicionamiento, necesitaran del empleo de modelos específicos de análisis de mercado y de análisis de decisiones.

En el caso de los productos básicos se pueden emplear técnicas de análisis de proveedores, modelos de previsión de precios y modelos de toma de decisiones. Para los productos no críticos bastará, en condiciones normales, con sencillos análisis de mercados y el establecimiento de políticas para la toma de decisiones.

Resulta evidente que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del mercado puede alterar la categoría en que esta clasificado un producto.
BUSQUEDA Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
La búsqueda y selección de proveedores, constituye una de las actividades más importantes dentro de la función de Abastecimiento, tendiente a lograr una calificación de los proveedores en función de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos.

El primer paso para la búsqueda y selección de proveedores es el estudio del mercado de productos. Este análisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la producción, distribución y venta de un determinado artículo o material.

El estudio debe abarcar las siguientes fases:

1) Definición de las necesidades en términos cualitativos y cuantitativos.

2) Producción del artículo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigación sobre la fabricación del producto en cuestión, haciendo énfasis en los siguientes aspectos: materias primas que componen el producto, métodos de producción existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado, y análisis a medio y largo plazo de la evolución del artículo.

3) Consumo y distribución del producto.

4) Precios: Sobre todo su evolución histórica, tendencia, fluctuaciones y causas

Que lo generan.

5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes.

6) Aspectos legales.
EVALUACION DE PROVEEDORES
Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluación de los mismos. Esta tarea, que supone una comparación entre proveedores, suele resultar difícil y delicada, máxime si se tiene en cuenta qué se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo.

La técnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisión es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de interés para el decidor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos:

Elección de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores

Ponderación de cada criterio según la importancia que le asigne el decidor

Calculo de la puntuación correspondiente a cada proveedor, lo cual nos permite obtener una valoración de cada uno de los proveedores. Lógicamente el o los proveedores seleccionados serán los que obtengan la más alta puntuación.

En términos generales, los sistemas de evaluación mas comúnmente empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribución comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son: CALIDAD, SERVICIO Y PRECIO.

Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento.

Empleando este procedimiento la expresión cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la siguiente expresión:

Pc C + Ps S + Pp P

Er = ----------------------------------

Pc + Ps + Pp

Donde:

Er: Evaluación para cada proveedor r

C: Indicador de calidad

S: Indicador del servicio

P: Indicador del Precio

Pc: Ponderación para la calidad

Ps: Ponderación para el servicio

Pp: Ponderación para el precio.

Además de éstos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar:

Descuentos

Embalajes

Flexibilidad

Faltantes en la entrega

Transporte

Experiencia anterior

Capacidad de supervisión

Validez de la oferta

Localización

Calidad de la gestión
CONCLUSIONES
La búsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los últimos años en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez más cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo.

La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clásicas de dirigir las empresas basadas en el análisis y optimización de cada una de las áreas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de dirección sistémicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto y eso es hablar de optimizar la logística.

Adicionalmente al conocimiento del mercado, debe estar uno al tanto del régimen tributario, para compras locales y para compras internacionales, todo lo referente a comercio exterior, acuerdos comerciales, aranceles, importaciones, arbitrajes, negociación, otros idiomas, etc.

Los conocimientos deben ir a las nuevas tendencias, como ser e-business, compras por Internet, programación tributaria, nuevas tecnologías, terciarización de las compras, normalización, etc.

Y por último no debemos olvidar que: “Una buena Administración es el principio del éxito de una Organización” y tener siempre presente que: “ES MÁS FÁCIL PARA UN INGENIERO SER ADMINSTRADOR, QUE PARA UN ADMINISTRADOR SER INGENIERO”

BIBLIOGRAFIA:
Anaya Tejero, J. J. “Logística Integral. La gestión operativa de la empresa”. Editorial ESIC, Madrid, 2000.

Ballou, R. “Logística Empresarial. Control y Planificación”. Editorial Diez de Santos, Madrid, 1991

Casares Ripol, Javier; Rebollo Arévalo, Alfonso: “Distribución comercial”. Editorial Civitas, S.A. Madrid, 1996.

Comas Pulles, R: “La logística. Origen, desarrollo y análisis sistémico”. Revista Logistica Aplicada Nro1, Año 1996

Coyle – Bordi – Langley: “The management of business logistics”. West Publishing Company. ST Paul. New York. Los Angeles, San Francisco. Fourth Edition, 1992


WALDO GONZALO HUANCA AYALA, Graduado en Ingeniería Eléctrica- Universidad Técnica de Oruro (1985). Licenciado en Administración de Empresas, Diplomados en Educación Superior y Gestión de Empresas de Telecomunicaciones y Master en Administración de Empresas.
Docente Universitario, Director de Ingeniería Eléctrica (1992 – 1993) e Ingeniería Industrial (2006) y actualmente docente de Ingeniería Industrial de la F.N.I.
Responsable de Electrificación Rural del Depto. de Oruro (CORDEOR)entre 1985 y 1992, Gerente General de La Corporación de Desarrollo de Oruro (1993-1994), Gerente Regional de ENTEL, Gerente de Abastecimiento y Servicios Generales de ENTEL Bolivia (1994-2002), y actualmente Gerente Técnico de la Consultora ASYCON.

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