4. Análisis y Diagnóstico de la Situación
4.1. Necesidad del Análisis
Para la realización de un buen plan de empresa, resulta absolutamente imprescindible llevar a cabo una tarea de conocimiento y análisis exhaustivo de la situación de partida.
Resulta imposible acertar en la definición de objetivos y determinar el camino para alcanzarlos, si no se conoce perfectamente cuál es el punto de origen, las alternativas existentes y los recursos de que se dispone para seguirlas.
El resultado de esta etapa constituye el punto de partida inicial para el diseño del contenido del plan, es decir, se trata de una herramienta de análisis previo. Por esa razón, no es imprescindible incluirlo como tal dentro del documento, salvo que por alguna razón especial se considere necesario. Esto puede darse, tal vez, cuando se trata de un plan de viabilidad o cuando se requiere un soporte especial para justificar algunas medidas innovadoras. Lo que sí resultará conveniente es aportar las conclusiones fundamentales sobre las que se sustentará el resto del plan.
Supongamos que se ha efectuado un análisis exhaustivo de la situación sociopolítica del país para evaluar los posibles riesgos de un cambio legislativo que afecte al mercado al que pensamos dirigirnos. Probablemente no sea conveniente describir cómo se ha realizado dicho trabajo, pero sí que será preciso justificar por qué se ha hecho y cuáles han sido las conclusiones obtenidas.
Esta fase de análisis resulta absolutamente inexcusable y debemos insistir en que se le debe dedicar toda la atención necesaria: siempre será preferible admitir, en el peor de los casos, que se ha desperdiciado (aparentemente) el tiempo, que reconocer más adelante que se ha cometido un fallo irremediable por haber sido poco escrupuloso en estudiar la situación. En multitud de ocasiones, aunque resulte obvio decirlo, la detección de posibles errores sólo se conseguirá mediante un proceso sistemático de análisis.
En ocasiones se intenta excusar esta necesidad aludiendo a ejemplos de empresarios brillantes que se supone no han llevado a cabo procesos exhaustivos de análisis o que al menos no han sido muy metódicos en ello. Se alude a su ingenio y visión para justificar su éxito. Sin embargo, ¿qué es esto sino el resultado de un proceso de análisis efectuado por este emprendedor, seguramente gracias a su experiencia, conocimientos e intuición? En el fondo no supone más que un análisis acertado, aunque no lo haya llegado a plasmar formalmente en un papel.
Es decir, la clave del éxito necesariamente proviene de un buen análisis de partida, lo que sin duda constituye el requisito clave para elaborar un buen plan de empresa y alcanzar el triunfo.
Por muy bien que se hagan las cosas, nunca será posible tener garantías de éxito. Por esa razón, todos los medios que se destinen a asegurarlo están más que justificados. Un buen análisis no garantiza el éxito, pero un error en el mismo es la vía casi segura hacia el fracaso. La mayor parte de los tropiezos empresariales son debidos a no haber valorado con acierto alguna circunstancia que, de haber sido identificada a tiempo, tal vez hubiera permitido al menos minimizar el efecto final.
ANÁLISIS. Consiste en obtener toda aquella información que resulte relevante para conocer perfectamente el punto de partida. Es como una fotografía de la situación real en que nos encontramos, siendo por tanto de un carácter descriptivo. Naturalmente, debe centrarse en aquellos aspectos que puedan resultar de interés para el negocio y la empresa concretos.
DIAGNÓSTICO. Del estudio de la información anterior se extrae un diagnóstico, es decir, una valoración real de cómo puede afectar a la empresa (o futura empresa) dicha situación. Se trata de cualificar y diagnosticar desde un punto de vista práctico cuál es la verdadera influencia que puede ejercer sobre nosotros.
El propósito realmente perseguido es disponer de este diagnóstico, que nos ofrecerá las primeras ideas para determinar la orientación que se puede dar a la iniciativa empresarial.
Una herramienta muy sencilla, pero muy práctica y sumamente extendida para llevar a cabo esta tarea, lo constituye el denominado análisis DAFO. Éste consiste en elaborar una matriz en la que se incorporan aquellos aspectos que constituyan Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades.
Esta tabla se construye con el resultado de las fases anteriores, una vez efectuada la valoración atendiendo a estas cuatro categorías. El objetivo final es identificar realmente aquellos elementos que se pueden considerar relevantes en cada una de ellas. La finalidad lógica es aprovechar las fortalezas de que se dispone para explotar las oportunidades existentes, a la vez que intentar eliminar o disminuir las debilidades y defenderse contra las amenazas.
Por tanto, lo importante es obtener, al final, un DAFO bastante compacto, que resuma aquellos aspectos que se han identificado como más influyentes y que deben ser objeto de un especial interés. Será sobre éstos sobre los que se trabajará con más intensidad.
Oportunidades:
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Amenazas:
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Son los aspectos que ofrecen alguna opción o alternativa interesante y positiva para el desarrollo de la idea, o bien de la empresa ya en funcionamiento. Suelen ser factores que provienen del exterior. Los más importantes son los derivados de la existencia de mercados atractivos y con posibilidades de ser acometidos, es decir, la existencia de oportunidades de negocio.
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Todo aquello que plantea una amenaza o un riesgo. Provienen del exterior. Los más serios suelen ser la existencia de otros competidores, pero también posiciones de fuerza por parte de clientes o proveedores, productos sustitutivos, mercados decadentes, amenazas legislativas, etc.
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Fortalezas:
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Debilidades:
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Aspectos en que se dispone de una ventaja favorable que nos sitúa en una buena posición. Tienen su origen en el interior de la organización. Generalmente provienen de recursos valiosos de los que dispone la empresa, y que pueden ser tanto materiales como humanos.
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Aspectos negativos de origen interno que suponen limitaciones o dificultades y deben ser combatidos. Se hallan con frecuencia en las carencias de recursos o ausencia de capacidades, tanto materiales como humanas.
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Dado que los recursos suelen ser limitados, es necesario establecer con mucha claridad las prioridades sobre las que se debe centrar la atención. Con las intervenciones que sean más provechosas en efectividad, se obtiene un resultado final proporcional-mente muy superior al esfuerzo total que requieren, por lo que conviene centrarse fundamentalmente en ellas y de esta manera obtener el mejor rendimiento de los esfuerzos desarrollados.
OPORTUNIDADES
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Encontrarlas, aprovecharlas y explotarlas.
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AMENAZAS
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Evitarlas o luchar contra ellas.
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FORTALEZAS
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Aprovecharlas y desarrollarlas. Crear otras nuevas.
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DEBILIDADES
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Evitarlas o disminuirlas.
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El objetivo al que se debería apuntar y que no siempre es posible alcanzar es identificar una verdadera ventaja competitiva, que sería la base fundamental sobre la que se apoyaría toda la estrategia empresarial.
A la hora de efectuar esta fase de análisis y atendiendo a esta visión preliminar, resulta conveniente acometerlo desde dos puntos de vista: análisis del entorno (o situación externa) y análisis de la situación interna.
La fase de análisis se sustenta sobre la recogida de información que resulte relevante, siendo por tanto esta tarea de la máxima importancia. En cada circunstancia particular, la información necesaria será de un determinado tipo, exigirá ciertos requisitos y se hallará disponible a través de distintas fuentes. La primera tarea será, por tanto, averiguar cuál es la información necesaria y dónde se encuentra disponible.
Denominaremos con el término genérico de investigación comercial a toda la actividad destinada a la búsqueda de información y datos de diversas fuentes.
Existen dos principales fuentes o vías para su obtención:
La interna es la que proviene de nuestras propias fuentes, o sea, del interior de la empresa. Por ejemplo, de los estados contables o la contabilidad (memoria, cuentas, informes…) o de los informes de gestión, seguimiento o de trabajo, que utilice cada departamento. Y por supuesto, el conocimiento y la experiencia de todos los empleados. Hoy en día los sistemas de gestión de la información son vitales en muchas empresas.
Naturalmente, si se trata de un proyecto de creación de empresa, no dispondremos de este tipo de información, aunque podemos asimilar como tal el conocimiento y las aportaciones de los promotores.
Las fuentes externas son todas aquellas que provienen del exterior. Básicamente se pueden obtener de dos maneras. Por una parte, información de carácter general ya existente, que puede ser gratuita o no. Tal es el caso del acceso a bases de datos e informes de bancos, cámaras de comercio, instituciones oficiales (INE, Banco de España, Ministerios…). Por otra parte, puede ser necesaria alguna de carácter específico, que se encargue para un propósito concreto. Esto se hará normalmente contratando a un gabinete de investigación o de estudios de mercado. Puesto que en estos casos se requiere una inversión, resulta imprescindible diseñarla y prepararla con sumo cuidado, para definir con precisión qué es lo que realmente se busca y, por supuesto, evaluar si el coste justifica la utilidad de la información. Evidentemente, cuanto más específica y más escasa sea, más valiosa (y cara) resultará.
En muchas ocasiones resulta imprescindible hacer algún estudio de mercado o investigación. Es inexcusable dedicar tiempo y esfuerzo a definir con precisión lo que se quiere obtener (para qué se quiere y por tanto qué datos son exactamente los necesarios). El coste de la información es muy elevado y no se debe desperdiciar.
Con demasiada frecuencia se encargan estudios con mucha ligereza, desperdiciando tiempo y dinero y, lo que es peor, para al final no obtener la información que realmente hacía falta.
Ejemplo
Esto sucede también con cierta frecuencia en empresas en funcionamiento. Se exige a determinados departamentos o empleados rellenar complejos informes con multitud de datos, los cuales al final resultan imposibles de tratar o definitivamente no tienen ninguna utilidad.
Puesto que existen numerosas fuentes externas y muy diversas técnicas de investigación, lo más conveniente es contar con algún profesional que nos asesore para ayudar a localizar aquellas fórmulas más adecuadas para nuestro propósito. Ahora bien, un empresario no tiene por qué ser experto en obtener información, pero lo que sí debe saber exactamente es cuál es la que precisa. Por ello no es imprescindible que disponga de su propio equipo de expertos, sino que puede acudir al mercado a buscarlos hasta que la entidad de la empresa justifique un equipo propio.
4.3. Análisis del Entorno
Su propósito es conocer la realidad del marco en que se desenvuelve la actividad empresarial. Estará compuesta por un conjunto de factores que difícilmente controla la empresa, pero que la condicionan e influyen en ella.
Se suele acometer el estudio desde dos perspectivas:
Entorno general: Se refiere al medio externo desde una visión genérica, derivada del sistema socioeconómico en que se desenvuelve.
Entorno sectorial: Referido al ambiente más próximo, relacionado con la actividad específica de la empresa, es decir, el sector o rama de la actividad en que mueve.
Ejemplo:
Mientras una situación de crisis económica global (entorno general) puede afectar a la demanda de bienes de consumo, el sector de productos de primera necesidad se verá mucho menos afectado, pudiendo incluso surgir oportunidades para algunas empresas. Un correcto análisis debe ser capaz de verificar estas apreciaciones.
Es conveniente desarrollar una metodología para identificar y recoger la información de los factores importantes, de tal manera que se pueda utilizar un guión o tabla de seguimiento semejante para todos los ejercicios, simplificando de esta manera notablemente el análisis. Este proceso de recogida o al menos las variables a estudiar serán muy similares para todos los años y dentro de cada sector.
Un buen método consiste en elaborar una tabla con estas variables y calificarlas en una escala (por ejemplo de 1 a 5) en función de la importancia que revistan y su carácter (por ejemplo, desde muy negativo a muy positivo). Naturalmente, esta calificación será subjetiva, dada la dificultad de percibir a veces la gravedad o importancia de una situación, pero el simple hecho de plantearlo ya supone un importante avance para su evaluación.
Entorno general o macroeconómico
Los factores que normalmente conviene analizar se pueden agrupar en varias categorías:
Factores económicos: Entre los que debemos considerar la situación económica en general, los niveles de paro y de inflación, tipos de interés, estado de los mercados financieros, estabilidad cambiaria, relaciones internacionales, recursos energéticos, evolución demográfica, aspectos geográficos y físicos…
Factores socioculturales: Donde debemos contemplar los principios y valores de la sociedad, el comportamiento del consumidor y ciudadanos en general, la existencia de grupos sociales, culturales, étnicos, políticos o con otros intereses, la conflicti-vidad social y laboral, el mercado de trabajo…
Factores político-legales: Situación política (estabilidad e ideología), políticas económica, fiscal y laboral, así como la correspondiente legislación, tanto presente como previsible, relaciones internacionales…
Factores tecnológicos: Desarrollo tecnológico y política de I+D+I, infraestructura científica y tecnológica, disponibilidad de nuevas tecnologías, sistema educativo, cooperación internacional…
Entorno sectorial
El objeto, en este caso, consiste en analizar con profundidad los factores relevantes del sector industrial o productivo concreto en que nos encontremos.
En algunos casos resultará difícil distinguir si un determinado aspecto es una cuestión de índole sectorial, o más bien se halla afectada por el entorno general. Sin embargo, esto es irrelevante, puesto que lo que realmente importa es evaluar el posible impacto práctico sobre nuestra posición.
Sin duda, el aspecto más importante a considerar es el mercado o mercados a que nos dirigimos, puesto que en ellos se encuentra la fuente de las oportunidades y por tanto del negocio. Sin embargo, podemos considerar al menos las siguientes áreas de interés:
Resulta imprescindible conocer con precisión el funcionamiento, la composición y estructura del mercado, así como el comportamiento de los clientes.
Entre otras cosas es preciso saber su tamaño (generalmente en cantidades físicas y monetarias), dónde se halla localizado, cuál es su evolución previsible, cuál es la forma y hábitos de compra, si existen distintos segmentos, cuántos y cómo son los clientes, cuál es su grado de concentración, de qué otras alternativas de suministro disponen, etc.
En este sentido, es muy importante, evaluar el poder negociador de éstos para imponer sus condiciones o para poder disponer de otras alternativas. También resulta importante conocer sus objetivos y las estrategias que adoptan.
Resulta sin duda el factor más amenazador con que nos podemos encontrar. Por un lado se hallan los competidores actuales, que son todos aquellos con los que luchamos por los mismos clientes en el momento presente y, por otro lado, se encuentran los que tal vez decidan introducirse en este mercado porque lo encuentran atractivo y disponen de alguna ventaja que les ofrece oportunidades de competir.
Es necesario conocer cuántos y quiénes son, cuál es su estrategia, cuál es el grado de concentración, cuáles son las ventajas de que dispone cada uno, sus estrategias actuales y previsibles, el poder que ostentan en el mercado, sus posibilidades o intereses de salida o abandono (barreras de movilidad), relación y fuerza con sus proveedores, intención o alternativas de integración vertical u horizontal, etc.
Los proveedores pueden tener una influencia relevante, sobre todo si se trata de suministros críticos y de los que se genere cierta dependencia. Se deberá conocer y evaluar la cantidad y peso de los proveedores, sus estrategias e intenciones, su relación con nuestros competidores, la fuerza negociadora que poseen, la posibilidad que tenemos de contar con otras fuentes alternativas de suministros, etc.
Resulta una amenaza difícil de detectar, pero puede ser sumamente peligrosa. Se produce cuando por alguna razón aparece un producto que es capaz de satisfacer la misma necesidad que los nuestros. La situación más grave se produce cuando provienen de otra industria y siendo claramente diferentes, ofrecen soluciones más ventajosas para el cliente. Lo peligroso de este caso se encuentra en que dicha ventaja suele ser notable y además no estamos preparados para ofrecer el nuevo producto, al ser otro distinto a aquellos con los que estamos familiarizados.
4.4. Análisis de la Situación Interna
Con este apartado se pretenden analizar los factores que son inherentes a la propia empresa, es decir, en los que tenemos capacidad de intervención y podemos controlar, al menos en cierta medida. En ellos se encontrará la fuente de las fortalezas y las debilidades. Existen diversas formas de acometer este estudio, que puede llegar a ser sumamente exhaustivo. A continuación vamos a aportar algunas ideas y sugerencias.
Los tres aspectos que consideramos clave son los siguientes:
Una forma de acometer el estudio y análisis que puede resultar muy cómoda, es hacerlo atendiendo a la revisión de las distintas áreas funcionales. A modo de ejemplo, algunos de los aspectos que se deben tener en cuenta son los siguientes:
Comercial y marketing
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Cuota de mercado, composición de la cartera de productos, imagen de marca, estructura del canal de distribución, fuerza de ventas, grado de fidelización de los clientes, política de comunicación, relaciones institucionales y públicas…
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Producción y operaciones
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Estructura de costes, capacidad de producción, inversiones efectuadas, especificidad de los activos, productividad, flexibilidad de planta, control de calidad, logística, aprovisionamientos…
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Económico financiera
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Estructura financiera, capacidad de financiación, rentabilidad, compromisos financieros, fórmulas de gestión de tesorería…
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Tecnología
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Tecnología disponible, patentes, ingeniería de diseño de producción, capacidad y resultados en I+D+I, tiempos de desarrollo, especificidad…
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Recursos humanos
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Cualificación, composición de la plantilla, conflictividad laboral, grado de motivación y de implicación, trabajo en equipo, cultura empresarial, política salarial y social, incentivos…
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Dirección y organización
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Estructura de propiedad y control, diseño organizativo, estilo de dirección, liderazgo y motivación, estructura formal e informal…
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La clave se encontrará en poder localizar (y disponer) de algunos recursos que sean especialmente valiosos y nos permitan tener alguna ventaja sobre los posibles competidores. La forma más adecuada de diseñar las estrategias es a partir de estas ventajas, mediante el aprovechamiento, desarrollo, mejora e incremento de estos recursos.
Ejemplo:
El propietario de una pizzería contempla la posibilidad de instalar un nuevo establecimiento en una zona residencial de reciente creación. Para analizar la situación, ha elaborado una tabla a partir de un guión y ha llevado a cabo una exhaustiva investigación y análisis de la misma. Como consecuencia extrae un resumen, de cuyos resultados más relevantes se presenta un extracto:
Análisis del entorno:
— Mercado.
La acogida de las pizzerías sigue siendo excelente, siendo uno de los tipos de establecimiento que mayor ocupación tiene por término medio. El incremento del consumo de pizzas el año pasado ha sido del 23% tanto en unidades como en ingresos. Por otra parte, el consumo de comida rápida en general, en restaurantes, ha subido un 25% en facturación. El conjunto del sector de restauración en comidas lo ha hecho en un 18%, lo que indica que dentro de este sector, que de por sí ofrece grandes perspectivas, el de la comida rápida y pizzerías lo es en mayor medida.
El factor de localización es muy importante, pero en la zona escogida no existe ninguna pizzería todavía y disponemos de posibilidades en una zona muy adecuada, por tratarse de un área de ocio muy frecuentada por el cliente tipo.
Disponemos de un estudio que determina el consumo medio de pizzas por habitante atendiendo a factores sociodemográficos y una proyección en base a población de la zonas de influencia y que han demostrado un elevado nivel de acierto, por ser un sector muy homogéneo y predecible. Si captamos toda la demanda del barrio, el negocio será muy rentable.
— Competencia.
En este momento no existe ninguna competencia real, al no haber otros establecimientos similares, ni tan siquiera de comida rápida.
Sin embargo es previsible que, dadas las posibilidades que ofrece el mercado, aparezca algún competidor. El mayor riesgo lo estimamos por parte de una cadena de pizzas a domicilio, pero con establecimiento al público, que se está mostrando muy agresiva a escala nacional.
El principal peligro consideramos que proviene de su marca, fuertemente establecida y en su potente capacidad publicitaria y promocional. Su capacidad de entrega a domicilio, por el contrario, no nos preocupa, porque podemos resolverlo con facilidad, ya que de hecho vamos a acometer también esta modalidad. Su filosofía y potencia de marca la contrarrestaremos con una imagen y proyección de producto artesanal, como se expondrá en el plan de marketing.
Es posible la aparición de otro tipo de establecimientos de comida rápida, que pueden actuar como productos sustitutivos, pero las proyecciones de la demanda sobre el producto pizza en concreto ya se han efectuado con esta hipótesis. De hecho, mientras no aparezcan, esta demanda se canalizará al menos en parte hacia las pizzerías.
— Otros aspectos.
Por otra parte, no existen otros factores de carácter general que consideremos relevantes, excepto el posible deterioro de la situación económica que incida en una disminución del consumo de ocio y restauración y que hoy por hoy no es previsible. El resto ya se analizaron al estudiar el mercado. Tenemos garantizado el suministro con productos de buena calidad, en condiciones favorables y no existen riesgos en este sentido por ser de carácter muy estándar.
Análisis interno
— Recursos disponibles.
Disponemos de capacidad financiera para acometer las inversiones en un nuevo local y para mantener el negocio en funcionamiento, aun alcanzando una ocupación media del 20%, lo que es muy inferior al 60% que se alcanza típicamente.
— Recursos humanos y organización.
La experiencia del dueño es el principal baluarte. Además, se dispone de personal cualificado que se ha ido formando en la pizzería actual, con vistas a este nuevo negocio. Los sueldos son razonables, el personal es estable y su rotación prácticamente nula, al contrario de lo que sucede con las cadenas de cierto tamaño.
— Tecnología, producción y suministros.
Gracias a la experiencia adquirida, se dispone de un profundo conocimiento del negocio y de las mejores técnicas de gestión y de producción. Al ser una instalación nueva se van a adquirir las máquinas y equipamientos más modernos y eficaces del mercado, que son totalmente estándar, no plantean ningún problema ni requieren atención especial.
Estas instalaciones permiten alcanzar los objetivos de atención al cliente en sus dos aspectos fundamentales: calidad del producto, de aspecto de elaboración artesanal, y velocidad en la preparación, para atención tanto en local como en distribución domiciliaria.
— Marketing.
No estamos en condiciones de efectuar campañas publicitarias de gran alcance y no podemos recurrir a medios de comunicación masivos, salvo la radio local y en cierta medida la televisión local. También resulta onerosa la inversión en material publicitario, por ser de distribución limitada.
Sin embargo, para este tipo de negocio resulta más que suficiente, dada la prioridad que tiene el factor de localización en su área de influencia, donde se halla su mercado. El buen servicio y el boca a boca, junto con una serie de acciones promocionales y publicitarias de alcance muy limitado, son las más eficaces y para las cuales se dispone de una gran experiencia, como lo prueba el éxito del establecimiento actualmente regentado. En efecto, un importante punto fuerte es la cartera estable de clientes y la buena imagen de marca.
Todo ese análisis podría resumirse en un DAFO, cuyo contenido inicial fuera el siguiente:
Oportunidades:
Mercado en fuerte crecimiento.
Zona de reciente creación, con una importante demanda potencial.
No existe competencia actualmente.
Amenazas:
Posible aparición de competencia directa. La más probable de cadenas nacionales. Tal vez locales de comida rápida o a domicilio.
Fortalezas:
Conocimiento del mercado y sus gustos.
Gran experiencia y probado éxito.
Personal formado, preparado y disponible el núcleo esencial.
Recursos financieros suficientes.
Local disponible en zona muy adecuada.
Debilidades:
No reconocemos ninguna especialmente preocupante.
Obsérvese que sólo se tiene en cuenta aquello que se considera relevante y que va a ser en lo que se base el proyecto de negocio.
Así, la idea fundamental que lo describe, puede ser: Se va a abrir un nuevo local en una zona de reciente creación, lo que supone la aparición de un importante mercado potencial, cuya demanda es cierta e importante. Al tratarse de un negocio conocido y disponer de una gran experiencia, su puesta en marcha va a ser muy sencilla y con garantías de éxito. Las características del negocio demuestran que con una acertada gestión, los primeros en instalarse pueden consolidarse con facilidad y dificultar el posicionamiento de la competencia.
Cita de fuente
"Necesidad del Análisis." Cómo elaborar un plan de empresa. Antonio Tomás Miranda Oliván. Madrid: Paraninfo, 2004. [23]-27. Gale Virtual Reference Library. Web. 4 July 2011.
Document URL
http://go.galegroup.com/ps/i.do?&id=GALE%7CCX2186000017&v=2.1&u=sena&it=r&p=GVRL&sw=w
Número de documento de Gale: GALE|CX2186000017 |
