1 Más allá de la revolución informática




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La Gerencia en la Sociedad Futura
Peter F. Drucker

Nos vemos claramente ante años de desorden mundial, especialmente en el Medio Oriente; pero en un período de intranquilidad y rápidos cambios como el que sin duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy listos. Administrar una institución, ya sea un negocio, una universidad, un hospital, tiene que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar de los titulares del día. Tiene que explotar esas tendencias como oportunidades. Y esas tendencias básicas son la aparición de la sociedad futura y sus nuevas características sin precedentes, especialmente la contracción mundial de la población juvenil y el surgimiento de una nueva clase trabajadora; la decadencia continua de la manufactura como productora de riqueza y empleos; y los cambios de forma, estructura y función de la sociedad anónima y su alta gerencia. En épocas de gran incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir basando la estrategia en esas tendencias inalterables y básicas no significa éxito automático. Pero no hacerlo así, garantiza el fracaso.

Peter F. Drucker

Claremont, California

Pascua, 2002

1 Más allá de la revolución informática
Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolución informática, pero no es la “información” lo que produce ese efecto, ni es la “inteligencia artificial”.

Es algo que nadie podía prever y de lo cual ni siquiera se hablaba hace diez o quince años: el comercio electrónico, es decir, la aparición explosiva de la Internet como importante canal de distribución de bienes y servicios — tal vez el más importante de todos — y, sorprendentemente, de empleos gerenciales y profesionales. Esto está cambiando a fondo las economías, los mercados y las estructuras industriales; los productos y servicios y su flujo; la segmentación de los consumidores, sus valores y su conducta; los mercados de empleos y de mano de obra.

En particular, se da por sabido que la revolución informática será como la revolución industrial de fines del siglo XVIII y comienzos del XIX. Y así es justamente como la revolución informática se ha comportado en sus primeros cincuenta años.

La revolución industrial también tuvo grandes consecuencias para la familia. Durante largo tiempo, el núcleo familiar fue la unidad de producción. En la labranza y en el taller del artesano trabajaban juntos el marido, la mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fábrica sacó del hogar al trabajador y la obra ylos llevó a un lugar de trabajo, dejando atrás a miembros de la familia — ya fueran cónyuges de trabajadores adultos de fábrica o especialmente en las primeras etapas, padres de niños obreros de fábrica.

Tal vez la mejor descripción del divorcio entre trabajo y familia es la novela de Charles Dickens Hard Times, publicada en 1854.

Luego, en 1829, vino el ferrocarril, un producto real mente sin precedentes y que cambió para siempre la economía, la sociedad y la política.

El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la revolución industrial, ya que no sólo creó una nueva dimensión económica sino que rápidamente cambió lo que yo llamaría la geografía mental. Por primera vez en la historia, el hombre gozó de verdadera movilidad.

Procesos de rutina

El efecto real de la revolución informática no ha sido en absoluto la información. Casi ninguno de los efectos de la información que se preveían hace cuarenta años ha ocurrido realmente. Por ejemplo, no ha habido ningún cambio en la manera como se toman las decisiones en los negocios o en el gobierno. Lo que sí ha hecho la revolución informática ha sido volver rutinarios los procesos tradicionales en incontables áreas.

Existe software para pagar la nómina, para control de existencias, para programación de entregas y para todos los demás procesos de rutina de un negocio.

Los procesos no han cambiado en absoluto; sólo se han vuelto rutinarios, paso a paso, con una inmensa economía de tiempo y a menudo también de costo.

Pero en cuanto a la manera como trabajamos, hasta ahora la revolución informática sólo ha hecho rutinariamente lo que se venía haciendo desde hace mucho tiempo. La única excepción ha sido el CD-ROM, inventado hace unos veinte años para presentar óperas, cursos universitarios, la obra de un autor, de manera totalmente nueva. Lo mismo que el buque de vapor , el CD-ROM no se ha popularizado inmediatamente.

El significado del comercio electrónico

El comercio electrónico es para la revolución informática lo que fue el ferrocarril para la revolución industrial: un fenómeno totalmente nuevo, sin precedentes, del todo inesperado.

En la nueva geografía mental creada por el ferrocarril, el hombre dominó la distancia. En la geografía mental del comercio electrónico las distancias se han eliminado. Sólo hay una economía y sólo un mercado.

Una consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo, aunque fabrique o ven- da sólo dentro de un mercado local o regional. La competencia ya no es local; en efecto, no conoce límites. Toda compañía debe ser transnacional en su manera de operar.

Lutero, Maquiavelo y el salmón

Lo que sí es muy probable (repitámoslo), si no casi seguro, es que los próximos veinte años verán la aparición de muchas nuevas industrias. Al mismo tiempo, es casi se guro que unas pocas de ellas serán hijas de la tecnología informática, del computador, del procesamiento de datos o de la Internet. Esto lo indican todos los antecedentes históricos; pero también es cierto que las industrias nuevas ya están apareciendo. La biotecnología, como se ha dicho atrás, ya está aquí. Lo mismo la piscicultura.

Hace veinticinco años el salmón era un artículo de lujo. En las comidas de las convenciones la carta pedía elegir entre pollo y bistec. Hoy el salmón es plato común y corriente y es la segunda opción en la carta de cualquier convención. Hoy la mayor parte del salmón no se pesca en el mar ni en los ríos, sino que se cría artificialmente. Lo mismo la trucha y pronto, según parece, se criarán otros peces. El lenguado, que es a la comida del mar lo que el cerdo es a la carne de res, está entrando en producción oceánica masiva. Esto llevará sin duda al desarrollo genético de distintos peces, lo mismo que la domesticación de la oveja, la vaca y la gallina llevaron al desarrollo de nuevas razas.

Probablemente una docena de tecnologías están en la etapa en que se encontraba la biotecnología hace 25 años, esto es, listas para aparecer.

También hay un servicio que está en vísperas de nacer:

el seguro contra el riesgo de las fluctuaciones del cambio de divisas. Ahora que todo negocio es parte de la economía global, este seguro se necesita con urgencia, como se necesitaba el seguro contra riesgos materiales (incendio, inundación) en las primeras etapas de la revolución industrial, que fue cuando apareció el seguro convencional.

El gentleman contra el tecnólogo

En Europa, el hombre de negocios fue durante largo tiempo un inferior en la sociedad, pero para 1830 o 1840 el ingeniero entrenado en una universidad ya era un profesional respetado.

Los tintes sintéticos, primer producto de la moderna industria química, se inventaron en Inglaterra, al igual que la turbina de vapor. Pero Inglaterra no aceptaba socialmente al tecnólogo, que nunca llegó a ser un gentleman. Los ingleses establecieron escuelas de ingeniería de primer orden en la India, pero casi ninguna en su propio país. Ningún otro país honró tanto al científico, y en efecto, retuvo el liderazgo en física todo el siglo XIX, desde James Clerk Maxwell y Michael Faraday hasta Ernest Rutherford. Pero el tecnólogo siguió siendo un “mercader”. (Dickens, por ejemplo, mostró abiertamente su menosprecio del maestro fundidor en su novela de 1853, Bleak House.)

Soborno de quiénes trabajan con el conocimiento.

Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del conocimiento. La clave no es electrónica: es la ciencia cognoscitiva

Economía y la tecnología que están a punto de surgir son probablemente la posición social de los profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptación social de sus valores. Que ellos sigan siendo los tradicionales “empleados” y se sigan tratando como tales, sería lo mismo que hizo Inglaterra tratando a sus tecnólogos como mercaderes — y probablemente tendría análogas consecuencias.

Hoy, sin embargo, estamos tratando de hacer ambas cosas a la vez: conservar la mentalidad tradicional que considera que el capital es el recurso clave y el financista es quien manda, pero al mismo tiempo sobornar a los trabajadores instruidos mediante bonificaciones y opciones de adquirir acciones para que se resignen a seguir siendo empleados. Pero esto sólo puede operar, si es que opera, mientras las industrias nacientes gocen de una bonanza del mercado de valores, como la han venido gozando las compañías de la Internet. Lo más probable es que las próximas grandes industrias se comporten como las industrias tradicionales, esto es, que se desarrollen lenta, penosa, laboriosamente.

Así pues, sobornar a quienes trabajan con el conocimiento, de quienes dependen esas industrias, sencillamente no va a operar. Esos trabajadores insistirán en compartir los frutos financieros de su esfuerzo; pero los frutos financieros tardarán mucho más en madurar, si es que maduran. Por otra parte, en el término de más o menos unos diez años, dirigir un negocio teniendo como meta principal o única producir valor (a corto plazo) para los accionistas se habrá vuelo contraproducente. Los rendimientos en estas industrias basadas en el conocimiento dependerán cada vez más de manejar la institución de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento. Cuando esto ya no se pueda hacer satisfaciendo su codicia, que es lo que estamos tratando de hacer en la actualidad, tendrá que lograrse satisfaciendo sus valores y otorgándoles verdadero reconocimiento y poder social. Tendrá que hacerse convirtiéndolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios.

  • 1999


2 El mundo explosivo de la Internet
Los incentivos financieros no impiden que la gente se marche, sino que más bien la motiva para irse, pues desde el momento en que puede recibir esa bonificación o ejercer las opciones, la ganancia financiera se convierte en su única motivación.

Las compañías que más han apelado a esos estímulos tienen la mayor rotación de personal.

Los “ex alumnos” amaban su antigua compañía. En cambio, los “ex alumnos” de Microsoft detestan a Microsoft, precisamente porque les parece que lo único que les ofrecía era dinero y nada más, y resienten que toda la publicidad es para quien está en la cumbre, para el jefe supremo, y a ellos no se les reconoce su esfuerzo. Les parece también que el sistema de valores es totalmente financiero, y ellos se ven a sí mismos como profesionales. Tal vez no de ciencias puras pero sí de ciencia aplicada, así que su sistema de valores es distinto.

Esto no es divertido. La administración tiene que equilibrar su conocimiento de los valores de la gente con la preocupación por lo resultados financieros inmediatos, que no disminuirán mientras el mercado de valores se comporte bien.

¿Así que las compañías ya no pueden halagar a quienes trabajan con el conocimiento con opciones de acciones?

¿No ha oído usted el dicho de recursos humanos de

que no se puede contratar una mano porque todo el hombre viene con ella? Pues bien, tampoco se puede contratar sólo a un hombre, porque la esposa viene con él; y la esposa ya ha gastado el dinero de esa opción de acciones.

Los esfuerzos que se han hecho por poner en línea cursos universitarios son un error.

En la Red hay que hacer las cosas de una manera distinta.

Hay que rediseñarlo todo. En primer lugar hay que mantener la atención de los estudiantes. Todo buen maestro tiene un sistema de radar para captar la reacción de la clase, pero en línea esto no se tiene. En segundo lugar, hay que capacitar a los estudiantes para hacer lo que no pueden hacer en un curso en línea, o sea repasar y seguir. De modo que en línea es preciso combinar las cualidades de un libro de texto con la continuidad y flujo de un curso. Pero, sobre todo, es necesario ponerlo todo en contexto. En un curso universitario, la universidad proporciona el contexto. Si ese mismo curso se pone en línea, se trabaja en la casa; el curso mismo tiene que proveer el ambiente, el contexto, las referencias.

Mi prejuicios se ven. A principios de la década de 1950, el presidente Truman me mandó al Brasil para persuadir al gobierno de que con la nueva tecnología podíamos acabar con el analfabetismo en cinco años, sin mayor costo. El sindicato de maestros brasileños nos saboteó.

El estudiante que ha aprendido a leer enseña al siguiente. Los maestros se han opuesto a esto en todas partes porque amenaza su monopolio. Sin embargo, que estudiantes mayores enseñen a los menores es la manera más rápida. Es lo que han hecho los chinos.

Franz Kafka también inventó el casco de seguridad. Fue importantísimo en la inspección de fábricas e indemnizaciones para los obreros en lo que hoy es la República Checa.

1912, Kafka ganó la medalla del Congreso Americano de Seguridad porque, gracias a su casco de seguridad, en las siderúrgicas de 1 que es hoy la República Checa por primera vez perecieron en un año menos de 25 obreros por cada millar.

Mire usted: en los países desarrollados (excepción hecha de los Estados Unidos) el número de jóvenes ya está disminuyendo fuertemente. En los Estados Unidos empezará a disminuir dentro de 15 o 18 años.

Hay indicios. Sabemos que en las ciudades del litoral chino la clase media gasta más en el único hijo que se le permite tener de lo que gastaba en todos los cuatro que tenía antes. Estos niños están horriblemente consentidos. Eso es cierto también en este país. Para mi generación es increíble ver lo que los adolescentes esperan poseer.

Cuando decimos gente joven, en los países desarrollados eso significa principalmente inmigrantes, no niños. Son inmigrantes, ya se trate de un mexicano que entra al sur de California, un nigerio que entra a España o un ucraniano que entra a Alemania. Representan una inversión muy fuerte de capital en su crianza, y sin embargo no están adecuadamente educados.

Mis clientes y yo nos basamos en un supuesto simple:

No es posible sobrevivir como una compañía manufacturera. Es preciso convertirse en una compañía del conocimiento a base de distribución. En realidad no se pueden diferenciar los productos manufacturados.

Por consiguiente hay que convertirse en una compañía de distribución basada en conocimientos sobre la base de datos.

La manufactura ya no agrega valor. Al valor contribuyen el conocimiento y la distribución.

El nuevo presidente de México, el señor Fox, tiene razón cuando dice que cuanto más pronto integremos a México en la economía de América del Norte, tanto mejor. No se puede esperar desarrollo a base de exportaciones, como antes.

El señor Fox tiene toda la razón, porque ve a América del Norte protegida y altamente subsidiada, al igual que la Comunidad Económica Europea en materia de agricultura y, próximamente, de manufactura.

Pero en todo el mundo el trabajador de fábrica está perdiendo algo más importante que el ingreso. Está perdiendo su posición, de modo que está protestando contra la globalización que él cree que significa exportación de empleos.
3 De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información
La primera conferencia sobre administración de la cual tenemos noticia fue convocada en 1882 por el servicio postal alemán. Se invitaron únicamente directores ejecutivos y el tema era cómo dejar de tenerle miedo al teléfono. Nadie se presentó. Los invitados se sintieron ofendidos. La idea de que debían usar teléfonos les pareció absurda El teléfono era para los subalternos.

Cuando esta generación crezca y pase a ocupar nuestros puestos, no tendrá que hablar sobre alfabetización del computador, así como nosotros ya no tenemos que hablar de perderle el miedo al teléfono. Empiezan por un elemento estructural.

Muchas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles administrativos no administran nada. No hacen sino amplificar las débiles señales que vienen de la cumbre y del fondo de la infraestructura corporativa. Supongo que la mayoría de los directores ejecutivos conocen la primera ley de la teoría informática: en todo traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el mensaje. Lo mismo se puede decir de la mayoría de los niveles administrativos que ni dirigen a la gente ni toman decisiones. Sólo sirven para retransmitir.

Esto, sin embargo, trae enormes problemas. Por ejemplo: ¿dónde vamos a buscar las oportunidades de ascensos Pocos negocios tendrán mas de dos o tres niveles ¿Podrán aceptar los directores ejecutivos que mas de dos niveles son señal de mala organización.

¿De dónde vendrán las oportunidades de promoción? ¿Cómo vamos a remunerar y a reconocer a la gente? Cómo la vamos a preparar para empleos que no son funcional- mente estrechos?

Estos retos son serios y no conocemos las respuestas. Sólo sabemos que tendremos que pagar mucho más. El dinero tendrá más importancia, porque en los últimos 30 años hemos sustituido títulos por dinero en muchos casos. Hemos hecho rápidos ascensos en título pero con poco aumento de sueldo. Esto ya pasó.

Hace muchos, muchísimos años, inventé el término centro de utilidades. Ahora me arrepiento, porque dentro de un negocio no hay centros de utilidades sino sólo centros de costos.

Para que la diversificación sea viable, es preciso que uno tenga la información; y no la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso. Tenemos muy poca información sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia más rápidamente que los canales de distribución, como les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, será demasiado tarde.

Para que la diversificación sea viable, es preciso que uno tenga la información; y no la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso. Tenemos muy poca información sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia más rápidamente que los canales de distribución, como les consta a muchos por dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, será demasiado tarde.

El gran reto no será obtener más y mejor información interna sino allegar información de fuera.

Nuestro mayor problema seguirá siendo obtener in formación de fuera para poder tomar buenas decisiones. Esto guarda relación con el mercado local, con la manera como están cambiando los clientes y la manera como están cambiando los sistemas de distribución. También tiene relación con la tecnología y la competencia, porque ambas cosas lo pueden hacer fracasar a uno totalmente. Cuando apareció el marcapasos, desapareció en cinco años el mercado más productivo para las medicinas cardiacas. Sólo después de que ese mercado desapareció, la gente se detuvo a preguntarse qué había ocurrido.

Los cambios que vamos a ver en la tecnología informática en el curso de los próximos 20 años no son nada en comparación con los que vamos a ver en la contaduría.

No conozco un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de procesamiento de datos. Todos basan sus decisiones en el modelo contable, a pesar de que bien sabemos cuán fácil es manipular éste.

Podemos pisar en todas partes. Hemos aprendido a depender de flujos de caja, porque todo estudiante de segundo año de contaduría puede manipular un estado de pérdidas y ganancias. En la próxima generación, cuando la corriente de procesamiento de datos sea más familiar, podremos combinar las dos cosas, o por lo menos hacerlas compatibles; hoy no lo son. Las enseñamos por separado en las escuelas.

Yo creo que tal vez dentro de diez años una compañía de tamaño medio, y ni hablar de una grande, tendrá dos personas distintas para llenar dos posiciones que hoy desempeña una sola. Tendrá un director financiero que no dirige a nadie. Esta persona manejará el dinero de la corporación, la mayor parte de su empleo será manejar divisas cosa bastante difícil hoy y mucho peor próximamente. La compañía tendrá también un director de informática que manejará los sistemas de información. Necesita a ambos. Cada uno de ellos ve el mundo y el negocio de una manera distinta.

Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio para producir riqueza ni en las de decisiones del mañana. Ambas se concentran en lo que ya pasó, no en lo que podría ocurrir o podríamos hacer que ocurriera.

Tenemos que volvernos usuarios de herramientas.

Para la mayoría de los directores ejecutivos la información más importante no es la que se refiere a los clientes sino a los no clientes. Éste es el grupo en el cual ocurrirá el cambio.

Echemos un vistazo a otra especie que está en peligro de extinción, la tienda por departamentos estadounidense. Nadie sabía más que ellas sobre los clientes. Hasta la década de 1980 conservaban sus clientes, pero no tenían información sobre los no clientes. Dominaban el 28% del mercado al por menor, que era la participación más grande, pero esto significaba que el 72% del público no compraba en las tiendas por departamentos y estas tiendas no tenían información sobre ese público. Ni les importaba. Así pues, no se dieron cuenta de que los no clientes — sobre todo los ricos — no compran en tiendas por departamentos. Nadie sabe por qué. Sencillamente no compran. Para fines de la década de 1980 esos no clientes habían llegado a ser el grupo dominante de influencia. Empezaron a determinar cómo compramos todos los demás, pero en el mundo de las tiendas por departamentos nadie lo sabía porque habían estado concentrados en sus propios clientes. Después de un tiempo sabían más y más sobre menos y menos.

Tenemos que empezar a organizar la información de fuera, donde están los verdaderos centros de utilidades. Tendremos que crear un sistema que trasmita esa información a quienes toman las decisiones; y tendremos que reunir los sistemas de contaduría y de procesamiento de da tos, cosa que a pocas personas les interesa hacer. Estamos en los comienzos.

Los tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos. Estamos pasando de un conocimiento mínimo del computador — de no saber más que el abecé y la tabla de multiplicar — a un punto en que podamos real mente hacer algo con este aparato. Esto será una perspectiva emocionante y exigente para los años venideros.

Apenas estamos entrando en la corriente. Va a ser una corriente veloz

1999
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