ESTRUCTURA Y COMPARACION DE LOS DIFERENTES MODELOS DE EXCEELNCIA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
JQA: PREMIO DEMMING – JAPÓN
El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE.
El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total.
El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.
Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.
Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.
En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.
La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.
En el Premio Deming existen varias categorías:
The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize
L a evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.
EFQM: MODELO EUROPEO – EUROPA
Lleva a conocer el estado de desempeño respecto al ideal de Excelencia así como las oportunidades de mejora.
Aplica a todo tipo de empresa.
Guía para:
Alinear recursos vía sistemas como ISO 9000, 6 Sigma, Lean Manufacturing, BSC.
Mejorar comunicación, productividad y eficacia
Alcanzar metas estratégicas.
Busca fortalecer la competitividad de CEE frente a los EEUU y Asia
Liderazgo y estilo de gestión.
1. a Compromiso con la Cultura de Excelencia Empresarial.
1. b Gestión de expectativas de los Grupos de interés.
1. c Estructura alineada con la Política y Estrategia.
1. d Gestión y mejora sistémica de Procesos.
Política y estrategia.
2. a Orientación al Mercado y consideración de expectativas de los grupos de interés.
2. b Sustento en investigación, medición y evaluación.
2. c Desarrollo, revisión, y mejora (PDCA).
2. d Difusión y Despliegue.
Desarrollo de las personas.
3. a Planificación y mejora.
3. b Desarrollo de capacidad, conocimiento y desempeño.
3. c Comunicación y “empoderamiento”.
3. d Atención y reconocimiento.
Recursos y asociados.
4. a Gestión de recursos financieros.
4. b Gestión de recursos de información y conocimientos.
4. c Gestión de Infraestructura, Tecnología y Materiales.
4. d Gestión de recursos externos, incluidos asociados .
Clientes.
5. a Gestión de requerimientos y expectativas.
5. b Diseño de productos y servicios.
5. c Fabricación, suministro y post venta.
5. d Desarrollo y mejora de relaciones con clientes.
Resultados de clientes.
6. a Medidas de percepción.
Imagen global (comunicación, accesibilidad, etc.)
Productos y servicios (calidad, fiabilidad, perfil MA, etc.)
Lealtad (nuevas compras, recomendación, etc.)
Ventas y Postventa (apoyo técnico, atención reclamos, etc.)
6. b Medidas de desempeño.
Imagen global (premios y reconocimientos, etc.)
Productos y servicios (competitividad, innovación, lead time, etc.)
Lealtad (nuevas compras, recomendación, etc.)
Ventas y Postventa.
Resultados de las personas.
7. a Medidas de percepción.
Motivación.
Satisfacción.
Prestación de servicios.
Efectividad administrativa.
Eficacia en la comunicación.
Atención de consultas.
Efectividad del entrenamiento.
Resultados de sociedad.
8. a Medidas de percepción.
8. b Medidas de desempeño.
Responsabilidad medio ambiental.
Actividades comunitarias.
Gestión de asuntos de sociedad y comunidad.
Relación con gobiernos.
Resultados globales.
9. a Medidas de percepción.
7. B Medidas de desempeño.
EPyG.
Balance.
Flujo de caja.
Indicadores de valor añadido, solvencia, etc.
Global.
Procesos.
Información y conocimiento.
Recursos externos y asociados.
Infraestructura, tecnología y materiales.
FUNDIBEQ: IBERO AMÉRICA – ESPAÑA
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) en 1999. Ese mismo año se publicaron las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
FUNDIBEQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la Calidad en el ámbito iberoamericano. La asociación fue constituida el 18 de marzo de 1998 e integra la experiencia de otros países en el desarrollo e implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional. Con la creación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se consiguen una serie de logros, los cuales exponemos a continuación.
Cuando un país iberoamericano no disponga de un modelo propio pueda adoptar este como suyo.
Se configura como el nexo común entre empresas iberoamericanas con experiencias exitosas en la implantación de modelos de excelencia en la gestión.
Este modelo introduce la autoevaluación como el sistema que, en el menor tiempo y coste, despliega en la empresa un sistema de mejora continua.
Homogeneiza entre los distintos países las características y los niveles de desarrollo e implantación de las entidades evaluadoras de la conformidad, sistemas de premios y reconocimientos, y centros de estudio, asociaciones, fundaciones, etc.
La posibilidad de contar con un referente común a todos los países iberoamericanos, es decir, con un Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que facilitará fuertemente la coordinación de todos los esfuerzos en el área iberoamericana.
Por último, al premio pueden optar las empresas y organizaciones iberoamericanas públicas y privadas. Las empresas que optan al premio, además de toda la documentación requerida, deben presentar la autoevaluación que deberá contemplar y desarrollar al máximo los criterios establecidos en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
Modelo Fundibeq - Iberoamericano (2000 - Iberoamérica)
1.- Liderazgo y estilo de gestión
2.- Política y estratégica
3.- Desarrollo de las personas
4.- Alianzas y Recursos
5.- Clientes
6.- Resultados de los clientes
7.- Resultados del desarrollo de las personas
8.- Resultados de la sociedad
9.- Resultados globales
NIST: MODELO BALDRIGE – USA
Provee una perspectiva sistémica para entender cómo está el desempeño en la gestión.
Aplica a todo tipo de empresa
Guía para:
Alinear recursos vía sistemas como ISO 9000,6 Sigma, Lean Manufacturing, BSC.
Mejorar comunicación, productividad y eficacia
Alcanzar metas estratégicas.
Juega roles importantes para fortalecer la competitividad de los EEUU.
Categorías:
Liderazgo.
1.1 De la dirección
1.1a Visión y valores.
1.1b Comunicación y desempeño organizacional.
1.2 Gobierno y responsabilidad pública
1.2a Gobierno organizacional.
1.2b Comportamiento legal y ético.
1.2c Soporte a comunidades clave.
Planeamiento estratégico.
2.1 Desarrollo y planeamiento estratégico.
2.1a Proceso del planeamiento estratégico.
2.1b Objetivos estratégicos.
2.2 Despliegue de la estrategia.
2.2a Desarrollo del plan estratégico y su despliegue
2.2b Proyecciones de desempeño (cp y lp)
Enfoque en Clientes y mercado.
3.1 Conocimiento de cliente y mercado.
3.1a Conocimiento del cliente y del mercado.
3.2 Relación y satisfacción del cliente.
3.2a Construcción de la relación con el cliente.
3.2b Evaluación de la satisfacción del cliente.
Gestión del conocimiento, medición, análisis.
4.1 Medición, análisis y revisión del desempeño de la organización.
4.1a Medición del desempeño.
4.1b Revisión y análisis del desempeño.
4.2 Gestión de la información y del conocimiento.
4.2a Disponibilidad de información y datos.
4.2b Gestión del conocimiento organizacional.
4.2c Calidad de la información, los datos y del conocimiento.
Enfoque en las personas.
5.1a Organización y Dirección del trabajo.
5.1b Sistema de gestión del desempeño personal.
5.1c Metodología de reclutamiento y planeamiento de carrera.
5.2 Motivación y aprendizaje.
5.2a Educación, entrenamiento y desarrollo de las personas.
5.2b Motivación y desarrollo de carrera.
5.3 Bienestar y satisfacción de las personas.
5.3a Ambiente Laboral.
5.3b Soporte y satisfacción de la persona.
Gestión de procesos.
6.1 Procesos generadores de valor.
6.1a Gestión de procesos generadores de valor.
6.2 Procesos soporte y planeamiento operacional.
6.2a Gestión de procesos soporte.
6.2b Planeamiento operacional.
Resultados.
Productos y servicios
Satisfacción del cliente
Finanzas y mercadeo
Gestión de las personas
Eficacia organizacional
7.5a Resultados operacionales de organización
7.6 Liderazgo y responsabilidad social.
7.6a Resultados de la dirección y de la sociedad.
ISO 9004-2000
La norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de calidad que la Norma 9001:2000, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia.
La ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones que en la búsqueda de la mejora continua de su desempeño deseen ir más allá de los requisitos de la Norma 9001.
4. Gestión de la calidad.
4.1 Gestión de sistemas y procesos.
4.2 Documentación.
4.3 Uso de los principios de calidad.
5. Responsabilidad de la dirección.
5.1.1 Liderazgo compromiso y participación.
5.1.2 Políticas y objetivos acordes con los QP y partes interesadas.
5.2 Necesidades y expectativas de las partes interesadas.
5.2.1 Trabajador, accionistas, comunidad, etc.
5.2.2 Necesidades convertidas en requerimientos.
5.2.3 Gobierno empresarial y ética.
5.3 Política de calidad.
5.4 Planificación.
5.4.1 Objetivos de calidad.
5.4.2 Planificación de calidad? Plan estratégico.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.6 Revisión por la dirección.
Aspectos de sociedad y medio ambiente.
Aspectos de desempeño…. Seguridad y salud.
Aspectos de calidad.
6. Gestión de los recursos.
6.1 Orientación general.
6.2 Personal.
6.2.1 Participación.
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación.
Aspectos ambientales.
Seguridad.
Conservación y mejora.
Satisfacción y bienestar.
Salud y seguridad ocupacional.
Uso estratégico de fuentes y tecnología.
Conocimiento organizacional.
6.6 Proveedores y alianzas.
6.7 Recursos naturales.
6.8 Recursos financieros.
Realización del producto.
Orientación general.
Procesos relacionados con las partes interesadas.
Diseño y desarrollo.
Compras.
Operaciones de producción y de prestación del servicio.
Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Medición, análisis y mejora.
Orientación general.
Seguimiento y medición.
Control de las no conformidades.
Análisis de los datos.
Mejora.
DISTINGUIR LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD
Visión sistémica de una organización: los sistemas organizacionales basados en principios de calidad total.
En la visión sistémica de una organización se deben tener en cuenta las siguientes definiciones: liderazgo, planeación estratégica, posicionamiento de mercado, administración de la operación, administración del recurso humano, administración de proveedores, mejoramiento de la calidad y control del proceso. Entonces la administración por calidad total se puede definir como un sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misión.
La administración del cambio.
La administración general de la empresa, las necesidades de calidad del producto y/o el servicio, y los conceptos de calidad total interactúan entre sí para dar como resultado la implantación de un sistema administrativo de calidad total.
Para la implantación de una administración por calidad total puede haber algunas obstrucciones como son:
La administración no conoce la teoría del programa de administración por calidad total
Muestra apatía para la implantación del sistema.
Argumenta que el Programa es innecesario.
Cree que está implantando correctamente el sistema cuando en realidad ello no es cierto, entre otros.
El diagnóstico operativo.
El diagnóstico propuesto consiste en un cuestionario en el que se evalúa la situación operativa y administrativa relativa a la calidad, el grado de utilización de los procedimientos del modelo y otros aspectos relacionados con proceso de implantación.
Selección de procedimientos y técnicas a implantar.
A continuación se presentan los procedimientos y técnicas que deben ser puestas en operación como parte del sistema de administración por calidad total:
Auditorías al sistema.
Benchmarking.
Cadena cliente-proveedor interna.
Comité directivo de calidad.
Administración de proveedores.
Definición de la misión y visión de la organización en función de las expectativas de los grupos de interés e influencia, y su cumplimiento por medio de una política adecuada de distribución de utilidades.
Operación del negocio.
Participación de mercado y calidad de los competidores.
Planeación y control del proceso productivo.
Planeación del producto y el servicio.
Políticas de calidad.
Proceso de planeación estratégica.
Programas de educación/capacitación y la promoción de una cultura de calidad.
Preparación por tipo de trabajo.
En este punto depende en gran parte el tipo de trabajo realizado por las diferentes personas que integren la organización y así como la función o actividad que desempeñen. Para lo anterior se hará mención de los diferentes tipos de trabajo en una empresa:
Alta administración.
Administración media y empleados.
Trabajadores de línea.
Programa de capacitación.
Proyectos de mejoramiento de la calidad.
Reingeniería de procesos del negocio.
Reconocimientos y recompensas.
Resultados de la operación del negocio.
Satisfacción del cliente.
Valores socioculturales.
Secuencia sugerida de implantación y equipos responsables de la operación de cada procedimiento.
Diseño del protocolo para la implantación y operación del programa de administración por calidad total.
Responsabilidades del comité directivo de calidad y su coordinador.
El comité directivo de calidad tiene la función de hacer participe a cada elemento de los diferentes grupos operativos de la empresa. En el caso de la alta gerencia, tiene como obligación darles la capacitación necesaria para que sea un elemento activo en los cambios que la organización presenta. También es responsable de supervisar mediante la inspección periódica de las diferentes funciones operativas, observado que se siguen aplicando las diversas políticas de calidad, así como los nuevos métodos implantados en la empresa.
DEFINIR LAS TENDENCIAS DE LA CALIDAD EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.
En la era de la administración por calidad total, la tendencia apunta a dirigir y administrar empresas mediante el uso de todos lo conceptos y técnicas más desarrollados de la calidad total. Bajo este enfoque, los administradores de las empresas tienen que estar seguros que conocen y entienden las expectativas de los grupos de interés en influencia, que se traducen en el planteamiento de la misión y la visión de la empresa, así como en o los valores socioculturales de la misma. Ese conocimiento creará el marco de referencia dentro del cual la administración realizará su planeación estratégica, de la que resultará el despliegue de políticas de calidad a toda la organización con respecto a la planeación del proceso productivo, del proceso administrativo y el diseño de productos y servicios.
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