Planeacion estrategica marco teórico




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4.2.2 La escuela del planeamiento
La creación de estrategia como un proceso formal:

Según los autores esta escuela tiene su origen con su libro más influyente Corporate Strategy (Estrategia Corporativa), de H. Igor Ansoff, 1965.

La planeación estratégica se incorpora al proceso gerencial como una herramienta moderna y progresista. En este proceso la estrategia será dirigida, liderada y guiada por un grupo de personas muy cercanas o con acceso directo al líder.

Los autores consideran que “la planificación no era un simple sistema para la creación de estrategia, sino una suerte de religión que debía ser difundida con el fervor de los misioneros”31.

Con base en toda la literatura que se creo en relación a esta escuela, hay cientos de modelos y todos diferentes. Pero en general todos convergen en lo mismo, o mejor en unas bases o conceptos básicos, tales como: el análisis DOFA, los objetivos, el planteamiento de la estrategia y por ultimo la parte presupuestal y las actividades de aplicación del plan.

En particular tiene a los objetivos como algo separado de la estrategia —a diferencia de la escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían para fijar la dirección. Generalmente al análisis DOFA se sumaba un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situación futura de la organización.

Esta escuela no tuvo en cuenta los valores, más bien se interesó demasiado en la fijación y cuantificación de objetivos, para identificar las alternativas estratégicas y así poder saber hacia dónde o en qué dirección estratégica debe ir la organización.

Esta escuela aceptó muchas de las premisas de la Escuela de Diseño, sin embargo había una gran diferencia, debido a que el modelo simple e informal se convirtió en una compleja secuencia de etapas, en un modelo formal y en una ejecución mecánica queriéndose aproximar a lo técnico y formal.

La escuela de planificación propone que las estrategias provienen de un proceso el cual está controlado y separado en etapas. Se considera que el principal actor es el Directivo quien es aquel que aprueba las formulaciones y deja a los planificadores como responsables de la ejecución práctica, es decir quienes al final serán los responsables de que la estrategia fructifique adecuadamente.

El modelo básico de planeación estratégica contiene unas etapas principales:


  • La fijación de los objetivos: es esta etapa en la que se han de establecer los objetivos para la organización y a su vez que sean cuantificables como medio de control.




  • La etapa de verificación externa la cual consiste en que una vez determinados los objetivos, la etapa siguiente es la de evaluar las condiciones externas de la organización. Es en esta etapa en las que se efectúan los pronósticos de carácter futuro para poder planear.




  • La etapa de verificación interna es aquella en la que se realiza el análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y donde se debe conocer sus aptitudes más importantes.




  • La etapa de evaluación de la estrategia, es en esta etapa donde se realiza el análisis de lo que da la creación de valor a la empresa.




  • La etapa de la puesta en marcha de la estrategia, es aquí donde se da la aplicación de las estrategias y se dividen en subestrategias, con diferentes niveles y perspectivas de tiempo. Además hay una jerarquía de objetivos, presupuestos y programas de acción; a ello se le denomina el plan maestro.




  • Por ultimo la fijación de plazos para todo lo referente al proceso, es en esta etapa donde se estructura y se definen las fechas en que cada una de las etapas se va a efectuar y ejecutar.



4.2.3. La escuela del posicionamiento
La creación de estrategia como un proceso analítico:
Los autores dan como sentado que en 1980 Michael Porter cuando publica su libro “Estrategia competitiva” (Competitive Strategy), sirve como estimulante y dar la solidez a lo que estaba faltando de las anteriores escuelas. La escuela de posicionamiento se puede decir que generó una mirada prescriptita del campo y ello ocasiona que los pensadores e investigadores de la estrategia puedan ya proponer las estrategias en el marco organizacional.

Esta escuela aceptaba casi todas las premisas de la escuela de planificación y de diseño con una diferencias significativa y es que mientras las dos primeras no tenían límites en la cantidad de estrategias, la de posicionamiento argumentó que solo una spocas podráin tenerse en cuenta. Esta escuela entonces propone una cantidad limitada de estrategias y las denominó genéricas. Pero al igual que las dos escuelas prescriptitas, la estrategia se percibió como un proceso controlado y consciente32 Igualmente en esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura además el principal directivo siguió siendo el estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrás del trono33. En esta escuela las estrategias no se formulan sino que se selecciona, como de un árbol de las oportunidades de estrategias genéricas.

Dentro de sus premisas se pueden considerar que las estrategias son posiciones genéricas, comunes e identificables en el mercado. El proceso de formación de estrategia depende de la selección de las posiciones genéricas. Los analistas juegan un papel fundamental en el proceso.34

4.2.4. La escuela empresarial
La creación de estrategia como un proceso visionario:
La escuela empresarial se puede decir que surge de los neoclásicos de la teoría económica y el primer pensador dentro de este pensamiento económico que puso al empresario en un lugar predominante fue Joseph Schumpeter, quien introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Para Schumpeter la clave estaba en “las nuevas combinaciones”, incluyendo “el hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que ya se están haciendo” 35.

Esta escuela concentró el proceso de formación de la estrategia exclusivamente en el líder único y hace hincapié en los procesos y estados mentales innatos; como la intuición, criterio, talento, capacidad, percepción36 y promovió la imagen de la estrategia como perspectiva, es decir, como una visión, de hecho el concepto central de esta escuela es la visión, representación mental de la estrategia, creada o expresada en la mente del líder.37

La visión del líder se concibe en esta escuela como una inspiración que mueve a los colaboradores a seguirla y les sirve de guía de tal manera que es orientadora. En la mente del estratega está la visión y no a través de en un plan articulado, lo cual le proporciona flexibilidad sobre la marcha; por lo anterior se dice que la estrategia empresarial es a su vez premeditada y emergente.

En 1973 Mintzberg sugirió cuatro características principales del enfoque con que la personalidad del empresario aborda la creación de estrategia:


  1. La creación de la estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de oportunidades.

  2. El poder de una organización empresarial está centralizado en manos del principal directivo.

  3. La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre.

  4. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial38.


Un delicado inconveniente de esta escuela es que “tras su fortaleza se oculta su debilidad”39 las estrategias están relacionadas con la visión que posee el líder del negocio, por tanto existe un gran problema y es la dificultad de mantener una empresa tras la partida del líder, pues al no estar la visión sino es concebida por los demás se puede perder.

Las premisas propuestas para esta escuela se pueden concebir de la siguiente manera:


  1. la estrategia existe en la mente del líder, es una visión del futuro de la empresa.

  2. La formación de la estrategia está relacionada con la experiencia y la intuición del líder.

  3. El líder promueve la visión resueltamente incluso en forma obsesiva

  4. La visión estratégica se vuelve maleable y tiende a ser premeditada y emergente.

  5. La organización es maleable.

  6. El líder cuenta con libertad de maniobrar en diferentes aspectos de la organización.

  7. La estrategia tiende a tomar la forma de nicho de algunos sectores del mercado40.



En las críticas que recibe esta escuela está el hecho que no habla sobre el proceso de creación de la estrategia y porque algunos líderes visionarios pueden llegar a extralimitarse y a quedarse en su visión, mientras otros aspectos operativos del negocio pueden descuidarse.
Igualmente se critica que la creatividad e iniciativa estén limitadas a una sola persona dentro de la organización, ya que esto puede estimular a culturas dependientes y conformes.

4.2.5. La escuela cognitiva
La creación de estrategia como un proceso emergente: El trabajo de esta escuela es entender el proceso de tener que sondear la menta del estratega.41

Dentro de la comprensión de una visión estratégica y la manera en que se desarrollan las estrategias se requirió hurgar e investigar la mente del estratega, en otras palabras, entrar en un campo de la psicología, el campo de lo cognitivo.

Dice esta escuela que los estrategas son autodidactas, debido a que desarrollan sus propias estructuras de conocimiento a través de la experiencia directa, en un comportamiento autodidacta del líder. Dicha experiencia le transforma, modifica su conducta con lo cual se podría considerar que puede reformular la experiencia subsiguiente, para reiniciar así de nuevo el ciclo.

En esta escuela se da apertura a dos líneas a causa de la dualidad conocimiento/experiencia. La primera con un fuerte énfasis, más positivista, la cual considera que el procesamiento y estructuración del conocimiento como un esfuerzo para producir algún tipo de reproducción objetiva del mundo: como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la estrategia con una interpretación del mundo: una creación de la mente a partir de lo que vio afuera.

El premio Nobel de economía en 1978, Herbert Simon, difundió la idea que la capacidad humana en cuanto al procesamiento de la información es limitada al ser comparada con la grandeza y complejidad del mundo. Se considera por medio de esta escuela que la toma de decisiones no es más que el esfuerzo de llegar a ser racional, condicionado por los prejuicios o sesgos, en lugar de debatir e investigar más allá de lo que se da como sentado, Makridakis afirmó: “Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es posible que no lo sean”42.

Esta escuela afirma que explicitar una estrategia puede crear una resistencia psicológica a cambiarla.43 Es decir, puede haber una resistencia a las estrategias.

4.2.6. La escuela de aprendizaje
La creación de estrategia como un proceso emergente: Esta sexta escuela propone una respuesta: aprenden con el tiempo44.

La escuela de aprendizaje genera la estrategia a base de sus procesos, en los cuales desarrolla la estrategia aprendiendo y adaptándose, es decir, surgen sobre el camino a medida que se van presentando los problemas de la organización.

Walter Kiechel escribió que sólo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez Por lo tanto cada vez que fracasa una estrategia se puede considerar que fracasa la formulación de la misma45.

Los autores enfatizan que la escuela de aprendizaje está acorde a la idea que los cambios o situaciones que ocasiones nuevas organizaciones se dan día a día y no están proyectadas en un plan formal, teniéndose en cuenta que muchas veces esto lo hacen los directivos o cualquier otro miembro de la organización.

La escuela ha evolucionado a través de varias etapas, se inicia con el “Incrementalismo” desarticulado de Lindblom donde las decisiones se toman en el margen, más para resolver problemas que para explotar oportunidades46 Posteriormente surge el incrementalismo lógico con James Quinn, quien razonó que en las organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la estrategia determinante o decisiva, infiriendo que la éstas evolucionaban y que los cambios que se daban en el entorno apresuraban las acciones. Para Quinn la estrategia la lidera un director superior, y el resto del personal influye sobre ésta de manera determinante, el principal actor según Quinn, sigue siendo el arquitecto de la estrategia es el directivo superior soportado por un equipo de menos rango en la organización47. Posteriormente surge otra teoría y es la evolutiva, por medio de los autores Nelson y Winter quienes consideran que “los cambios se derivan de su interacción en lugar del liderazgo per se.48 Sostienen Nelson y Winter que en la organización no hay una racionalidad global específica o única y que los cambios emergen con el tiempo a través de las rutinas. De manera similar, expresan que las rutinas y las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A medida que la organización se adapta a los cambios generados en su entorno, desaparecen rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas que implican aprendizaje49.

En la escuela de aprendizaje se debe tener en cuenta que formulan dos conceptos básicos para la estrategia, la primera es la estrategia emergente y por otro lado se considera la adjudicación de sentido retrospectivo.

La estrategia emergente infiere que se aprende a través de la experiencia. En este caso los estrategas pueden ser cualquier individuo dentro de la organización o todo un grupo que desarrolle un patrón. El aprendizaje se produce cuando se confronta el pensamiento y la acción.

El concepto de sentido Retrospectivo está respaldado por el señor Karñ Weivk, quien menciona que es darle un sentido a la experiencia, que nuestro aprendizaje se da a través de lo vivido, pero con una confrontación y actualización de nuestra pasada experiencia.

Las premisas de esta escuela según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) son:


  • La estrategia es concebida como un proceso de aprendizaje en el transcurso del tiempo.

  • Todas las personas de la organización aprenden y la responsabilidad de este proceso no está en un único líder.

  • El aprendizaje se da de manera emergente teniendo en cuenta las experiencias pasadas.

  • Las iniciativas son tomadas por cualquier individuo dentro de la organización, o algunas de ellas son promovidas por toda la organización. Las iniciativas que tengan éxito pueden convertirse en patrones que se convierten en estrategias emergentes. Después estas pueden llegar a convertirse en premeditadas.

  • En esta escuela el papel del líder es el de administrar el proceso de aprendizaje estratégico, para que emerjan las nuevas estrategias.50


4.2.7. La escuela de poder
La creación de estrategia como un proceso de negociación: Esta escuela enfoca la estrategia como un proceso de negociación, que se puede dar, ya sea entre grupos dentro de una organización o en el ambiente externo. Según los autores, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) la escuela de poder exterioriza la conformación de la estrategia en el uso de influencias para lograr que estas sean favorables a determinados intereses.

Se propone que dentro de este proceso hay dos ramas en esta escuela: el micropoder que se refiere al conflicto interno y al juego político para dirimir estos asuntos y otra relacionada con el macropoder, cuando es la organización la que usa el poder actuando en beneficio propio.

Las premisas de esta escuela se basan y apoyan en el hecho de que la creación de la estrategia está relacionada con el poder y la política. Este poder puede darse entonces como un proceso interno o externo. Igualmente se puede denotar que se defiende la creación de la estrategia como un proceso emergente.

Los autores consideran que un contexto adecuado para su implementación es aquella en la cual se presentan periodos importantes de cambio para la organización, en organizaciones grandes y maduras y en organizaciones complejas, donde son muchos los individuos que poseen el poder, al igual que en aquellas donde el cambio estratégico se bloquea por aquellos que tienen el poder y también donde no hay una orientación clara y diversos funcionarios intentan tomar decisiones.

Las premisas:
A. La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes.

B. El micro poder ve a la estrategia como un juego.

C. El macro poder ve a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperación.51


4.2.8. La escuela cultural
La creación de estrategia como un proceso colectivo. “El poder toma esa entidad llamada organización y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada organización”.52

En la escuela cultural la formación de estrategias está relacionada con un proceso colectivo y cooperativo, donde la interacción social, las creencias, y los valores compartidos juegan un papel fundamental. Se pretende perpetuar las estrategias existentes y no el cambio estratégico. La escuela cultural, que ve al proceso de formación de la estrategia apoyado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo de la escuela del poder.
Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel describen que la cultura es un concepto conocido, central para los antropólogos, descubierto por la teoría del management en los ochenta gracias a la implementación que se dio en las empresas japonesas y a su respectivo éxito. Aunque imitaban descaradamente la tecnología norteamericana, hacían las cosas de otra manera. Por lo tanto varios investigadores, señalaron que precisamente su cultura era la responsable de la diferencia de los resultados.

Sobre la cultura los autores manifiestan que ”…sólo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando ésta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutos…estos atributos objetivos se reducen a aquello que es único en una organización como sistema cultural.”53

Las premisas:54
A. La creación de estrategia es un proceso de interacción social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.

B. El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de asimilación cultural.

C. Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son necesariamente claros.

D. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición, de acuerdo a las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

E. La cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio tanto como la perpetuación de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posición dentro de la misma perspectiva estratégica.

4.2.9. La escuela ambiental
La creación de estrategia como un proceso reactivo:
En esta escuela se define la creación de la estrategia como un proceso reactivo, donde la iniciativa no proviene del interior de la organización sino de su contexto externo, dándole una gran validez e importancia al entorno que compromete a la organización y al respectivo análisis y estudio para comprender las fuerzas y sus respectivas presiones que ejercen sobre ella. Sus orígenes provienen de estudios provenientes de Hannan y Freeman.

A través de esta escuela se afirma que la organización reacciona por las fuerzas del entorno, lo que podría inferir que el proceso de creación de estrategias se podría reducir a un proceso de reacción refleja. Aunque en las otras escuelas consideran el entorno un factor adicional, ninguna otra lo ve como el actor determinante.

Como en esta escuela el liderazgo y la organización están supeditados al ambiente la formulación y la decisión de la estrategia pasan a estar en el entorno. Por lo cual según éste enfoque la organización debe estar preparada para enfrentarse a las fuerzas del entorno, ya que de lo contrario será expulsada por esas fuerzas. De acuerdo a esta escuela, el líder de la organización es visto en un papel pasivo, donde su rol principal es leer y comprender el entorno y buscar estrategias que le permitan a la organización adaptarse. De acuerdo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel se basa en la teoría contingencial, pues plantea que no hay una única manera de dirigir la organización, porque existe una dependencia del contexto, del tipo de organización, de los competidores, del mercado, entre otras fuerzas del entorno.

4.2.10. La escuela de configuración
La creación de estrategia como un proceso de transformación:
En esta escuela se agrupan una variedad de elementos denominados en las anteriores escuelas: el proceso de creación de la estrategia, su contenido, las estructuras de las organizaciones y el entorno. Por lo tanto en ésta se formula la búsqueda de la estabilidad en las estrategias, pero que se debe reconocer la necesidad de cambio y la capacidad de formular un redireccionamiento.

La configuración y la transformación son dos caras de una misma moneda: cuando una organización apadrina una configuración determinada, la formación de la estrategia es en este caso el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, el de transformarse. Dichos cambios de estado configuran modelos o tipos. Es el caso de las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, las cuales tienden a depender del líder emprendedor y de estrategias visionarias las cuales va a operar estructuras simples. Dichos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformación es más pausada y complicad, entonces se habla de la revitalización.

Las premisas:
A. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de configuración estable de sus características.
B. Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformación; un salto hacia otra configuración.
C. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
D. La clave del management estratégico es sostener la estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organización.
E. El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.

Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la McGill University y el interés creció a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empíricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban características diversas de manera complementaria en función de eventuales combinaciones de estructura y poder.55
4.3. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.3.1. La Matriz del Análisis Interno versus análisis externo56
Figura 1. Matriz DOFA. Matriz del Análisis Interno versus el Análisis Externo

Fuente: Gestión de Empresa con una visión estratégica. Arnoldo Hax, Nicolás Majluf

Con esta matriz que originalmente es propuesta en la Escuela de Diseño por medio de sus pioneros, entre ellos por Kenneth Andrews57, se puede determinar las fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno y las amenazas y oportunidades desde un análisis externo. A través de esta formulación, se consideran entonces estrategias que generen, como referencia García a Hamel y Prahalad del libro de éstos: “Competing for the future p 223”: “un conjunto integrado de habilidades y tecnologías que permite proveer un beneficio particular a los clientes y que como producto de la acumulación del conocimiento propicia el éxito competitivo de la empresa”58 Por lo tanto lo que se pretende con esta matriz es que al definir los puntos fuertes y débiles y las amenazas y oportunidades que posee la empresa, sacar provecho con la combinación adecuada, es decir, con las fortalezas que se poseen como aprovechar las oportunidades y menguar las amenazas y las debilidades.

Estrategias Competitivas Genéricas:

“…la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se puede ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta”59

4.3.2. Estrategias genéricas según Porter60
Figura 2. Estrategias genéricas propuestas por Michael Porter

Fuente: Ventaja Competitiva. Michael Porter
Las estrategias propuestas por Porter, se han adaptado a otras áreas del saber de la administración, como es el caso del mercadeo, ello repercute favorablemente al escoger un modelo de estrategias y es así porque las empresas como es el caso de la Organización Mercapava, debe diseñar estrategias fundamentalmente en el campo del mercadeo, puesto que su labor depende demasiado de esta área, teniendo en cuenta que sus unidades de negocio están relacionadas con la comercialización de productos de consumo masivo. Ello conlleva a que la escogencia adecuada de las estrategias propuestas por Porter son de suma importancia, dado que la organización trabaja con mercados objetivos exclusivos y ya elegidos por parte de la organización, generando con ello una estrategia de enfoque, la cual no es otra sino la que en mercadeo le denominan segmentación,61 sólo que como lo ha propuesto Porter 62 las empresas deben tener como estrategias genéricas un liderazgo de costos o de diferenciación, la organización debe encaminarse indefectiblemente a una estrategia de posicionamiento que vaya en beneficio de sus negocios y ello lo puede desarrollar a través de una estrategia de liderazgo de costos, dado que una de sus fortalezas es la compra por medio de economías de escala por medio de su distribución masiva, la cual desemboca en sus otras unidades de negocio.

Otras estrategias para tener en cuenta propuestas por diversos autores son las Estrategias Corporativas de Crecimiento63 las cuales se pueden considerar entre las más importantes:


  1. Estrategias Ofensivas

  2. Estrategias Defensivas

  3. Estrategias Genéricas

  4. Estrategias Concéntricas



  1. Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son: Concentración, Diversificación, Integración Vertical y Horizontal. En la Matriz de Crecimiento Diversificado se pueden observar las diferentes estrategias que se generan64 La organización Mercapava en su propósito de crecimiento a lo largo del período de planeación propuesto debe implementar estrategias que sean beneficiosas para su crecimiento pero que también no vayan en detrimento de sus finanzas, por ello es fundamental considerar que las estrategias que se vayan a implementar estén de la mano con las finanzas de la organización, es decir “los gerentes estratégicos eligen las estrategias y la estructura organizacional que esperan le permitirán a la organización utilizar sus recursos de manera más eficaz para seguir su modelo de negocio y crear valor y utilidades65.


Figura 3. Matriz crecimiento diversificado.

Fuente: Administración estratégica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.
Igualmente se debe considerar la matriz de Igor Ansoff la cual pretende formular estrategias de crecimiento a través de nuevos productos o en la creación de nuevos mercados, o a través de un crecimiento en el consumo de sus clientes sin realizar cambios en sus productos. Esta matriz se podría considerar como la precursora de la Matriz de Crecimiento Diversificado, puesto que la contiene en el cuadrante de “Estrategia de Desarrollo de Diversificación”. La Matriz de Ansoff es muy importante debido a que da las pautas necesarias para enfocarse en alternativas exactas, algo que aunque es criticado por Mintzberg, el hecho de que se creen “anteojeras” a la organización, un enfoque profundo puede también provocar lineamientos claros que ocasionen Estrategias Emergentes como se ha mencionado anteriormente.
Figura 4. Matriz crecimiento intensivo.



Fuente: Fuente: Administración estratégica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.


  1. “Estrategias defensivas: se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar catástrofes que puedan afectar a una organización. Entre ellas se encuentran: Reducción, Desinversión, Liquidación, Recuperación, Alianzas Estratégicas. Para este caso la Organización Mercapava debe considerar qué Unidades de Negocio no están siendo productivas desde el punto de vista estratégico y obviamente de forma rentable, por ello deberá considerar qué alternativas y decisiones tomar al respecto, para el cumplimiento acorde a su plan estratégico.




  1. Estrategias genéricas: Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio.




  1. Estrategias concéntricas: Son aquellas que afectan a toda la organización.”66


Bajo estos esquemas de estrategias propuestos por diversos autores, la organización Mercapava deberá implementar la que más sea acorde a sus capacidades y requerimientos a su plan estratégico.

De acuerdo a los procesos de planeación estudiados por diversos autores, se ponen a consideración los que son los más relevantes y afines a la organización Mercapava, con el fin, posteriormente de realizar un modelo que se acomode a ellos. Por esto es importante considerar que aunque existe una diversidad de modelos propuestos por igual número de autores, la mayoría tiene una serie de aspectos que se repiten o que son tenidos en cuenta por casi todos. Lo importante es diseñar un modelo que se acomode como un “guante a la mano” de la organización, es decir, diseñar un modelo pertinente, útil y necesario a lo que la Organización Mercapava en verdad requiere y deberá utilizar, de tal manera que tenga los menores contratiempos en su implementación.

4.3.3. Etapas del proceso de planeación estratégica de Sallenave67
Figura 5. Modelo de planeación estratégica de Sallenave.


Fuente: Conferencia grupo de investigación pensamiento estratégico. Universidad del Valle

Etapas:


  1. Misión

  2. Identificación de las unidades estratégicas de negocios

  3. Investigación de mercados

  4. Fijación de objetivos

  5. Calculo de la tasa de crecimiento sostenible de la empresa

  6. Comparación del crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda

  7. Apalancamiento: Financiero, operativo, de producción y de marketing

  8. Portafolio de Productos –Matriz del Boston Consulting Group

  9. Análisis Competitivo

  10. Integración de estrategias sectoriales con las corporativas.



Este modelo tiene, como se expresó anteriormente, una serie de aspectos que como se verán más adelante se repiten en los otros modelos, entre ellos: (i) La Misión (ii) Las unidades estratégicas de negocios (iii) la fijación de objetivos; entre otros. Pero cabe anotar que dentro de su modelo tiene aspectos que a la consideración de los autores se podrían considerar importantes tener en cuenta en el esquema de la creación de estrategia pero dentro del esquema de las “Estrategias Funcionales”68 de la Pirámide de Creación de Estrategia, propuesta por casi todos los autores aquí descritos. Se ha considerado esta Pirámide porque dentro de todos los autores que la proponen, ésta es la más pedagógica y completa en su contextualización de los términos que se abordan en ella. Otro autor que es importante tener en cuenta es HILL y JONES69 los cuales tocan el tema desde un comienzo y no como lo hacen los demás autores, los cuales lo tocan en capítulos posteriores, ¿por qué consideramos que es importante, tener en cuenta esto ultimo? Porque la creación de estrategia no es sino la fuerza mancomunada de todos los directivos y empleados – como se describe en la Pirámide – que de no ser tenida en cuenta a tiempo o en el momento adecuado, puede generar un fracaso de la misma.70


Figura 6. Piramide de la creación de estrategia.



Fuente: Safari a la estrategia. Henry Mintzberg.

En esta Pirámide se puede observar que además de ser la creación de la estrategia toda una actividad producida por la organización, hay elementos de suma importancia, tales como los miembros de la máxima cima de la Pirámide y por ende aquellos que trabajan por debajo de la misma, es decir, los de la sima, Cualquier estrategia que se vaya a desarrollar, consideramos que es de suma importancia el involucrar a toda la organización, y mucho más cuando está en juego la implementación de un plan que se va a desarrollar dentro de los próximos cinco años.

4.3.4. Proceso de Planeación Estratégica de Serna71
Figura 7. Modelo de planeación estratégica propuesto por Humberto Serna.


Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología

Este proceso planteado por Serna, es rescatable el hecho de la difusión de Plan Estratégico con base en un estudio de la cultura de la organización. La difusión del plan no es expresado por los diferentes autores, sino que se considera como algo automático que debe suceder, es decir, se debe “creer” que el diseño del plan genera de manera automática la convicción y desarrollo del mismo, lo cual debe tenerse en cuenta como uno de los aspectos graves y perjudiciales en la planeación estratégica, ésta fracasa muchas veces, precisamente porque no se ha “bajado” a todos los niveles de la organización, lo cual se recalca continuamente Mintzberg72.

4.3.5. Un proceso de planificación estratégica formal73
Figura 8.Modelo de planeación estratégica de Hax y Majluf.

Fuente: Gestión de Empresa con una visión estratégica. Arnoldo Hax, Nicolás Majluf
Fuente:

1: (a) Visión de la firma: misión de la firma, segmentación de negocios, estrategia horizontal, integración vertical, filosofía de la empresa, tópicos especiales con significación estratégica.
(b) Infraestructura de gestión, cultura de la empresa y manejo de personal clave.
2: Postura estratégica y guías (instrucciones) de planificación: directrices estratégicas del nivel corporativo, desafíos de planificación a niveles corporativos, de negocios y funcional, y objetivos de desempeño corporativo.
3: La misión del negocio: ámbito del negocio, formas de competir e identificación de segmentos de producto-mercado.
4: Formulación de estrategia de negocios y programas generales de acción.
5: Formulación de estrategia funcional: participación en la planificación de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de acción.
6: Consolidación de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignación de recursos.
7: Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios.
8: Definición y evaluación de programas específicos a nivel funcional.
9: Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control de gestión.
10: Preparación del presupuesto a nivel de negocios.
11: Preparación del presupuesto a nivel funcional.
12: Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos de operacionales y estratégicos.

HAX y MAJLUF, presentan un modelo que muestra una cadena de actos o ejercicios dentro de la organización a manera de “ruta”, por medio de la cual se puede saber cuál debe ser el proceso en el cual la planeación se ha de ir implementado y desarrollando. Lo verdaderamente importante de este modelo es que crea una matriz en la cual incrusta la Pirámide de la Creación de Estrategia con los diferentes procesos que se deben llevar a cabo en la planeación estratégica. Esto es de sumo valor puesto que permite “visualizar” cómo y quiénes deben estar involucrados en el proceso y qué deben hacer en los respectivos “momentos” en los cuales se está desarrollando e implementando la planeación estratégica en la organización. De lo analizado se puede inferir que hay aspectos que los autores han dejado por fuera y que otros autores han tenido en cuenta pero éstos tampoco han considerado lo que HAX y MJLUF, han propuesto, en otras palabras la clave está entonces en diseñar un modelo que se acomode a la organización Mercapava.

4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANEACIÓN HOSHIN74
Figura 9. Diagrama de flujo de planeación estratégica hoshin kanri.



Fuente: Control de calidad total, metodologías y administración para el éxito. Sarv Singh Soin.

Este modelo es de suma importancia porque pretende trabajarse en organizaciones que no han implementado planes estratégicos o porque su experiencia es poca. Lo interesante del modelo de HOSHIN, es que pretende generar un trabajo que sea del día a día, es decir, la creación de la estrategia y su debida implementación, como una disciplina que vayan tomando los diferentes actores. Además es también importante tener en cuenta que la planeación baja en “cascada” a todos los que intervienen en ella, pero antepone además de la disciplina, el control, muy lejano a veces dentro de los autores occidentales, lo cual conlleva a que la planeación se convierta en un simple libro que se aposenta en los archivos de los gerentes o de las bibliotecas de la juntas directivas. Lo interesante de este modelo es entonces la continua vigilancia y control de la implementación del plan estratégico, lo cual es fundamental para aquellas organizaciones que inician el proceso o que no saben cómo implementarlo. Otro aspecto que no se tiene en cuenta en casi ninguno de los otros modelos analizados, es la atención e importancia que se ha de tener por el cliente, como eje principal de todo plan, pues este modelo lo considera de suma jerarquía, hasta el punto de tenerlo en la cima de la pirámide de la estructura de la planeación, todo ello amarrado a la visión y misión que la organización plantea.

Este modelo, es prácticamente una actividad que se puede considera más para la puesta en marcha de la estrategia tal como propone WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID75 que un plan per se.
Otro modelo que se han tenido en cuenta es el de WHEELEN76:
Figura 10. Modelo de planeación estratégica de Wheelen y Hunger.


Fuente: Administración Estratégica y Política de Negocios. Thomas Wheelen L., David Hunger J.

Este modelo es bien importante pues considera la recolección de información, el análisis ambiental e interno de la organización, como factores fundamentales en la creación del plan estratégico. Igualmente propone la Evaluación y Control del mismo, aspecto innovador dentro de los modelos anteriores, a excepción del HOSHIN.

El proceso de dirección estratégica según DESS y LUMPKIN 77
Figura 11. Modelo de planeación estratégica de Dess y Lumpkin.

Fuente: Dirección estratégica – Creando ventajas competitivas. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin

Aunque este modelo posee casi todos los aspectos que se deben tener en cuenta en la implementación del plan estratégico y lleva una secuencia similar a la planteada por HAX y MAJLUF en cuanto a la Formulación e Implementación Estratégica, tiene un aspecto que no han tomado los otros modelos y es el del Análisis de Costos, este aspecto es de suma importancia debido a que sino se sabe cuánto pueden costar las estrategias que se han de implementar, podrían entonces caer en un archivo o lo que es peor causar el total rechazo de toda la comunidad de la organización, puesto que además de involucrarse en tareas y actividades de diseño estratégico, resulta perjudicial que posteriormente se les informe que no se puede arrancar con la estrategia a causa de falta de recursos. Por ello es fundamental tener en cuenta este aspecto para la planeación estratégica.

4.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Para el presente caso, se ha definido establecer el modelo de seguimiento y control propuesto por Hoshin Kanri78, cuyo modelo de planeación y de Administración diaria radica en que es un proceso sistemático y estrechamente relacionado. Este proceso asegura tres cosas: en primer lugar, que es posible lograr el plan, debido a que el siguiente nivel se ha comprendido con él. En segundo, que hay una jerarquía de objetivos y estrategias. En tercero, y lo que es más importante, el plan se revisa con regularidad, y se hacen correcciones para lograr que la entidad, o el barco, vuelvan a su curso.

Características favorables para la utilización de este método en una organización:


  1. Existe un Plan de vida de todos los accionistas relacionado directamente con la empresa. El hecho que sean una familia, lo cual ha generado planes comunes.



  1. Existe un real interés por parte de los accionistas y empleados de montar un plan que coadyuve a proyectar la organización a ser más competitiva y líder en el mercado.



  1. La organización cuenta con herramientas, equipos, personal, capaz de responder al cambio.



  1. Se desea tener en el interior de la organización un camino y un mapa, que sea directriz de todos los stakeholders para cumplir un objetivo común.



Características Desfavorables para su Implantación:


  1. Como en todo proceso de este tipo, siempre existirán elementos reacios al cambio, quizás por temor o por conveniencia. Estos elementos harán que el proceso tenga dificultades en su implantación, pero dado que existen características favorables muy fuertes, se debe creer que dichos elementos se amoldarán al cambio o la misma organización los rechazará, como una parte del mejoramiento. Se estaría aquí haciendo una analogía del principio de convivencia y mejoramiento continuo de las especies.




  1. No existen modelos previos que sirvan como apoyo para la continuación del actual, ello puede generar temores a la toma de decisiones en las cuales se deba dar el paso definitivo hacia el cambio.



  1. Se han trabajado en ocasiones anteriores en el intento de implantar el modelo de planeación estratégica pero se ha fallado, ello puede generar apatía al proceso. Puede ocasionar, comentarios y formas de pensar o comportamientos apoyados en frases de cajón como: “eso ya se hizo y no funciono”.



  1. El creer que el modelo sea la panacea a todos los problemas que tiene la organización. Ello puede ocasionar desmotivación o desinterés en el proceso, desfalleciendo al poco tiempo.



  1. El personal no está en una capacidad académica propicia para implantar adecuadamente el modelo, lo que puede conllevar a que se retrase el proceso y no se obtengan los logros en el tiempo esperado.
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