La próxima cruzada empresarial
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| Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI CAPÍTULO ONCE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL LA PRÓXIMA CRUZADA EMPRESARIALDe los once mandamientos a los que nos referimos en este libro, ninguno reviste una importancia fundamental como el compromiso cabal por el aprendizaje empresarial. En un sentido muy real, es una condición previa para todos los demás. Una de las fuerzas impulsoras definitivas de nuestra época es el megacambio global hacia el valor-conocimiento, opuesto a las fuentes tradicionales y materiales de la creación de riqueza. Es posible demostrar que la teoría económica convencional, en la actualidad, está en bancarrota. Los tradicionales ladrillos con los que se construían las relaciones producción-tierra, mano de obra y capital financiero han sido superados en gran medida por el conocimiento y la información como base primaria de la generación de riqueza. Lester Thurow, famoso economista y trotamundos del Instituto Tecnológico de Massachusetts, explica la situación de manera concreta: "La riqueza se crea gracias a la capitalización de la innovación".1 Amén. De hecho, los papeles se han invertido por completo. Antes, activos "fuertes" tangibles, como torres de oficinas en Dallas, se usaban para demostrar que se tenía valor garantizable ante los bancos, mientras que los activos "débiles" como el talento de programación de Microsoft no era cuantificable y por tanto, era imposible de evaluar para los financieros. Y usted, ¿en cuál hubiera preferido invertir? Éstas no son consideraciones nuevas. Algunos de los científicos sociales estadounidenses más inteligentes hablaron y escribieron sobre ellas por años.2 Lo notable es cómo los teóricos y practicantes del negocio han ignorado de manera constante su estrategia urgente y las implicaciones operacionales. Esto no durará; las fuerzas tanto de la historia como de la competencia son demasiado fuertes como para permitirlo. En el siglo XXI, la "organización que aprende", cuya su tarea estratégica primaria sea la creación del conocimiento, será avasalladora. Impulsado por las exigencias competitivas de velocidad, respuesta global y la necesidad de innovarse de manera constante o perecer, el aprendizaje será la protección básica contra la extinción empresarial. El aprendizaje organizacional sustituirá -o por lo menos debería- el control como la responsabilidad dominante y pondrá en tela de juicio la administración de alto nivel y el liderazgo. A pesar de las implicaciones, es notable y deprimente el número tan reducido de compañías y ejecutivos que en realidad han aceptado, de todo corazón, la importancia del aprendizaje organizacional. Es probable que los activos intelectuales de la mayor parte de las compañías valgan por lo menos tres o cuatro veces el valor tangible asentado en los libros y, sin embargo, ningún director general que yo conozca sería capaz de afirmar con honestidad que utiliza más del 20 por ciento de su base de capital intelectual. Y no hay duda del destino que tendría cualquier director general que sólo fuera capaz de administrar el 20 por ciento de su capacidad de producción, eficiencia de inventario o de cualquier otro índice tradicional de rendimiento. Sin embargo, en ésta, el área de creación de riqueza más importante de todas, el 20 por ciento se considera normal, inevitable y bueno. Pues no lo es. El aprendizaje organizacional siempre ha sido importante, pero lo que lo convierte en esencial es el aumento geométrico en dificultad, rapidez y complejidad del ambiente hipercompetitivo de esta época. Uno por uno, los pilares más tradicionales de la ventaja competitiva, como el tamaño, escala e incluso la velocidad, se han derrumbado o se han convertido en "mercancías" que todos deben poseer, tan sólo para entrar en el juego competitivo. Así que lo que nos queda es el aprendizaje organizacional. Walter Wriston, ex director general de Citibank, lo explica de manera clara: "La persona que encuentre cómo apalancar el genio colectivo de la gente en su organización estará en condiciones de acabar con la competencia".3 Ikujiro Nonara, profesor de administración, resume las razones por las cuales lo anterior es verdad: "En una economía donde lo único seguro es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos son obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas exitosas son aquellas que constantemente crean conocimiento nuevo, lo difunden en toda la organización y lo incorporan con presteza a sus nuevas tecnologías y productos."4 En suma, las compañías exitosas serán organizaciones que aprendan. A pesar de la facilidad con la que se habla ahora de la organización que aprende, de hecho construirla y mantenerla es una tarea hercúlea y, además, nunca termina. Empecemos por definirla. De las varias docenas de definiciones que he visto, mi favorita es la de David Garvin, de Harvard: "Una organización que aprende es una organización con capacidad para crear, adquirir y transferir conocimiento y para modificar su conducta con el fin de reflejar nuevo conocimiento y consideraciones".5 Lo que me gusta más de la formulación de Garvin es que reconoce que, aunque es bueno adquirir conocimiento y sabiduría, es necesario difundirlos y traducirlos en acción y cambiar el comportamiento antes de que beneficie a alguien más. Pero, ¿cómo construimos una organización que aprende? Las compañías que describo en este capítulo no sólo han hablado y escrito sobre el aprendizaje organizacional, han empleado lo aprendido en cambiar su comportamiento empresarial. Para empezar es necesario construir una cultura organizacional que incorpore el cambio y no que le tema o busque minimizarlo -una que exalte sobre todas las cosas el mejoramiento continuo y la innovación. Sin embargo, aunque una cultura así es esencial para el aprendizaje organizacional, de ninguna manera es suficiente. Las compañías también deben poseer la decisión y estructuras organizacionales (o algunas veces, la falta de las mismas) para alentar activamente el trabajo de equipo y colaboración interdisciplinarios. Las empresas exitosas del siglo XXI también requerirán una infraestructura superior para la elaborar, reunir y divulgar el conocimiento. Deberán ser capaces de proporcionar información importante a nivel estratégico -es decir, cualitativa y cuantitativa- a las personas adecuadas y de manera oportuna. Los bufetes de servicios profesionales están un poco más adelantados en este aspecto. Las compañías de asesoría líderes, como McKinsey y Andersen Consulting, han dedicado mucho tiempo, esfuerzo y dinero en descubrir cómo extraer, organizar y divulgar aunque sea una fracción del conocimiento y experiencia (obtenidos con mucho trabajo) que reside en sus extensos imperios intelectuales. Otras industrias, donde el contenido de conocimiento es menos obvio, pero no por ello menos importante, necesitarán hacer lo mismo o enfrentar que sus competidores los aplasten. No pretendo decir que sea sencillo. Muchas compañías cuentan con estructuras de recompensa que en realidad castigan a las personas que se toman tiempo para pensar con seriedad sobre su proyecto más reciente y sobre qué lecciones aprender y compartir. Están demasiado ocupados esforzándose por encontrar o por llevar a cabo su siguiente proyecto, o para generar su siguiente "hora facturable", como para lograrlo. Esto debe cambiar. Una técnica importante para maximizar el aprendizaje organizacional es comparar y analizar las mejores prácticas -no sólo de los competidores directos, sino de cualquiera de quien sea posible aprender o adaptar algo útil. Un convertido a la causa inspirado de sobremanera, ¡al habérsele terminado qué analizar, empezó a ver el enfoque de un competidor para hacer los análisis! Lo cual no es una mala idea si se detiene uno a pensarlo. Otro instrumento útil pero muy desaprovechado para reunir inteligencia estratégica es la capacitación y el despliegue de los empleados sin cargo de la compañía (personal de entregas, ventas, reparaciones y secretarial, pagadores bancarios y similares) como fuentes increíblemente fértiles de retroalimentación de los clientes e información del mercado. Una tercera técnica es el empleo estratégico de personal temporal y la rotación de puestos, no sólo entre departamentos y lugares geográficos, sino hasta con los proveedores, clientes y socios de alianzas estratégicas. El aprendizaje organizacional también tiene importantes implicaciones para los programas de capacitación y evaluación de una compañía. La actitud de una empresa ante la capacitación debe cambiar de manera sustancial, debe defender la causa del aprendizaje a lo largo de toda la vida para todos y abarcar las experiencias de aprendizaje de los grupos, además de las individuales. También es necesario cambiar en forma drástica el contenido real de los programas de capacitación, y poner mucho más énfasis en las habilidades de proceso "débiles" de los cambios administrativos, la innovación y el aprendizaje, y menos en el conocimiento objetivo "fuertes", cuyo tiempo efectivo de vida cada vez es más corto. Es necesario descomponer en sus partes de manera más directa el éxito de la gente para reforzar su base de conocimiento y la de sus colegas, con el fin de incorporarla a las decisiones de promoción y compensación. OLVIDOS ORGANIZACIONALES Tal vez lo más difícil de todo, el aprendizaje organizacional también significa sacar a la superficie y reexaminar todas aquellas suposiciones tácitas sobre la empresa y su ambiente comercial que, aunque muy pocas veces se analizan de manera explícita o se reconocen, son responsables de mucho de lo que la empresa hace en realidad. Estas suposiciones cubren todo, desde un análisis geopolítico ("México es demasiado inestable en cuestiones políticas y económicas como para pensar siquiera en hacer negocios allí") hasta la psicología del consumidor ("Los estadounidenses nunca comprarán esos extraños y pequeños autos japoneses".). No obstante, el aprendizaje organizacional es mucho más que tan sólo adquirir nuevos conocimientos y consideraciones; también es crucial (y se dice que más difícil) olvidar los viejos conocimientos cuando han durado más que su importancia. Por tanto, es probable que el "olvido organizacional" sea, cuando menos, tan importante como el aprendizaje organizacional. Los viejos hábitos culturales y psicológicos resisten con tenacidad extrema. Desenterrar de manera rigurosa dichas suposiciones obsoletas y desafiarlas quizá exponga discrepancias críticas entre la realidad exterior y los modelos mentales internos de la compañía. Estas brechas son las que causan mucha de la tensión creativa y de la energía dinámica que impulsa el aprendizaje organizacional. El ambiente competitivo de la actualidad también crea cambios cualitativos sobre cómo debe llevarse a cabo el aprendizaje organizacional. Ya hemos visto que es muy probable que la organización del mañana -con o sin aprendizaje- será global. Esto hace aún más difícil la tarea del aprendizaje organizacional, pero también crea un cuerpo de conocimiento y experiencia mucho más amplio y rico para cosechar. Las frecuentes reuniones internacionales y rotaciones de personal (y no sólo de ejecutivos) son una excelente manera de empezar y/o enriquecer el proceso de aprendizaje organizacional. Encontramos un segundo cambio sutil en la calidad de aprendizaje organizacional en la fuente del conocimiento. En épocas pasadas, las compañías tendían a aprender "del exterior". Aunque las fuentes de aprendizaje externas siguen siendo importantes, la balanza se inclina ahora hacia el conocimiento generado de manera interna. Las fronteras entre compañías y sus ambientes competitivos se han vuelto mucho más permeables y, de hecho, cada vez es más difícil decir qué está afuera y qué dentro. Los clientes, proveedores y socios de alianzas estratégicas deben convertirse en una parte mucho más crítica de la ecuación del aprendizaje organizacional y deben ser las fuentes más fértiles de todas. También ha aumentado en gran medida la democratización de información dentro de una empresa. Los antiguos métodos de análisis de arriba abajo, la proyección y la divulgación de conocimiento han demostrado ser demasiado lentos e impracticables y en la actualidad son innecesarios, ya que la tecnología atraviesa las barreras verticales. Las barreras horizontales entre disciplinas, divisiones y localizaciones geográficas también se deterioran. El asalto combinado de la facultación, la "eliminación de niveles", los equipos de funciones cruzadas y las nuevas tecnologías de la información han aumentado en gran medida tanto la variedad como la disponibilidad de la información dentro de una organización. La medición del desempeño es fundamental para el aprendizaje organizacional. Si tiene poca o ninguna idea de cuán exitosa fue su intervención más reciente en el mercado, y por qué, sus posibilidades de aprender algo de utilidad para el próximo proyecto son escasas. Es sorprendente con cuánta frecuencia esto, en apariencia tan obvio, escapa a los ejecutivos de alto nivel, que por lo demás son muy capaces. Veamos algunas de las compañías alrededor del mundo que han obtenido progresos excepcionales en la curva del aprendizaje organizacional. Lo que han logrado ya es bastante impresionante, pero lo que es todavía más alentador es su compromiso por hacer aún más en el futuro. Motorola: la máquina de aprendizaje de 17 mil millones de dólares El lector cuidadoso recordará que un prerrequisito para el aprendizaje organizacional es cierto nivel de humildad organizacional. Si éste el caso, Motorola será un serio candidato para el Premio de Aprendizaje Organizacional del Milenio. ¿Por qué? Porque la mayor parte de las empresas con aumentos en ventas anuales del 28 por ciento y en ganancias del 77 por ciento y un Premio Nacional de Calidad de Baldridge en su haber quizá supongan que no les queda mucho por aprender. Pero no Motorola. Para citar a Deborah King, la directora ejecutiva de educación de Motorola: "Como compañía, creemos que para competir en un mercado global, aunque la tecnología sea esencial, no es suficiente. La gente es la que hará la diferencia. Y la gente únicamente contribuye mientras siga aprendiendo".6 Durante mucho tiempo Motorola ha gozado de una de las mejores reputaciones de calidad entre las compañías estadounidense. No obstante, a diferencia de muchos de sus competidores, Motorola entiende que la dinámica de la hipercompetencia global ha convertido a la calidad en una simple mercancía. Con el advenimiento del nuevo siglo, los ejecutivos de Motorola reconocen que sus rivales les habrán alcanzado en cuestión de calidad, despojándolos de casi todo su poder competitivo. En ese punto, la ventaja competitiva se inclinará por la respuesta, adaptabilidad y creatividad, y la capacidad de aprendizaje organizacional será el diferenciador más grande. Motorola tiene la firme intención de mantenerse a la cabeza. En palabras de Gary Tooker, su actual director general: "Si el conocimiento se vuelve anticuado a un ritmo más rápido, no tenemos otra alternativa que gastar en educación. ¿Cómo es posible que eso no sea un arma competitiva?"7 Pocas empresas en el mundo consideran el aprendizaje organizacional con mayor fervor que Motorola. La compañía ya gasta casi cuatro veces el promedio industrial estadounidense en capacitación, y espera cuadruplicar dicha cifra a finales del siglo. Si el compromiso de recursos cuenta en algo, entonces Motorola tiene una de las fuerzas de trabajo mejor entrenadas de todo el mundo. De nuevo, hoy día, muchas empresas invierten grandes cantidades de dinero en la capacitación de su fuerza de trabajo y no obtienen los resultados de Motorola. Lo que cuenta es la calidad estratégica de la inversión en aprendizaje de una compañía, no la cantidad. La aparición de Motorola en el aprendizaje organizacional ocurrió a mediados de la década de los 80. Durante varios años, la compañía había emprendido un jihad o cruzada empresarial por la calidad, una guerra sin cuartel contra los defectos de fabricación para alcanzar el esquivo nivel de calidad "sigma seis".8 De cierta manera, sí lo logró. En 1988, Motorola ganó el codiciado Premio Malcolm Baldridge de la Calidad, el equivalente industrial del Premio Nobel. Pero, sin querer, pagó un precio muy alto por él. La compañía se había obsesionado tanto por la calidad de producción y se había centrado tanto en sí misma, que perdió de vista las necesidades de los clientes. Este enfoque mal dirigido se confirmó con los devastadores resultados de una encuesta independiente sobre la satisfacción de los clientes. Y se reflejó con fuerza en la gran caída de las utilidades que se presentó a mediados de la década de los 80. En un año, las ganancias cayeron de 350 millones de dólares a 70 millones. Aunque existe el consuelo que Motorola fue el único fabricante de chips importante que ganó dinero ese año, el revés sirvió como una fuerte llamada de atención para la empresa. |
