Manual gpm




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fecha de publicación24.02.2016
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tipoManual
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Global Performance Management

El siguiente documento fue confeccionado con el fin de proveedor una alternativa de solución al proceso de desarrollo y plan de compensación de la empresa Amba Research Costa Rica, el cual está enfocado en una herramienta GPM y el complemento a través de un benchmarking colaborativo del SSC del Kimberly Clark donde por su afinidad con la compañía en estudio se obtuvieron las mejores prácticas


Manual GPM






Contents


Objetivo 4

Principios del GPM 4

Etapas del GPM 6

Primera Etapa 6

Definición de Objetivos 6

Segunda Etapa 6

Reuniones de Desempeño 6

Tercera Etapa 7

Feedback 360° 7

Realizando el Feedback: 7

Cuarta etapa 8

Evaluación de Desempeño 8

Quinta etapa 9

Sesión de Calibración 9

Características: 9

Distribución Requerida de desempeño 9

Sexta etapa 10

Discusión de la Evaluación de Desempeño. 10

Séptima etapa 10

Revisión y Ajuste Salarial 10

Características: 10


Objetivo


El objetivo principal es ofrecer una herramienta que aporte al proceso de desarrollo y compensación de los colaboraciones de Amba Research Costa Rica.


Principios del GPM


Desempeño= Comportamientos + Objetivos

¿Por qué son importantes los Comportamientos?

  • Nos ayudan a describir y comunicar una serie de comportamientos consistentes que Kimberly-Clark espera de todos los colaboradores.

  • Nos permiten tener sesiones más efectivas de feedback para determinar nuestras fortalezas y áreas de oportunidad.

  • Nos permitirán tener un lenguaje compartido en términos de desarrollo dentro de la organización




Comportamientos




  • Construir confianza



  • Tomar decisiones



  • Ganar consistentemente



  • Pensar como cliente



  • Mejorar continuamente



  • Construir talento




  • Soy abierto y sincero con todos y valoro los debates y los diferentes puntos de vista.



  • Alineo y priorizo mis acciones para obtener resultados todos los días

  • Soy el responsable de preguntar: ¿qué más puedo hacer para superar las expectativas a corto y largo plazo?

  • Entiendo y anticipo las necesidades de mis clientes, y busco innovaciones para su beneficio.

  • Traspaso mis fronteras para conseguir nuevas ideas y así mejorar nuestro negocio.

  • Soy responsable por la fortaleza y la diversidad de mi equipo, y soy dueño de mi propio desarrollo




Construir Confianza: Soy abierto y sincero con todos y valoro los debates y los diferentes puntos de vista.

Tomar Decisiones: Alineo y priorizo mis acciones para obtener resultados todos los días

Etapas del GPM

Primera Etapa



Definición de Objetivos


  • Se recomienda tener de 6 a 8 objetivos

  • Definir plazos para cada objetivo

  • Priorizar los objetivos de acuerdo con a clasificación A, B ó C

  • Acordar los objetivos con el team leader

  • Compartir con pares y clientes

Los team leaders deben cascadear los objetivos determinados en el plan de negocio a sus equipos, garantizando un alineamiento entre el desempeño individual y el desempeño de la compañía.

Los objetivos deben ser definidos, siguiendo la metodología SMART:

  • Specific (Específico): Lo que será hecho exactamente. Enfocarse en algo preciso a ser alcanzado.

  • Measurable (Medible): ¿El objetivo es medible o posible de ser medido? Significa que el objetivo puede ser medido y la fuente de medición puede ser identificada. El resultado es generalmente indicado en términos de calidad, números, porcentajes, frecuencia de una actividad o acción.

  • Achievable (Realizable): ¿El objetivo es realista en términos de posibilidad de completarlo en el cronograma propuesto, ambiente actual, recursos disponibles y dentro del presupuesto?

  • Relevant (Relevante): El efecto o resultado de esta actividad está directamente alineado y da soporte a las prioridades de la Compañía.

  • Time-framed (Dentro de un plazo): ¿Cuándo se cumplirá este objetivo?


Segunda Etapa

Reuniones de Desempeño


¿Qué son?

Reuniones informales para discutir y hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos acordados y la evolución de los comportamientos.

1ª) Reunión de Planificación

Período: Marzo - Abril

Agenda: Discutir sobre los objetivos establecidos y definir un plan de desarrollo para el año, con base a los comentarios recibidos en el Feedback 360° y Evaluación de Desempeño.

2ª) Reunión de Seguimiento

Período: Junio - Julio

Agenda: Discutir sobre los avances realizados en cada objetivo y cómo están siendo alcanzados (los comportamientos también deben ser analizados).

3ª) Reunión de Cierre

Período: Octubre - Noviembre

Agenda: Realizar un resumen de los resultados alcanzados en cada objetivo que será automáticamente cargado en el formulario de Evaluación de Desempeño que el líder recibe, como ayuda en la preparación para la Sesión de Calibración.

Tips para las reuniones de desempeño


  • Discuta cada objetivo detalladamente – lo que ya fue hecho hasta el momento de la reunión y lo que aún debe de cumplirse antes del final del año

  • Analice también los comportamientos demostrados, reflexionando sobre situaciones y hechos concretos. Pida feedback y coaching para ayudarlo a continuar evolucionando

  • Revise los objetivos principales y las fechas acordadas para la entrega de cada etapa. En caso sea necesario realizar alguna modificación, converse con su team leader y negocie.

  • Haga un plan para obtener los recursos necesarios y superar posibles obstáculos para alcanzar los objetivos.



Tercera Etapa

Feedback 360°





  • Cada team member selecciona 5 evaluadores, entre pares, subordinados y clientes internos, con quienes hayan tenido un nivel de contacto relevante.

  • Al recibir un pedido de feedback 360º, un evaluador puede declinar, si juzga que no está en condiciones de realizar la evaluación (sea por la cantidad de evaluaciones que tiene, o por el poco contacto que tiene con el evaluado). También es posible que sólo evalúe los comportamientos observados.

  • El proceso debe de cerrarse antes de fines de Noviembre.

  • Recuerde que el feedback es anónimo. Cada evaluado recibe su formulario 360º con las evaluaciones, sin indicación específica de lo que cada uno atribuyó.

  • El Team Leader no participa de esta etapa


Realizando el Feedback:


Se debe clasificar cada comportamiento utilizando la siguiente escala:

Demuestra pocas veces: No demuestra o raramente demuestra los comportamientos esperados para su posición. Precisa de más orientación para alcanzar el nivel esperado de la competencia.

Demuestra normalmente: Normalmente demuestra comportamientos esperados para su posición. Requiere poca orientación.

Demuestra casi sempre: Casi siempre demuestra los comportamientos esperados para el nivel superior a su posición. Pude ser considerado un modelo entre sus pares un potencial mentor para los demás.

En caso de no tener los datos suficientes para evaluar un comportamiento debe utilizar la clasificación NA (No Aplica).

Al final de la evaluación, deben de ser indicados qué comportamientos se deben: Detener, Continuar y Comenzar

Cuarta etapa

Evaluación de Desempeño


Los team leaders llenan el formato de evaluación de desempeño, incluyendo:

    • Un resumen de los resultados de la evaluación de desempeño del team member (puede ser cambiado en la calibración)

    • Comentarios del feedback 360º

    • Comentarios sobre el desempeño del team member a lo largo del año (a través de las reuniones de seguimiento)

    • Su opinión sobre el desempeño y resultado general del desempeño del team member.


La Evaluación considera la combinación del cumplimiento de los objetivos y los comportamientos demostrados.

Es esta clasificación que definirá el posicionamiento de cada team member en la matriz de desempeño


Quinta etapa

Sesión de Calibración


Los líderes, en conjunto, deben discutir las evaluaciones individuales de sus equipos y diferenciar los desempeños, cumpliendo las metas de distribución requerida.

Características:


  • Torna las evaluaciones de desempeño más objetivas, precisas y correctas

  • Proporciona visión amplia de los desempeños, tornando clara la diferenciación entre altos y bajos desempeños

  • Mayor conocimiento del capital humano de la compañía

  • Mayor responsabilidad y mayor consistencia en los conceptos de gestión para los Líderes

  • Mayor conocimiento mutuo entre los líderes y funcionarios

  • Los líderes tienen la oportunidad de percibir qué tan bien los demás líderes conocen a sus equipos y qué tan bien están siendo gerenciados

  • Lleva a la diferenciación de Remuneración


Período en que debe ocurrir: de Diciembre hasta el 30 de Enero

Distribución Requerida de desempeño


Esta distribución está determinada por los % presentados en el cuadro adjunto por lo que una vez determinado el presupuesto para el aumento salarial se revisa la clasificación resultante de la evaluación y se ajusta según la siguiente matriz.


Sexta etapa

Discusión de la Evaluación de Desempeño.


Los líderes discuten con sus team members los resultados alcanzados y realizan feedback y coaching apuntando a la preparación para un nuevo ciclo.

Séptima etapa

Revisión y Ajuste Salarial

Características:


Cada team member es elegible a recibir un porcentaje de aumento de acuerdo con el desempeño obtenido en el año.

Las personas con alto desempeño recibirán un aumento mayor.

Las personas con bajo desempeño recibirán un aumento menor.

Período en que ocurre: Preparación durante el mes de febrero y efectivo en el mes de abril.
¡Tú eres el responsable, tus acciones hablan por ti!, ¡Tu desempeño está en tus manos!


Este documento fue confeccionado tomando como base las mejores prácticas del modelo utilizado por Kimberly-Clark Corporation, de quien tuvimos la autorización para poder reproducirlo.

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