Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el objetivo del tpm es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo
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| 3 Mejora orientada Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo gratos y productivos. Una característica importante del TPM es su efecto poten¬cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha¬blar de «hacer beneficios a través del TPM», algunas personas concluyen que es un modo fácil de ganar dinero para la empresa. Esta actitud más bien pasiva no puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM, puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en 1,5 veces o en 10 veces la rotación sobre las inversiones. La actividad de mejora orientada es una prioridad en cualquier programa de desarrollo TPM y está en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos del desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su puesta en práctica empieza simultáneamente con el arranque del TPM. ¿QUE ES LA MEJORA ORIENTADA? La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia global de equipos, procesos y plantas a través de una intransigente eliminación de pérdidas y la mejora de rendimientos. Muchas personas .preguntan niales la diferencia entre la mejora oiieniaday las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto básico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa está haciendo ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de pequeños grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras del día a día, en la práctica, no marchan tan regularmente como sería deseable. Las personas se quejan de estar demasiado ocupadas, que las mejoras son difíci¬les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los problemas difíciles permanecen irresueltos, y continúan las pérdidas y el desper¬dicio, haciendo aún más remota la posibilidad de mejorar. La mejora orientada se pone en práctica sistemáticamente £1 procedimiento siguiente es extremadamente eficaz para romper el ciclo vicioso que impide que las mejoras se implanten firmemente en los lugares de trabajo: • Seleccionar un tema • Formar un equipo de proyecto • Registrar el tema • Investigar, definir y poner en práctica la mejora • Evaluar los resultados Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien¬tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la asignación de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingeniería, manteni¬miento, producción, y otro personal especializado) y por un procedimiento de trabajo cuidadosamente planificado y supervisado. La mejora orientada no debe despiezar las actividades de mejora de los pequeños grupos Los directores y personal stafF deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi¬vamente por la mejora orientada que olviden apoyar las actividades de los peque¬ños grupos que trabajan a nivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto tendría un efecto negativo y dañaría el programa TPM en su conjunto. Por tanto, es vital dar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento autónomo y aprove¬chando cuidadosamente las ideas que hacen allí. Esta clase de actividad im¬pregna la organización con gran energía y entusiasmo. La mejora orientada prioriza la eficacia global de la planta Finalmente, es importante entender que en las industrias de proceso la acti¬vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individua¬les del equipo, sino que más bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o proceso. PERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES La mejora orientada intenta eliminar toda clase de pérdidas. Por tanto, es importante identificar y cuantificar esas pérdidas. Con el método tradicional de identificar pérdidas, se analizan estadística¬mente los resultados para identificar los problemas, y luego se investiga y rastrea hacia atrás para encontrar las causas. El método adoptado en el TPM asume un enfoque práctico y se centra en examinar directamente los inputs de la producción como causas. Examina los cuatro inputs principales del proceso de producción (equipo, materiales, personas, y métodos), y considera como pérdida cuales¬quiera deficiencias en esos inputs. El logro de un TPM rentable en las industrias de proceso puede ser difícil si los equipos de mejora limitan su método de abordar los problemas al usado en las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximizar la eficacia global del equipo eliminando las siete pérdidas principales). Hay que considerar las caracte¬rísticas únicas de las industrias de proceso: • La producción es continua. • El proceso en su conjunto es más importante que los equipos individuales. • Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com¬plejos. • El proceso consume grandes cantidades de energía. • Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos. Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar conceptos de las siete pérdidas básicas para resaltar los problemas que caracterizan su propio entorno. Por ejemplo, la tabla 3-1 relaciona las diez pérdidas principales y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular. Los seis resultados principales Para evaluar los resultados logrados a través de la mejora orientada se deben evaluar los seis outputs de la producción (PQCDSM) tan cuantitativamente como sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cómo pueden descomponerse es¬tos resultados principales (o indicadores). Comúnmente, los grupos de mejora - usan indicadores como los mostrados en esta tabla para evaluar los resultados de los proyectos de mejora orientada. Si un tema es particularmente grande o com¬plejo, los resultados se entenderán más fácilmente si los indicadores se descom-ponen aún más. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede I medirse en términos de: • reducción del tiempo de trabajo manual (horas) • reducción del tiempo de lubricación y chequeo • reducción del tiempo de ajustes • reducción del tiempo de preparación y cambio de útiles Similarmente, la mejora en la productividad del equipo puede medirse en términos de: • reducción de las averías súbitas • reducción de los fallos de proceso • reducción de pequeñas paradas, tiempos en vacío, y pequeños ajustes • reducción de los tiempos de calentamiento y enfriamiento • aumento de la disponibilidad • aumento de la tasa de rendimiento La evaluación de los resultados de la mejora orientada del modo descrito, y hacerlo de modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las acti¬vidades declinen si los gráficos y cuadros que muestran los problemas atacados por el grupo y los resultados logrados se comparten públicamente en tableros es¬peciales. Tabla 3-1. Pérdidas principales y temas de mejora asociados Pérdida Ejemplos de temee de mejora orientada / 1. Pérdidas de fallos de equipos Biminar los fallos mejorando la construcción de ios co¬jinetes del eje principal de ios separadores de producto / Pérdidas de tallos de proceso Reducir el trabajo manual evitando la obstrucción de . electrodos de medidor de pH en aparatos de descoto- rizactón (3. Pérdida» da tiempos en vacio y pequeñas paradas Aumentar la capacidad de producción reduciendo dis-funciones de descargadores de separadores 4. Pérdidas de velocidad incrementar la tasa de rancfmiento mejorando el montaje de los agitadores en ios cristalizadores 5. Pérdidas de defectos de proceso Evitar la contaminación con materias extrañas mejo¬rando la lubricación de cojinetes intermedios en transportadores de productos tipo tomillo 6. Pérdidas de arranque y rendimiento Reducir las pérdidas de producción normal mejo¬rando el trabajo de remezcla durante el arranque 7. Pérdidas de energía Reducir el consumo de vapor concentrando la ali¬mentación de liquido en el proceso de cristalización 8. Pérdidas de defectos de calidad Eüminar las quejas de dientes evitando la adhesión del producto que resulta de la absorción de humedad por los saoos de producto de papel Kraft 9. Pérdidas de lugas y derrames Incrementar el rendimiento del producto mejorando el débil soporte de los cojinetes en los elevadores de cangilones 10. Pérdidas de trabajo manual Reducir el número de trabajadores automatizando la recepción y aceptación de materiales auxiliares Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los outputs de producción P (Producción) Q (Calidad) 1. Aumento da productividad dal personal 1. Reducción de la tasa de defectos de proceso 2. Aumento de productividad del equipo 2. Reducción de quejas de dantas 3. Aumentó de productividad del valor aAadkto 3. Reducción de tasa de desechos 4. Aumento de rendbnientos de producto 4. Reducción del coste de medidas contra defectos 5. Aumento de la tasa de operación de la planta de caBdad 6. Reducción del número de trabajadores 5. Reducción de costes de reprocesamiento C (Costa) D (Entregas) 1. Reducción de horas de mantenimiento 1. Reducción de entregaa retrasadas 2. Reducción de coste» da mantenimiento 2. Reducción de stocks de productos 3. Reducción de costas de recursos (reducción 3. Aumento de tasa de rotación de inventarios de consumos unitarios) 4. Reducción de stocks de repuestos 4. Ahorros de energía (reducción de consumos unitarios) S (Seguridad) M (Moral) 1. Reducción de número de accidentas con baja laboral 1. Aumento del número de sugerencias de mejora 2. Reducción del número de otros accidentes 2. Aumento de la frecuencia de las actividades de 3. Eliminación de incidentes de polución pequefas grupos 4. Orado de mejora en requerimientos de entorno 3. Aumento de número de hojas de lecciones de legales «punto único» 4. Aumento del número de irregularidades detectadas LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA La preparación física y mental es esencial antes de empezar cualquier pro¬yecto de mejora orientada. Los grupos de mejora deben prepararse de los si¬guientes modos: • Comprender plenamente la filosofía de la mejora orientada. • Comprender plenamente la significación de las pérdidas y la importancia de orientarse a mejorar la eficacia global. • Entender bien el proceso de producción, incluyendo sus principios teóri¬cos básicos. • Reunir datos sobre Míos, problemas, y pérdidas, y llevar gráficos de su evolución en el tiempo. • Clarificar las condiciones básicas necesarias para asegurar el apropiado funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribu¬yen a su estado óptimo. • Dominar las técnicas necesarias para analizar y reducir los folios y pérdi¬das. • Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re¬almente sucede, y las oportunidades de mejora. Adoptar una perspectiva «macro» (de conjunto) Como ya hemos señalado, en las industrias de proceso es más importante identificar las deficiencias del proceso en su conjunto que en las unidades de equipos individuales. El objetivo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para aumentar la capacidad de producción de un proceso, hay que investigar el pro¬ceso entero e identificar claramente los subprocesos y equipos que crean cuellos de botella. Este es un primer paso más eficaz que apresurarse a mejorar un equipo que se averia frecuentemente o reducir sin pensárselo mucho (y quizá in-necesariamente) los procedimientos de arranque o los períodos de parada para mantenimiento. La figura 3-1 muestra un ejemplo de análisis de capacidad de proceso (PCA) que pretendía aumentar la tasa estándar de producción en un 10 por 100, esto es, desde 400 tons/día a 440 tons/día. Troceas Arranque Reacción Transporte Filtrado & (& Transporte Concentración Almacenaje Cristalización i Separación Transporte i Tamizado i Transporte Rnal Figura 3-1. Ejemplo del proceso En este caso, el equipo de mejora estudió primero el subproceso que cau¬saba el cuello de botella (el proceso de separación), e identificó un tema de me¬jora. Calcularon que elevando la tasa de rotación (de la máquina) en un 5 por 100, e incrementando en consecuencia la fuerza centrifuga, reducirían el tiempo de ciclo en un 10 por 100. Como resultado de mejoras orientadas, principal¬mente en el sistema de control eléctrico, elevaron la capacidad de proceso en un 10 por 100. Más tarde, cuando se previo un incremento adicional en la demanda, la ca¬pacidad de producción global requerida ascendió a 500 tons/día. Ahora, los cue¬llos de botella eran los procesos de filtración y de separación. Mejorando el pre- revestimiento de los filtros en el proceso de filtración se redujo la frecuencia de lavados y se aumentó la capacidad como resultado de disponer de más tiempo para ciclos de filtración. En el proceso de separación, el análisis de los fallos pasa¬dos reveló que las averías y las pequeñas paradas debidas a roturas del eje princi¬pal y disfunciones del descargador habían hecho descender la tasa de operación en un 10 por 100 como mínimo. La instalación de sensores de no-contacto y la mejora de la construcción de los cojinetes del eje principal eliminó completa¬mente estos fallos y permitió cumplir el objetivo de elevar la capacidad de pro¬ducción global. Comenzar de este modo con un enfoque «macro» y proceder gradualmente a un análisis cada vez más detallado puede elevar regularmente la capacidad glo¬bal de un proceso y rendir excelentes resultados. «Orientación a ceros» Una característica importante del TPM es su «orientación a ceros», que esti¬mula sistemáticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de pérdidas. La clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones óptimas de proceso como parte de un programa de mantenimiento autónomo. Para tener éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: • Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeñas de¬ficiencias. • Establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubri¬cación, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones ideales u óptimas. • Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que ¡ sea su importancia relativa aparente. ' Simplificar el equipo Temiendo las pérdidas de producción debidas a averías y otros problemas, las industrias de proceso han adoptado el costoso hábito de instalar unidades de reserva, tanques reguladores, tuberías derivada («bypass»), y otros equipos re¬dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado .parados por años que se dejan descomponer. También frecuentemente, un programa de prevención del mantenimiento (MP) inadecuado conduce a duplicaciones de equipos y a una capacidad innecesariamente alta. El desarrollo de un programa positivo de simplificación de procesos y equi- irn tj> i:>uujiaia) uc. rnuvxou pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes re¬sultados: • Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu¬bricación y chequeo. • Simplificar el equipo a mantener también reduce el número de horas de trabajo de mantenimiento con instalación parada y los costes de reparar ción. |
