LA COMPENSACION Y POLITICAS DE INCENTIVOS
MONICA TATIANA GOMEZ ECHEVERRY
JESSICA MARIA BENJUMEA
TECNOLOGIA DE DIRECCION EN VENTAS
297422
SENA
PEREIRA
LA COMPENSACION Y POLITICAS DE INCENTIVOS
La compensación es un modo de pagar dinero entre dos o mas personas que tienen deudas. La compensación es un mecanismo de extinción total o parcial de obligaciones entre acreedor y deudor, Para que se produzca la compensación el contenido de las obligaciones debe ser equivalente, es decir deben ser obligaciones fungibles (remplazables) y homogéneas (iguales) como en el caso del dinero.
Un requisito indispensable para la compensación es el acuerdo entre las partes. Si no existe acuerdo no puede haber compensación. También tiene prohibiciones de carácter expreso, establecidas en la ley, como en el caso de los créditos inembargables. Aquí es donde debemos hacer una concordancia con otras normas, como el art. 648, inc. 6, del CPC, que establece que son inembargables las remuneraciones y pensiones que no excedan de cinco Unidades de Referencia Procesal (en la práctica media UIT) y el exceso es embargable solo hasta una tercera parte. Y, centrándonos en la propias entidades financieras –las que más activamente usan este mecanismo- encontramos que el art.132, inc. 11, de la ley de instituciones financieras, señala textualmente “No serán objeto de compensación los activos legal o contractualmente declarados intangibles o excluidos de este derecho”. Vale decir lo que es inembargable.
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza. Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, uno encuentra que el término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término compensación, el término retribución, remuneración o recompensa. No obstante esta situación y dado que se utiliza más comúnmente el término de compensación en nuestro medio, en esta guía se empleará el término compensación o paga para significar la retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
La compensación del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensación, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensación (financiera) total, " aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso(dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia.
La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensación, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima laboral. Cuando aquí hablamos del clima, nos referimos a en qué medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto; hasta dónde la empresa promueve el compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos técnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se está reconociendo el desempeño que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo (aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administración de la compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales.
A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeño, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organización; características éstas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general de la empresa. En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de compensación pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integración. En efecto, cuando se hable del paquete de compensación uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura de la que se está hablando: Expliquemos más extensamente este punto: Se habla de la "estructura de compensación base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la
"compensación base más todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensación garantizada en efectivo, más todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensación total en efectivo, más todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor económico equivalente. En algún caso particular, se pueden integrar estructuras de compensación diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se están utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integración del paquete de compensación, pero no a otro.
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensación del personal, es necesario, primero, plantearnos qué objetivos se persiguen con la administración de la compensación del personal.
Objetivos de la administración de la compensación:
Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder también salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder también mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que técnicamente se conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado, cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa también tenga la posibilidad de medir el desempeño de su personal. En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prácticamente imposible que canalice su energía en el trabajo; además que con esa insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prácticas de compensación, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico. En estricto sentido, el nivel de compensación al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las características del sector económico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector. Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prácticas de compensación de una empresa, se requiere hacer una comparación de las prácticas de compensación de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensación, la empresa necesita tener información de encuestas de compensación del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.
Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso de administración de la compensación al personal sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administración de la compensación maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeño en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administración de la compensación que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que considere un nivel de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un paquete de compensación que sea acorde con la composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por último, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medición del desempeño que le permita estimular mejores niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la empresa estará en las mejores condiciones para administrar eficazmente al único recurso inteligente que tiene: las personas.
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organización, por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razón de ser del puesto en la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que actúa, sus actividades mmás importantes, las características o perfil humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Normalmente, esta información se plasma en lo que técnicamente se denomina "la descripción del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su extensión puede variar, según la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación. Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera determinar cuánto pagar al puesto del contador en una pequeña empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y que es la información que contienen las encuestas de compensación. Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de la misma región geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Sólo de esta manera se tendría certidumbre de que la información que utilicemos estará comparando paquetes de compensación de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadísticas de varios puestos de contador, pueda identificar cuál de ellos es el más similar al suyo y para el cual está tratando de saber cuánto pagar.
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos pagar.
Una vez que se tiene la información del mercado de compensación del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qué calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparación, experiencia y capacidades, más competitivo deberá ser el nivel(paquete) de compensación que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisión, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensación que incluye la encuesta, entre el mínimo y el máximo del mercado de referencia. La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como la mediana
(Md); la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartil (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartil (Q3). Un aspecto también muy importante, es identificar la manera cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensación que utiliza, es decir, cómo calcula, en su caso, la compensación base, la compensación garantizada en efectivo, la compensación total, o cualquiera otra estructura de compensación que utilice
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto:
según su nivel de desempeño. Hasta aquí se ha hablado de determinar cuánto pagar al puesto, no de cuánto pagar a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeño y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un mismo puesto, también deben corresponder diferentes niveles de compensación. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere, se puede y se quiere pagar (política de compensación de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del ocupante del puesto. Por ejemplo, véase el rango siguiente:
Este rango, cuya amplitud por cierto es la más común en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como política en el punto medio, y calculando, el mínimo al
80 % y el máximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organización, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma, ahora sí se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeño de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensación del personal, como se explica más adelante.
Es posible que el lector habrá observado que este enfoque de paga por valor del mercado hace mayor énfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que el mercado ya refleja aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organización. Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el empresario deberá revisar hasta dónde las estructuras de compensación que surgen de un enfoque del valor del mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este punto se desarrolla con mayor detalle en el párrafo siguiente.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una "descripción del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que actúa, sus actividades principales y los aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organización particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación; después, decidir su nivel(política) de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.
n nuestro país, como seguramente sucede en todos los países del mundo, encontramos tantos tipos de empresa como tipos de personas existen. Organizadas, unas no tan organizadas; justas, otras no tanto; proteccionistas y ‘esclavistas’; cumplidoras de los preceptos legales y otras bastante evasivas; conservadoras, vanguardistas, conciliadoras.
En ellas, en la política retributiva o de compensación laboral podemos encontrar la máxima expresión de sus valores culturales, humanos y estratégicos como organización. Incluso, me atrevería a afirmar que de su esquema de compensación y de administración de recursos humanos se traza su mismo futuro.
De lo anterior, se infiere fundamentalmente que es de vital importancia evaluar juiciosa y cuidadosamente la política de compensación y beneficios de toda organización en miras a definir a través de ella, una cultura retributiva que contrapreste plenamente el aporte de los integrantes de las organizaciones y que además, le genere un horizonte de crecimiento estable y armónico al interior de la compañía.
Con la compensación, involucramos al Recurso Humano, lo comprometemos y lo hacemos parte del crecimiento. En la compensación y generalmente, en la administración de Recursos Humanos encontramos la llave de la prosperidad y el liderazgo de la empresa, pues es allí donde se pueden plasmar las estrategias para mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización.
Día a día, hemos descubierto lo que antes he enunciado y cada vez más organizaciones se preocupan por comprender la magnitud del compromiso de la empresa con sus empleados para que éstos se comprometan con igual o mayor magnitud con su empresa.
Esta compleja relación empresa-empleado tiene un ideal: la realización de los sueños de la empresa entendida como el cumplimiento de los presupuestos de sus socios o accionistas y la paralela realización de los sueños de quienes se encargan de cumplir esos presupuestos. La disfuncionalidad en este propósito común conlleva resultados bastante desarticulantes en la relación empleado-empresa, al punto de ser fuerte motivante de estrés laboral, enfermedades crónicas de orden físico y mental, así como un bajo rendimiento laboral.
Dicha situación puede llevar al desespero, a la frustración, a la criminalidad, a problemas familiares y en el mejor de los casos, a una definitiva renuncia. Esto por mencionar sólo el panorama del empleado, pues el destino de una empresa en manos de empleados desmotivados y sin compromiso puede ser igualmente fatal.
En consecuencia, en la eficaz y eficiente utilización de los recursos disponibles, y en especial del recurso humano está la semilla de mejores niveles de productividad empresarial.
En esa esencial labor empresarial de administrar los recursos humanos encontramos la definición de las políticas de compensación de los empleados, para lo cual la empresa debe evaluar y establecer estructuras de salario equitativas y justas teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
1. Los salarios con relación a los demás cargos de la organización, buscando mantener un equilibrio interno entre los mismos. Este equilibrio se logra mediante la juiciosa evaluación y clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.
2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas del mismo segmento de mercado, buscando el correspondiente equilibrio externo de dichos salarios. Este equilibrio se alcanza a través de informaciones externas obtenidas mediante una cuidadosa investigación de salarios.
Una vez establecido el ingreso promedio mensual de un empleado, la empresa puede acudir a las diferentes alternativas de compensación que nuestra legislación laboral colombiana ofrece. Es preciso evaluar el impacto prestacional, el impacto laboral y tributario de cada alternativa y elegir un atractivo esquema tanto para el empleado como para la empresa.
Según los Artículos 127 y siguientes del Código Sustantivo del Trabajo, dentro de esas alternativas de compensación se encuentran:
1. Salario básico.
2. Salario variable o comisiones.
3. Prestaciones sociales de ley.
4. Beneficios o auxilios habituales.
5. Beneficios o auxilios ocasionales.
6. Bonificaciones, premios, incentivos o gratificaciones.
7. Medios o herramientas de trabajo.
Antes de evaluar las diferentes alternativas es importante tener en cuenta como regla general el concepto de salario. La Corte Constitucional y el Consejo de Estado han expresado: “Constituye salario no sólo la remuneración ordinaria, fija o variable sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación o retribución directa y onerosa del servicio, y que ingresan real y efectivamente a su patrimonio, es decir, no a título gratuito o por mera liberalidad del empleador, ni lo que recibe en dinero o en especie no para su beneficio ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, ni las prestaciones sociales, ni los pagos o suministros en especie, conforme lo acuerden las partes, ni los pagos que según su naturaleza y por disposición legal no tienen carácter salarial, o lo tienen en alguna medida para ciertos efectos, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales, acordados convencional o contractualmente u otorgados en forma extralegal por el empleador, cuando por disposición expresa de las partes no tienen el carácter de salario, con efectos en la liquidación de prestaciones sociales” (Sentencia C-521 de 1995).
“Remuneración es todo lo devengado por el empleado o trabajador, como consecuencia directa o indirecta de su relación laboral. Comprende en consecuencia, los sueldos, primas, bonificaciones y demás reconocimientos que se hagan directa o indirectamente por causa o razón del trabajo o empleo, sin ninguna excepción”, afirma el Concepto del 26 de marzo de 1992 del Consejo de Estado.
El concepto de remuneración y muchas veces asimilado a compensación es bastante amplio y claro de acuerdo a lo antes enunciado. Sin embargo, debemos tener en cuenta que en la remuneración hay otros conceptos con consecuencias jurídicas e implicaciones laborales bien distintas.
Así las cosas, encontramos que el ingreso del trabajador o todo aquello que percibe con ocasión a la relación laboral no siempre es factor salarial o salario. Y para entender lo anterior, es necesario precisar que el factor salarial es todo valor que consagre un beneficio prestacional y de igual manera, genere una carga parafiscal para la empresa, como consecuencia de la aplicación de la ley, el contrato o los reglamentos o pactos vigentes en la relación laboral.
Seguramente, usted como empleador o empleado habrá escuchado los siete conceptos enunciados como alternativas de compensación. Pero su adecuado manejo legal y tributario aún sigue siendo tema de discusión e interpretación. Sin embargo, considero que el legislador hizo un enorme esfuerzo por redactar normas claras al establecer los eventos en los que un ingreso o pago laboral no es constitutivo de salario.
En términos generales, encontramos entre los pagos no salariales: el pago de prestaciones sociales y los pagos que la ley expresamente ha determinado que no sean considerados como conceptos constitutivos de salario siempre que cumplan las condiciones y requerimientos expresamente indicados por la misma ley. En esa medida, estos pagos no son considerados base para efectos de la liquidación de parafiscales y acreencias laborales como horas extras, recargo nocturno, dominicales y festivos, prestaciones sociales, de la seguridad social obligatoria, salud, pensiones, riesgos profesionales, invalidez y muerte, subsidio familiar, indemnizaciones por terminación unilateral del contrato y vacaciones.
Incluso, por fuera de la normatividad laboral encontramos disposiciones que nos recuerdan los efectos jurídicos de los acuerdos de exclusión salarial, como el artículo 17 de la Ley 344 de 1996 que define el pago de parafiscales, que destaca: “Por efecto de lo dispuesto en el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 15 de la Ley 50 de 1990, se entiende que los acuerdos entre empleadores y trabajadores sobre los pagos que no constituyen salario y los pagos por auxilio de transporte no hacen parte de la base para liquidar los aportes con destino al Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), Régimen del Subsidio Familiar y contribuciones a la seguridad social establecidas por la Ley 100 de 1993. (…)”.
Así las cosas, al retomar las diversas alternativas de la oferta de compensación para un empleado, cada uno de estos pagos merece la evaluación detallada de lo que busca remunerar, ocasionalmente, a qué se concede, cómo se otorgan, formas de estipulación de los mismos de acuerdo a los requerimientos de ley, carácter habitual u ocasional del pago e inclusión o no en la base prestacional, entre otros.
En principio, todo aquello que recibe el empleado y que está destinado a remunerar su fuerza de trabajo es salario, pero la ley también permite realizar pagos al empleado que no son constitutivos de salario e incluso algunos no son ingreso laboral.
Los beneficios o auxilios extralegales habituales u ocasionales, por expreso convenio entre las partes vinculadas mediante el contrato de trabajo, pueden ser no constitutivos de salario. En otros eventos, la empresa puede realizar pagos de bienes o servicios de los cuales disfruta el trabajador pero que no son ingreso laboral ni son base para prestaciones sociales o parafiscales. En este caso, se habla de medios o herramientas de trabajo otorgados para el eficiente y adecuado desempeño de las funciones a cargo del empleado. En ellos se pueden mencionar el auxilio de transporte o el auxilio de telecomunicaciones.
En cuanto a los beneficios, independientemente de que sean habituales u ocasionales y siempre que las partes lo pacten como no constitutivos de salario, los terceros deben acoger dicha naturaleza del pago. Sin embargo, la forma tangible en que se expresan estos beneficios es objeto de arduos debates.
Este concepto laboral se debe asemejar al concepto de prestación social por la finalidad que debe cumplir el suministro de dicho bien o servicio. Al respecto, el Consejo de Estado, en concepto de 26 de marzo de 1992, indicó: “Prestación social: es lo que debe el patrono al trabajador en dinero, especie, servicios y otros beneficios, por ministerio de la ley, o por haberse pactado en convenciones colectivas o en pactos colectivos, o en el contrato de trabajo, o establecidas en el reglamento interno de trabajo, en fallos arbitrales o en cualquier acto unilateral de patrono, para cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se originan durante la relación del trabajo o con motivo de la misma”. En el mismo sentido podemos encontrar pronunciamientos de la Corte Suprema de Justicia, en Sentencia de la Sala Laboral del 18 de julio de 1985 y en Sentencia de la Sala de Casación Laboral, en decisión del 25 de julio de 1996.
El pago de un beneficio puede traducirse como el suministro al trabajador de un bien o servicio destinado a cubrir riesgos o necesidades básicas del trabajador o de su familia a cargo, con los cuales la empresa busca generar mayor bienestar y seguridad social individual y familiar. Aquí podemos hablar de alimentación, educación, salud (medicina prepagada), aportes a cuentas de pensión voluntaria o a cuentas de ahorro para el fomento de la construcción, pagos de seguros de vida, entre otros conceptos adicionales a la remuneración ordinaria y directa del trabajador.
Adicionalmente, para que dicho beneficio pueda tener el carácter no salarial es preciso advertir básicamente que se trate de un pago que no retribuya de manera directa al trabajo y que medie un acuerdo expreso entre las partes sobre la exclusión salarial de dicho beneficio.
En este sentido, es importante resaltar un aparte del pronunciamiento de la Corte Suprema de Justicia en Sala de Casación Laboral, del 25 de julio de 1996, sobre el salario: “(…) resulta así mismo pertinente anotar que la índole de un derecho no se desnaturaliza por su origen unilateral o bilateral, por esta razón si un pago en realidad retribuye de manera directa aunque no inmediata el trabajo (sic), su naturaleza no puede ser otra distinta a la de un salario (…)”. Lo anterior, sea cual sea la forma, denominación o periodicidad del pago.
Relacionado con el pronunciamiento antes señalado, es preciso advertir brevemente sobre otro concepto laboral que da lugar a reñidas interpretaciones con relación a su carácter salarial o no: las bonificaciones.
Definitivamente, para determinar su naturaleza salarial, el primer tópico a evaluar es si la concesión de dicho pago, sea en dinero o en especie, sea habitual u ocasional y sea cual sea la denominación que adquiera, se realiza como contraprestación directa del servicio.
En segundo lugar, al tratarse de un pago que no se otorga como contraprestación directa del servicio, es necesario que su concesión dependa del arbitrio o la mera liberalidad del empleador por lo que no debería existir un término específico o situación fáctica conocida o esperada por los empleados para obtenerla.
En tercer lugar, debe confluir con todo lo anterior un elemento adicional: la ocasionalidad. En este sentido, si existe una continuidad o periodicidad en el pago de la bonificación, si deja de estar determinada por el libre arbitrio o voluntad del empleador y si definitivamente remunera directamente la fuerza de trabajo se puede considerar que se trata de un pago que participa de las mismas características y efectos legales del salario.
Bien afirmó la Sala Segunda de la Corte Suprema de Justicia en Resolución 1021 del 21 de diciembre de 2000: “(…) las únicas gratificaciones que no formarían parte del salario serían las abonadas ocasionalmente y por mera liberalidad por el patrono al trabajador. Las mismas lo son a título gracioso, y no por razón del contrato de trabajo”.
Las bonificaciones son salariales cuando son contraprestaciones directas del servicio contratado, cuando se ofrecen al inicio de la relación laboral, cuando están sujetas al cumplimiento y verificación de resultados económicos y expectativas empresariales; cuando se refieren al desempeño individual o a la productividad del trabajador y cuando se cancelan en forma habitual, general y periódica.
Es primordial resaltar que durante el ejercicio de definición de la propuesta de compensación para cada cargo es de vital importancia advertir las consecuencias jurídicas de cada uno de los pagos ofrecidos, y velar por la protección integral de la seguridad social del empleado para proponer fórmulas de compensación flexible justas, competitivas, motivadoras y equitativas que generen satisfacción y armonía entre los empleados. |
