Toffler El "Shock"
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| tempo en que se forman y olvidan las relaciones humanas. Sin embargo, esta aceleración afecta de manera diferente a los distintos grupos sociales. En general, los individuos de la clase trabajadora tienden a vivir más cerca y a depender más de sus parientes que los grupos de las clases media y alta. Según el psiquiatra Leonard Duhl, «sus lazos de parentesco significan más para ellos, y al disponer de menos dinero la distancia es un grave inconveniente». La gente de la clase obrera es, en general, poco aficionada a establecer relaciones temporales. Tarda más en crear lazos y es más reacia a romperlos. No es de extrañar que esto se refleje en una mayor renuencia a trasladarse y a cambiar de empleo. Van adonde tienen que ir, pero raras veces por propia iniciativa. En cambio, según observa el psiquiatra Duhl, «la clase profesional, académica y de alta dirección está ligada (en los Estados Unidos), por lazos de interés, en amplios medios físicos, y se puede decir, sin temor a equivocarse, que tienen relaciones más funcionales. Los individuos móviles duplican fácilmente sus relaciones, y sus lazos con las cuestiones de interés que caracterizan este grupo».87 El paso acelerado de personas por la vida de uno implica una capacidad no sólo de atar lazos, sino también de romperlos; no sólo de integrar, sino también de desintegrar. Los que en esta habilidad de adaptación parecen más capaces, figuran entre los mejor recompensados por la sociedad. Seymour Lipset y Reinhard Bendix 88 declaran, en Social Mobility in Industrial Society, que «los dirigentes de empresas socialmente móviles muestran una capacidad insólita para romper con aquellos que pueden perjudicarles, y establecer relaciones con los que pueden ayudarles». Con esto confirman la conclusión del sociólogo Lloyd Warner89, el cual sugiere que «el elemento más importante de la personalidad de los managers y dueños de empresa que triunfan es que, al disolverse su profunda identificación emocional con sus familias, ya no se encuentran íntimamente ligados al pasado, y, por consiguiente, son capaces de relacionarse fácilmente con el presente y con el futuro. Son personas que han abandonado, literal y espiritualmente, el hogar... Pueden fácilmente entablar y romper relaciones con los demás». Y, una vez más, en Big Business Leaders in America, estudio realizado en colaboración con James Abegglen, afirma Warner: «Ante todo, son hombres que se mueven. Abandonan sus hogares y todo lo que éstos implican. Han dejado atrás una posición, un nivel de ingresos, un estilo de vida, para adoptar una manera de vivir completamente distinta de aquella en que nacieron. El hombre que se mueve deja, antes que nada, el medio físico en que nació. Éste incluye la casa en que vivió, el vecindario que conoció y, en muchos casos, incluso la ciudad, el Estado y la región donde vio la luz. »Esta separación física no es más que una pequeña parte del proceso de abandono por el que ha de pasar el hombre que se mueve. Tiene que dejar atrás a gente, además de lugares. Tiene que abandonar a los amigos de los primeros años, porque las amistades de baja posición son incompatibles con su próspera situación actual. Con frecuencia, abandona la iglesia de su infancia, junto con los clubs y las camarillas de su familia y de su juventud. Pero, sobre todo, y éste es el gran problema del hombre en movimiento, tiene que abandonar, hasta cierto punto, a su padre, a su madre, a sus hermanos y hermanas, junto con las otras relaciones humanas de su pasado.» Siendo así, no es tan sorprendente leer, en una revista de negocios, unas normas frías e indiferentes para el directivo recién ascendido y para su esposa. Aconsejan que, a fin de evitar resentimientos, el hombre rompa gradualmente con sus viejos amigos y subordinados. Le dicen que «busque excusas lógicas para no asistir a las reuniones de café o a los almuerzos del grupo». Y que «deje de acudir a las sesiones de bolos o de cartas, al principio ocasionalmente y, después, con mayor frecuencia». Las invitaciones de un subordinado deben ser aceptadas, pero no correspondidas, salvo en forma de invitación simultánea a todo un grupo de subordinados. Al cabo de un tiempo, debe interrumpirse esta interacción. En cuanto a las esposas, nos dicen que constituyen un problema especial, porque «no comprenden el protocolo de la organización del oficio». Aconsejan al hombre próspero que tenga paciencia con su mujer, que puede permanecer más apegada que él a las viejas relaciones. Pero, como observa un ejecutivo, «la esposa puede ser muy peligrosa si se empeña en mantener amistad íntima con las mujeres de los subordinados de su marido. Estas amistades le estorbarán, alterarán su juicio sobre sus inferiores, pondrán en peligro su labor». Además, un jefe de personal declara: «Cuando los padres se apartan de los viejos amigos, sus hijos hacen lo mismo.» ¿CUANTOS AMIGOS? Estas instrucciones prácticas sobre la manera de romper las amistades dan escalofríos a los que han sido educados en el principio tradicional de que la amistad se contrae para que dure. Pero antes de acusar al mundo de los negocios de crueldad indebida conviene reconocer que iguales normas son precisamente puestas en práctica, a menudo bajo un velo de hipócrita pesar, en otras capas sociales. El profesor que es ascendido a decano, el oficial, el ingeniero que se convierte en director de un proyecto, juegan, con frecuencia, el mismo juego social. Además, cabe pronosticar que normas parecidas se extenderán muy pronto más allá del mundo del trabajo o de la organización oficial. Pues si la amistad se funda en aptitudes o intereses compartidos, forzosamente habrá de cambiar al transformarse estos intereses, aun cuando no existan distinciones de clases sociales. Y en una sociedad atrapada en los engranajes del más rápido cambio de la Historia, sería asombroso que los intereses de los individuos no cambiasen también vertiginosamente. En realidad gran parte de la actividad social de los individuos puede describirse actualmente como búsqueda de un comportamiento: proceso inexorable de descubrimiento social, en el que se buscan nuevos amigos para sustituir a los que se fueron o a los que dejaron de compartir los mismos intereses. Este cambio impulsa a las personas, y en particular a las personas educadas, hacia las ciudades y hacia los empleos temporales. Pues la identificación de las personas que comparten los mismos intereses y aptitudes, sobre cuya base puede florecer la amistad, no es cosa sencilla en una sociedad donde la especialización va en aumento. El incremento de la especialización se manifiesta no sólo en las esferas profesionales y laborales, sino incluso en las ocupaciones de los momentos de ocio. Pocas veces ofreció una sociedad tan amplia gama de actividades de diversión, aceptables y de fácil acceso. Cuanto mayor es la diversidad, en el trabajo y en el ocio, tanto más grande es la especialización, y tanto más difícil encontrar los amigos adecuados. Así, el profesor Sargant Florence90 calculó que, en Inglaterra, se necesita una población mínima de 1.000.000 para encontrar en ella, actualmente, un trabajador profesional que tenga veinte amigos nacidos del interés común. La mujer que apeló al trabajo temporal como estrategia para encontrar amigos demostró ser muy inteligente. Al incrementar el número de personas diferentes con quienes establecía contacto laboral, aumentaba la probabilidad matemática de encontrar unas pocas que compartiesen sus intereses y aptitudes. Escogemos nuestros amigos de entre una multitud de conocidos. Michael Gurevich 91, del «Massachusetts Institute of Technology», realizó una encuesta entre un grupo variado de individuos sobre las diferentes personas con las que habían establecido contacto en un período de cien días. Por término medio, cada cual dio una lista de 500 nombres. Y el psicólogo social Stanley Milgram, que realizó numerosos y fascinantes experimentos sobre comunicación a través de redes de conocimientos, dice que cada americano tiene una cantidad de conocidos que oscila entre 500 y 2.500. Sin embargo, en realidad la mayoría de las personas no llegan a tener los veinte amigos sugeridos por el profesor Florence, y tal vez su definición fue menos restrictiva que las que suelen emplearse en la vida cotidiana. En Lincoln, Nebraska 92, se realizó una encuesta entre treinta y nueve matrimonios de la clase media, a los que se pidió que hiciesen una lista de sus amigos. El objeto era averiguar si en la selección de los amigos de la familia influyen más los maridos o las mujeres. La encuesta reveló que el matrimonio corriente tenía, poco más o menos, siete «unidades de amistad», pudiendo la unidad ser un individuo o una pareja de esposos. Esto indica que el número de individuos considerados, por la pareja normal, como amigos, oscilaba entre siete y catorce. De éstos, muchos residían en otro lugar, y la circunstancia de que las esposas consignasen más amigos de fuera que sus maridos indica que están menos dispuestas que éstos a renunciar a sus amistades después de un cambio de domicilio. En una palabra, el hombre parece estar más predispuesto que la mujer a romper las relaciones. EDUCAR A LOS NIÑOS PARA EL CAMBIO En la actualidad, sin embargo, el adiestramiento para el desapego o la ruptura de relaciones empieza muy pronto. En realidad, esto puede representar una de las mayores diferencias entre las generaciones. Pues los colegiales de hoy se enfrentan con elevados grados de cambio en sus clases. Según la «Educational Facilities Laboratories, Incorporated», retoño de la «Fundación Ford», «no es raro que los colegios de la ciudad experimenten cambios de más de la mitad de su cuerpo estudiantil en un solo año escolar»93. Esta fenomenal proporción no puede dejar de tener algún efecto sobre los niños. William Whyte94 observó en The Organization Man, que el impacto de esta movilidad «es tan grave para los maestros como para los propios niños, pues los maestros se ven privados por ello de una buena parte de la satisfacción que sienten al observar el desarrollo del niño». Sin embargo, el problema se ve, hoy día, compensado por la elevada proporción de cambio entre los propios maestros. Esto es cierto no sólo en los Estados Unidos, sino en todas partes. Así, en un informe sobre Inglaterra se dice: «Hoy día, no es extraño que, incluso en las escuelas primarias, una misma asignatura sea enseñada a los niños por dos o tres maestros diferentes en el curso de un año. Si la fidelidad del maestro a la escuela está a tan bajo nivel, no puede pedirse que sea mayor la del niño. Si muchos maestros están dispuestos a cambiar su empleo por otro mejor, o a trasladarse a un mejor distrito, no puede esperarse de ellos el mismo cuidado, el mismo interés y la misma abnegación.» Sólo podemos presumir la influencia total que esto puede tener en los niños. Un reciente estudio de Harry R. Moore, de la Universidad de Denver, sobre los estudiantes de segunda enseñanza, indica que el resultado de las pruebas planteadas a niños que han cruzado de una a diez veces las fronteras del estado o del distrito no difiere sustancialmente del obtenido con niños que no las franquearon nunca. Sin embargo, los niños más nómadas mostraban una clara tendencia a evitar toda participación en los aspectos voluntarios de la vida escolar: clubs, deportes, régimen estudiantil y otras actividades ajenas al curso. Es como si deseasen, en la medida de lo posible, evitar nuevos lazos humanos que tal vez pronto habrían de romperse; como si quisieran, dicho en pocas palabras, retrasar el paso de otra gente por sus vidas95. ¿Con qué rapidez sería deseable que los niños —y, para el caso, los adultos— contrajesen y rompiesen relaciones humanas? ¿Existe un ritmo óptimo, que no puede superarse sin peligro? Nadie lo sabe. Sin embargo, si a este cuadro de duración menguante sumamos el factor diversidad —el reconocimiento de que cada nueva relación humana requiere, por nuestra parte, una pauta distinta de comportamiento—, una cosa aparece absolutamente clara: para poder realizar estos cada vez más numerosos y rápidos cambios en nuestras vidas interpersonales, debemos ser capaces de operar a un nivel de adaptabilidad que jamás se había pedido a los seres humanos. Combinemos esto con el acelerado cambio de cosas y lugares, además de personas, y empezaremos a darnos cuenta de la complejidad del comportamiento que pedimos hoy a la gente. Ciertamente, el fin lógico de la dirección en que hoy día marchamos es una sociedad fundada en un sistema de encuentros temporales, y una nueva y distinta moral basada en la creencia, tan escuetamente expresada por el concurrente a Fort Lauderdale, de que, «francamente, nunca volveré a ver a esas personas». Sería absurdo dar por cierto que el futuro sólo nos reserva una proyección en línea recta de las tendencias actuales, que hemos de alcanzar necesariamente aquel último grado de transitoriedad en las relaciones humanas. Pero no es absurdo observar la dirección en que nos movemos. Hasta ahora, la mayoría de nosotros actuamos a base de la presunción de que las relaciones temporales son superficiales, de que sólo los lazos duraderos pueden florecer en un verdadero compromiso interpersonal. Tal vez esta presunción es falsa. Tal vez es posible que relaciones profundas, no modulares, florezcan rápidamente en una sociedad altamente transitoria. Tal vez es posible acelerar la formación de relaciones, así como el proceso de «compromiso». Mientras tanto, sigue flotando esta pregunta: «¿Está el futuro en Fort Lauderdale?» Hasta aquí, hemos visto que se acelera el ritmo de cambio de los tres elementos tangibles de las situaciones: personas, lugares y cosas. Debemos estudiar ahora los elementos intangibles, que son igualmente importantes en la formación de la experiencia: la información de que nos valemos y el marco de organización dentro del cual vivimos. Capítulo VII ORGANIZACIONES: LA PROXIMA «AD-HOCRACIA» Uno de los mitos más persistentes sobre el futuro considera al hombre como un impotente engranaje de una enorme máquina orgánica. En esta visión de pesadilla, cada hombre se encuentra como petrificado en un angosto nicho siempre igual, dentro de una conejera burocrática. Las paredes de este nicho estrujan la individualidad, aplastan la personalidad y obligan al individuo a conformarse o morir. Como las organizaciones crecen y son cada día más poderosas, el futuro, según tal opinión, amenaza con convertirnos en la más despreciable, amorfa e impersonal de todas las criaturas: el hombre de la organización. Es difícil exagerar la fuerza con que esta profecía pesimista se agarra a la mente popular, particularmente entre los jóvenes. Machacada en su cerebro por un alud de películas, comedias y libros, alimentada por una teoría de prestigiosos autores, desde Kafka y Orwell hasta Whyte, Marcuse y Ellul, el miedo a la burocracia domina su pensamiento. En los Estados Unidos, todo el mundo «sabe» que son los burócratas sin rostro quienes manejan los números telefónicos dígitos, los que envían tarjetas con la inscripción «no se doble, enrolle ni rompa», los que deshumanizan cruelmente a los estudiantes, y con los que no se puede luchar en City Hall. El miedo a ser devorados por esta FIera mecanizada lleva a los ejecutivos a realizar severos exámenes de conciencia, y a los estudiantes, a paroxismos de protesta. Que esta cuestión sea tan acuciante, se debe a la circunstancia de que la organización es parte imprescindible de todas nuestras vidas. Como sus vínculos con las cosas, los lugares y las personas, las relaciones de organización del hombre son elementos básicos de situación. Así como todo acto de la vida humana se produce en un lugar geográfico concreto, también acontece en un sitio de la organización, en un sector particular de la invisible geografía de la organización humana. Así, si los críticos sociales ortodoxos están en lo cierto al predecir un futuro ordenancista y superburocratizado, deberíamos empezar a levantar barricadas, a perforar sin orden ni concierto nuestras tarjetas IBM y a aprovechar todas las ocasiones de averiar la maquinaria de la organización. Pero si dejamos a un lado los tópicos conceptuales y nos atenemos a los hechos, descubrimos que la burocracia, el sistema que se barrunta va a aplastarnos bajo su peso, está cambiando a su vez profundamente. Las clases de organización que aquellos críticos proyectan irreflexivamente en el futuro, son precisamente las que menos probabilidades tienen de dominar el mañana. Pues asistimos no al triunfo, sino al derrumbamiento de la burocracia. En realidad, presenciamos la llegada de un nuevo sistema de organización, que desafiará cada vez más y acabará por sustituir a la burocracia. Es la organización del futuro, a la que llamo «Ad-hocracia» El hombre tropezará con muchas dificultades para adaptarse a este nuevo estilo de organización. Pero en vez de verse atrapado en un nicho inmutable y destructor de la personalidad, se sentirá liberado, como un extraño en un mundo nuevo y libre de organizaciones dinámicas. En este escenario desconocido, su posición cambiará constantemente, será fluida y variada. Y sus lazos de organización, lo mismo que sus lazos con las cosas, lugares y personas, cambiarán a un ritmo frenético y cada vez más acelerado. CATÓLICOS, CAMARILLAS Y TERTULIAS DE CAFÉ Para poder captar el significado de este extraño vocablo, Ad-hocracia, debemos, ante todo, reconocer que no todas las organizaciones son burocracias. Hay otras maneras alternativas de organizar a la gente. La burocracia, según observó Max Weber96, se convirtió en el modo dominante de organización humana en Occidente con la llegada del industrialismo. No es éste momento adecuado para una descripción detallada de todas las características de la burocracia, pero sí que nos interesa consignar tres hechos básicos. Primero: en este particular sistema de organización, el individuo ha ocupado tradicionalmente una casilla perfectamente marcada en la división del trabajo. Segundo: tiene su sitio en una jerarquía vertical, en una cadena de autoridad que va desde el patrono hasta el último peón. Tercero: sus relaciones de organización tienden, como recalcó Weber, a la permanencia. Por consiguiente, cada individuo ocupaba una casilla exactamente determinada, una posición fija en un medio más o menos fijo. Sabía perfectamente dónde terminaba su departamento y empezaba el siguiente; las líneas divisorias entre las organizaciones y sus infraestructuras permanecían firmemente ancladas en su sitio. Al ingresar en una organización, el individuo se sometía a una serie de obligaciones fijas a cambio de una serie concreta de recompensas. Estas obligaciones y recompensas seguían siendo las mismas durante lapsos de tiempo relativamente largos. De este modo, el individuo se integraba en una red de relaciones relativamente permanente no sólo con otras personas (que también tendían a permanecer en su sitio durante largo tiempo), sino también con el marco de organización, con la estructura misma. Algunas de estas estructuras son más duraderas que otras. La Iglesia católica es una armazón de acero que perdura desde hace 2.000 años y que posee infraestructuras internas que no han cambiado en varios siglos. En contraste con ella, el partido nazi alemán bañó en sangre a toda Europa, a pesar de que sólo tenía, como organización formal, menos de un cuarto de siglo de existencia. Por otra parte, así como las organizaciones duran más o menos tiempo, lo propio ocurre con la relación del individuo con cualquier estructura de organización concreta. Así, el lazo particular de un hombre con un departamento, una sección, un partido político, un regimiento, un club o cualquier otra unidad particular, tiene un principio y un fin en el tiempo. Lo propio cabe decir de su pertenencia a organizaciones convencionales: camarillas, facciones, tertulias de café, etcétera. Su lazo empieza cuando contrae las obligaciones propias del miembro de la organización, al ingresar en ella voluntariamente o por la fuerza. Su lazo termina cuando se da de baja o es expulsado de la organización, o cuando ésta deja de existir. Esto ocurre, desde luego, cuando una organización se disuelve formalmente. Acontece, también, cuando los miembros pierden su interés y dejan de intervenir. Pero la organización puede, también, «dejar de existir» en otro sentido. A fin de cuentas, una organización no es más que una serie de objetivos, expectativas y obligaciones humanos. Es, dicho en otras palabras, una estructura de papeles desempeñados por seres humanos. Y cuando una reorganización altera profundamente esta estructura, modificando o redistribuyendo los papeles, podemos decir que la antigua organización ha muerto y que ha surgido otra nueva en su lugar. Esto es cierto aunque conserve el mismo nombre y tenga los mismos miembros que antes. La redistribución de papeles crea una nueva estructura, de la misma manera que la redistribución de las paredes movibles de un edificio convierte a |
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