Toffler El "Shock"
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| éste en una nueva estructura. Por consiguiente, la relación entre una persona y una organización se rompe, bien por el apartamiento de aquélla, bien por la disolución de ésta o su transformación a través de la reorganización. Cuando se produce esto último —reorganización—, el individuo corta, efectivamente, sus lazos con la estructura antigua, familiar, pero ya inexistente, y contrae una relación con la estructura nueva que la remplaza. En la actualidad, existen crecientes indicios de que la duración de las relaciones del hombre con la organización se está acortando, de que estas relaciones cambian a creciente velocidad. Y ya veremos qué poderosas fuerzas, incluido éste hecho, al parecer sencillo, condenan la burocracia a su destrucción. EL TRASTORNO DE LA ORGANIZACIÓN Hubo un tiempo en que una tabla de organización —llamada a veces, familiarmente, «T/O»— mostraba una serie ordenada de casillas, cada una de las cuales correspondía a una autoridad y las subunidades de organización de las que era responsable. Toda burocracia, fuese cual fuese su volumen, ya se tratase de una corporación, de una Universidad o de una agencia del Gobierno, tenía su propia «T/O», que equivalía, para los directores, a un mapa geográfico de la organización. Una vez dibujado, este mapa se convertía en parte fija del reglamento de la organización y era utilizado durante muchos años seguidos. Actualmente, las líneas de la organización cambian con tanta frecuencia que, a menudo, una tabla de tres meses es considerada como un artefacto histórico, algo así como los pergaminos del mar Muerto. Hoy día, las organizaciones cambian de forma interior con tanta frecuencia —y a veces tan radicalmente— que da vértigo. Los títulos cambian de una semana a otra. Los cargos se transforman. Se desplazan las responsabilidades. Desaparecen grandes estructuras de organización, para ser montadas bajo nuevas formas y recompuestas una vez más. Departamentos y secciones surgen de la noche a la mañana, sólo para desvanecerse en otra, y otra, reorganización. Esta frenética recomposición se deriva, en parte, de la ola de integradores y «desintegradores» que barre actualmente la industria en los Estados Unidos y en Europa occidental. Los últimos años sesenta fueron testigos de un alud de absorciones, del crecimiento de gigantescos conglomerados y de monstruosas y diversificadas empresas. Los años setenta presenciarán, tal Vez, una oleada igualmente fuerte de desintegraciones y, más tarde, de reabsorciones, al intentar las Compañías consolidar y digerir sus nuevas filiales, para prescindir después de las que les resulten incómodas. Entre 1967 y 1969, la «Questor Corporation» (antes «Dunhill International, Incorporated») compró ocho Compañías y vendió cinco. Otras muchas empresas hicieron algo parecido. Según el asesor de management, Alan J. Zakon97, «habrá muchísimos más cambios de piezas». La agitación y los cambios en el mercado de consumo obligarán a las Compañías a adaptarse constantemente a ellos. Casi inevitablemente, estos cambios empresariales provocan reorganizaciones internas98, pero éstas pueden también obedecer a otras muchas razones. En un reciente período de tres años, sesenta y seis de las cien Compañías más importantes de los Estados Unidos informaron públicamente de cambios sustanciales en su organización. En realidad, esto no era más que la parte visible del tradicional iceberg. Otras muchas reorganizaciones se producen sin ser nunca mencionadas. La mayoría de las Compañías tratan de evitar la publicidad cuando cambian su organización. Además, se producen continuas reorganizaciones pequeñas y parciales, a nivel de departamento o de sección, que se consideran demasiado insignificantes para dar cuenta de ellas. «Mi propia experiencia de asesor —dice R. D. Daniel, de "McKinsey & Company", importante firma de asesoramiento de management— revela que una reestructuración importante cada dos años es, probablemente, un cálculo conservador del ritmo normal de cambio de organización en las más grandes empresas industriales. Nuestra firma ha realizado en el último año más de doscientos estudios de organización para clientes corporativos del país, y los problemas de organización constituyen una parte aún mayor de nuestro trabajo fuera de los Estados Unidos.» Y por si esto fuera poco, añade que no hay señales de disminución, sino que, por el contrario, aumenta la frecuencia de los cambios de organización. Además, estos cambios tienen un alcance y una fuerza cada vez mayores. El profesor L. E. Greiner, de la «Harvard Graduate School of Business Administration», dice: «Así como, hace unos pocos años, el objetivo del cambio de organización se limitaba a un pequeño grupo de trabajo o a un solo Departamento..., el foco converge ahora sobre la organización en su conjunto, extendiéndose a muchas secciones y niveles al mismo tiempo, e incluso a la suprema dirección.» Y alude a «intentos revolucionarios» de transformar la organización «a los niveles del management». Si la un día fija tabla de organización no permanece inmutable en la industria, lo propio cabe decir, cada vez más, de las grandes agencias gubernamentales. En los Gobiernos de las naciones tecnológicas, apenas existe un Departamento o Ministerio importantes que no haya sido objeto de sucesivas reorganizaciones en los recientes años. En los Estados Unidos, durante el lapso de cuarenta años, desde 1913 hasta 1953, y a pesar de la depresión, la guerra y otras conmociones, no se añadió al Gobierno un solo Departamento de nivel ministerial. En cambio, en 1953, el Congreso creó el Departamento de Sanidad, Educación y Bienestar. En 1965, estableció el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano. En 1967, creó el Departamento de Transportes (agrupando actividades desarrolladas anteriormente por treinta agencias diferentes), y, aproximadamente en la misma época, el presidente solicitó un enlace entre los Departamentos de Trabajo y de Comercio. Tales cambios en la estructura gubernamental son solamente los más notorios, pues los terremotos de la reorganización agitan también todas las agencias a nivel inferior. En efecto, la reorganización interna se ha convertido en el pan de cada día en Washington. En 1965, cuando John Gardner fue nombrado secretario de Sanidad, Educación y Bienestar, este Departamento se vio sacudido por una reorganización total. Agencias, oficinas y despachos fueron reestructurados con tal rapidez que dio vértigo a los funcionarios veteranos. (Durante el período álgido de esta readaptación, una funcionaría, que es amiga mía, solía dejar una nota a su marido, todas las mañanas, antes de marcharse al trabajo. Dicha nota consistía en su número de teléfono de hoy. Los cambios eran tan rápidos que no daban tiempo a anotar un número de teléfono en el listín del Departamento.) Los sucesores de Mr. Gardner siguieron trajinando con la organización, y, en 1969, Robert Finch, a los nueve meses de ejercer el cargo, insistió en la necesidad de otro cambio importante, pues se había persuadido de que el Departamento era prácticamente ingobernable en la forma en que lo había encontrado. En Self-Renewal, influyente librito que Gardner99 escribió antes de su incorporación al Gobierno, afirmaba: «El administrador previsor... reorganiza hasta destruir las calcificadas cañerías de la organización. Hace cambios de personal... Reforma los cargos, para sacarlos de categorías rígidas.» En otro pasaje, Gardner se refería a la «crisis de organización» en el Gobierno, y sugería que, tanto en el sector público como en el privado, «la mayoría de las organizaciones tienen una estructura que fue establecida para resolver problemas que han dejado de existir», Y definía la organización «autorrenovadora» como la que cambia constantemente de estructura según las cambiantes necesidades. El mensaje de Gardner equivale a un llamamiento a la revolución permanente en la vida organizadora, y cada vez son más numerosos los managers calificados que reconocen que en un mundo de cambio acelerado la reorganización debe ser un proceso continuo, y no uno de esos golpes traumáticos que se producen una vez en la vida. Este convencimiento gana también terreno fuera de las empresas y de las agencias gubernamentales. Así, el New York Times, el mismo día en que informaba de proyectadas fusiones en las industrias de plásticos, madera y papel, daba cuenta de una importante conmoción administrativa en la «British Broadcasting Corporation», de una renovación total de la estructura de la Universidad de Columbia, e incluso de una completa reorganización de la más conservadora de las instituciones: el «Museo Metropolitano de Arte», de Nueva York. De toda esta actividad se desprende no una tendencia casual, sino un movimiento histórico. El cambio en la organización — utorrenovación, según lo llama Gardner— es una reacción necesaria e inevitable a la aceleración del cambio. Por lo que se refiere al individuo encuadrado en estas organizaciones, el cambio crea un clima completamente nuevo y una nueva serie de problemas. El cambio en las formas de organización significa que las relaciones del individuo con cualquier estructura (con su serie implícita de obligaciones y recompensas) se ve truncado, abreviado en el tiempo. A cada cambio tiene que orientarse de nuevo. n la actualidad, lo corriente es que el individuo cambie con frecuencia de destino, sea trasladado de una infraestructura a otra. Pero aunque permanezca en el mismo Departamento, descubre a menudo que el propio Departamento ha sido trasladado en la tabla variable de organización, de modo que su posición en aquel laberinto ya no es la misma que antes. Como resultado de ello, las relaciones de organización del hombre tienden, actualmente, a cambiar con una rapidez nunca vista. La relación media es menos permanente, más temporal, que en cualquier época del pasado. LA NUEVA AD-HOCRACIA El alto grado de cambio aparece dramáticamente simbolizado por el rápido auge de lo que los ejecutivos llaman «proyecto» o «unidad organizada» (task force). En él se forman equipos para solventar problemas concretos a corto plazo. Después, exactamente igual que los campos de juego transportables, son desmontados y redistribuidos sus componentes humanos. Algunas veces, estos equipos se forman para actuar solamente durante unos días. Otras, se pretende que duren varios años. Pero a diferencia de los Departamentos o secciones funcionales de la organización burocrática tradicional, que se presumen permanentes, el equipo de proyecto o fuerza de trabajo es, en esencia, temporal. Cuando la «Lockheed Aircraft Corporation» consiguió un disputado contrato para la construcción de 58 gigantescos aviones «C-5A» de transporte militar, creó para este solo objeto una nueva organización de 11.000 hombres. Para terminar una tarea de muchos cientos de miles de millones de dólares, «Lockheed» tenía que coordinar el trabajo no sólo de su propio personal, sino de centenares de empresas suministradoras. En total, 6.000 Compañías intervienen en la producción de más de 120.000 piezas que se necesitan para cada uno de estos enormes aviones. La organización creada por «Lockheed» para este solo fin tiene su propio management y su propia y compleja estructura interior. El primer «C-5A» salió del taller exactamente en el tiempo previsto, marzo de 1969, veintinueve meses después de la concesión. El último de los 58 aviones de transporte debía ser entregado dos años más tarde. Esto significa que la imponente organización creada para este trabajo tenía prevista una duración de cinco años. Lo que vemos aquí es nada menos que la creación de una sección transitoria, equivalente, en el campo de la organización, a los vestidos de papel o a los artículos para ser empleados una sola vez. Esta clase de organización está muy extendida en las industrias aeroespaciales. Cuando un importante industrial se empeñó en conseguir un sustancioso contrato con la «National Aeronautics and Space Agency», formó un equipo de un centenar de personas, tomadas de las diversas secciones funcionales de la Compañía. El equipo de proyecto trabajó aproximadamente un año y medio para recoger datos y analizar el asunto, incluso antes de que el Gobierno convocase formalmente el concurso. Cuando llegó el momento de hacer una oferta formal —una «propuesta», según suele decirse en el campo industrial—, se disolvió el equipo del «anteproyecto», volviendo sus miembros a sus secciones funcionales. Entonces se formó un nuevo equipo para la realización de la verdadera propuesta. Los equipos de redacción de propuestas suelen trabajar juntos durante unas pocas semanas. Y una vez presentada la propuesta, el equipo es también disuelto. Cuando se consigue el contrato (si se consigue), se forman sucesivamente nuevos equipos para el estudio y, en definitiva, la producción de los artículos requeridos. Algunos individuos pueden continuar la labor formando parte de los sucesivos equipos de proyecto. Sin embargo, lo más corriente es que cada individuo trabaje únicamente en una o unas pocas fases de la obra. Aunque esta forma de organización es característica de las Compañías aeroespaciales, es también progresivamente utilizada en industrias más tradicionales. Éstas la emplean cuando el trabajo a realizar no es de rutina, cuando se trata, en efecto, de una propuesta para una sola vez. «En sólo unos pocos años —dice Business Week—, el manager de proyecto ha llegado a vulgarizarse.» En realidad, el propio management de proyecto ha sido reconocido como un arte ejecutivo especializado, y existe un pequeño pero creciente grupo de managers, tanto en los Estados Unidos como en Europa, que van de un proyecto a otro, de una Compañía a otra, sin dedicarse nunca a operaciones de rutina o a largo plazo. Empiezan a publicarse libros sobre management de proyecto y fuerza de trabajo. Y el «United States Air Force Systems Command», de Dayton, Ohio, tiene una escuela de preparación de ejecutivos para el management de proyecto. Las fuerzas de trabajo y otros grupos ad hoc proliferan actualmente en todas las burocracias de gobierno y de negocios tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Los equipos transitorios, cuyos miembros se reúnen para resolver un problema específico y se separan después, son particularmente característicos de la ciencia y contribuyen a la calidad dinámica de la comunidad científica. Sus miembros están en constante movimiento dentro de la organización, si no de la geografía. George Kozmetsky, cofundador de «Teledyne, Incorporated», y actualmente decano de la escuela de negocios de la Universidad de Texas, distingue entre organizaciones «rutinarias» y «no rutinarias». Las últimas tratan, casi siempre, de problemas de una clase. Cita estadísticas según las cuales el sector no rutinario, en el que incluye al Gobierno y a muchas Compañías de tecnología avanzada, crece tan de prisa que, allá por el año 2001, empleará al 65 por ciento de toda la fuerza de trabajo de los Estados Unidos. Son precisamente las organizaciones de este sector las que más acuden a los equipos temporales y a las fuerzas de trabajo100. Desde luego, no hay nada nuevo en la idea de formar un grupo para la solución de un problema específico, y desmantelarlo una vez realizada la labor. Lo nuevo es la frecuencia con que las organizaciones deben recurrir a estos procedimientos temporales. Las, al parecer, permanentes estructuras de muchas grandes organizaciones, a menudo porque se resisten al cambio, experimentan actualmente la infiltración de estas células transitorias. Visto superficialmente, el auge de la organización temporal puede parecer insignificante. Sin embargo, este modo de operar causa estragos en el concepto tradicional de organización, considerado como un conjunto de estructuras más o menos permanentes. Las organizaciones efímeras, los equipos |
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