Toffler El "Shock"
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| tempo. Durante la larga era de civilización agrícola, las sociedades se caracterizaban por una transitoriedad muy lenta. El retraso en las comunicaciones y el transporte retardaban el paso de la información. El ritmo de vida individual era relativamente lento. Y raras veces las organizaciones tenían que tomar lo que nosotros consideraríamos decisiones rapidísimas. La era industrial aceleró el ritmo de vida, tanto de los individuos como de las organizaciones. Y fue precisamente por esta razón que las formas burocráticas se hicieron necesarias. A pesar de que hoy nos parecen enojosas e ineficaces, fueron, por término medio, capaces de decisiones mejores y más rápidas que las tomadas por las destartaladas organizaciones que las precedieron. Con todas las normas codificadas, con una serie de principios fijos para resolver los diversos problemas del trabajo, la corriente decisoria podía acelerarse y adaptarse al más veloz ritmo de vida originado por el industrialismo. Weber era lo bastante sagaz para advertirlo, y señaló que «el extraordinario aumento de la velocidad con que son transmitidos los anuncios públicos, así como los hechos económicos y políticos, ejerce una continua y fuerte presión encaminada a acelerar el ritmo de la reacción administrativa...» Sin embargo, se equivocó cuando dijo: «El tiempo óptimo de esta reacción se alcanza, normalmente, mediante una organización estrictamente burocrática.» Pues ahora parece claro que la aceleración del cambio ha adquirido un ritmo tan veloz que ni siquiera la burocracia puede aguantarlo. La información fluye con tal rapidez en la sociedad, y los radicales cambios tecnológicos se producen tan súbitamente, que sólo unas nuevas formas de organización, de reacción aún más instantánea, tendrán que caracterizar el futuro. Entonces, ¿cuáles serán las características de las organizaciones de la sociedad superindustrial? «La palabra clave —dice Bennis— será el adjetivo "temporal"; habrá sistemas temporales adaptables y rápidamente variables.» Los problemas serán resueltos por fuerzas de trabajo compuestas por «distintas personas que representen una serie de aptitudes profesionales diferentes». En este sistema, los ejecutivos y los managers actuarán como coordinadores de los diversos equipos de trabajo temporales. Sabrán comprender la jerga de los distintos grupos de especialistas y establecerán comunicaciones entre éstos, traduciendo e interpretando sus respectivas lenguas. En este sistema, dice Bennis, las personas «se diferenciarán no verticalmente, de acuerdo con su rango y su papel, sino flexible y funcionalmente, según las aptitudes y la instrucción profesional». Debido al alto grado de movimiento entre los grupos temporales, sigue diciendo, «habrá... un compromiso reducido a los grupos de trabajo... Al adquirir la especialización una mayor importancia en la interacción humana, debido a la creciente necesidad de colaboración para las tareas complejas, se producirá una reducción concomitante en la cohesión del grupo... La gente tendrá que aprender a crear relaciones de trabajo más rápidas e intensas, a soportar la pérdida de otras relaciones laborales más duraderas». Con esto, hemos hecho un diseño de la inminente ad-hocracia, la organización veloz, dinámica y rica en información del futuro, llena de células efímeras y de individuos extraordinariamente móviles. Este diseño nos permite, también, deducir algunas de las características de los seres humanos que integrarán las nuevas organizaciones... y que, hasta cierto punto, pueden encontrarse ya en los actuales prototipos de organización. El resultado es espectacularmente distinto de la imagen estereotipada del hombre organizador. Pues si la aceleración del cambio y la creciente novedad del medio requieren una forma nueva de organización, exigen también una nueva clase de hombre. Como hemos visto, tres de las más notables características de la burocracia eran la permanencia, la jerarquía y la división del trabajo. Estas características moldeaban los seres humanos que regían las organizaciones. La permanencia —reconocimiento de que el lazo entre el hombre y la organización debía ser duradero— acarreaba el compromiso del hombre con la organización. Cuanto más tiempo permanecía el hombre dentro de ésta, más veía su pasado como una inversión en la organización, más veía su futuro personal como dependiente del de la organización. La longevidad implicaba lealtad. En las organizaciones de trabajo, esta tendencia natural se vio fuertemente reforzada por el conocimiento de que la terminación de los propios lazos con la organización significaba, con frecuencia, una pérdida de medios de supervivencia económica. En un mundo en que la escasez afectaba a muchos, un empleo era algo sumamente valioso. Por esto el burócrata se inmovilizaba y buscaba, sobre todo, la seguridad económica. Para conservar su empleo, subordinaba de buen grado sus propios intereses y convicciones a los de la organización. Poderosas jerarquías, cargadas de autoridad, hacían chascar el látigo que mantenía a raya al individuo. Sabedor de que sus relaciones con la organización serían relativamente permanentes (o, al menos, esperando que lo fuesen), el hombre de organización buscaba la aprobación de ésta. Las recompensas y los castigos descendían por la escala de la jerarquía hasta el individuo, de modo que éste, que generalmente miraba al escalón de encima, se veía condicionado a la obediencia. De ahí el tipo de hombre amorfo de organización, de hombre sin convicciones personales (o sin el valor de manifestarlas). Valía la pena conformarse. Por último, el hombre de organización necesitaba comprender cuál era su lugar en el esquema de las cosas; ocupaba una casilla bien definida, realizaba acciones bien determinadas por las normas de la organización y era juzgado por la exactitud con que seguía el reglamento. Al enfrentarse con problemas relativamente rutinarios, éstos le alentaban a buscar soluciones de rutina. Se condenaba la heterodoxia, la creatividad, el arrojo, por ser contrarios a la seguridad que quería tener la organización en sus elementos componentes. Las embrionarias ad-hocracias de hoy día requieren una constelación completamente distinta de características humanas. En vez de permanencia, encontramos en ellas transitoriedad, gran movilidad entre organizaciones, continuas reorganizaciones en su interior y una constante generación y extinción de grupos de trabajo temporales. No es de extrañar que asistamos a la decadencia de la antigua «lealtad» a la organización y a sus infraestructuras. Refiriéndose a los jóvenes ejecutivos de la industria americana actual, Walter Guzzardi, Jr.104, declara: «Los convenios entre el hombre moderno y la organización moderna no son como las leyes de los medos o los persas. No se hicieron para perdurar eternamente... El hombre examina periódicamente su propia actitud con respecto a la organización, y valora la actitud de ésta con respecto a él. Si no le gusta lo que ve, trata de cambiarlo. Si no lo puede cambiar, se va a otra parte.» Y dice George Peck, reclutador de ejecutivos: «Es asombroso el número de altos cargos que tienen un variado historial en el cajón de su escritorio.» El antiguo sentido de lealtad del hombre de organización parece esfumarse. En su lugar, presenciamos el florecimiento de la lealtad profesional. En todas las sociedades tecnológicas se produce un continuo aumento de profesionales, técnicos y otros especialistas. En los Estados Unidos, su número se duplicó sólo entre 1950 y 1969, y esta clase continúa creciendo con mayor rapidez que cualquier otro sector de trabajo. En vez de operar individualmente o como francotiradores, millones de ingenieros, científicos, psicólogos, peritos mercantiles y otros profesionales ingresaron en las filas de la organización. Resultado de ello fue una clara reversión dialéctica. Veblen escribió sobre la industrialización del profesional: «Actualmente, estamos asistiendo a la profesionalización de la industria.» John Gardner 105 manifiesta: «La lealtad del profesional se dirige a su profesión, no a la organización que puede albergarle en un momento dado. Tal es la relación del ingeniero químico o electrónico de una fábrica local respecto a los ejecutivos no profesionales de la misma fábrica. El químico no considera colegas suyos a los que ocupan las oficinas contiguas, sino a sus colegas de profesión, aunque se encuentren en cualquier otra parte del país, o incluso del mundo. Debido a sus lazos fraternales con muchos contemporáneos dispersos, él mismo es sumamente movible. Pero aunque permanezca en un solo lugar, su fidelidad a la organización local no suele ser tan grande como la del hombre de organización. Nunca cree realmente en ella. «El auge de las profesiones significa que la organización moderna a gran escala ha sido invadida por hombres que tienen un concepto completamente distinto de lo que es la organización...» En efecto, estos hombres son «forasteros» que trabajan dentro del sistema. Al mismo tiempo, el propio término «profesión» está adquiriendo un nuevo significado. Si las jerarquías verticales de la burocracia se quiebran bajo el peso combinado de la nueva tecnología, de los nuevos conocimientos y del cambio social, lo propio les ocurre a las jerarquías horizontales en que hasta ahora se dividió el conocimiento humano. Las viejas fronteras entre especialidades se están derrumbando. El hombre adquiere creciente conciencia de que los nuevos problemas que le son planteados sólo pueden resolverse yendo más allá de las angostas disciplinas. El burócrata tradicional ponía a los ingenieros electricistas en un compartimiento, y a los psicólogos, en otro. Y, ciertamente, los ingenieros y los psicólogos asumían, en sus propias organizaciones profesionales, una distinción hermética entre sus esferas de conocimiento y de competencia. En cambio, en la actualidad, en la industria aeroespacial, en la educación y en otros campos, ingenieros y psicólogos se encuentran frecuentemente juntos en los equipos temporales. Nuevas organizaciones, que reflejan estas mezclas intelectuales a veces bastante insólitas, florecen alrededor de las profesiones básicas, de modo que empezamos a encontrar subgrupos de biomatemáticos, psicofarmacólogos, ingenieros-bibliotecarios y músicos-computadores. Las distinciones entre las disciplinas no desaparecen, pero se hacen más sutiles, más porosas, y existe un proceso de constante reagrupación. En esta situación, incluso la fidelidad profesional se convierte en compromiso a corto plazo, y el propio trabajo, la labor a realizar, el problema a resolver, empiezan a reclamar una clase de compromiso hasta ahora reservado a la organización. Según Bennis, los especialistas profesionales «parecen hallar su recompensa en niveles internos de preeminencia, en las distinciones de sus sociedades profesionales y en la satisfacción inherente a la tarea cumplida. En realidad, están comprometidos con su tarea, no con su cargo; con su posición, no con su jefe. Y como son graduados, viajan. No son buenos "hombres de Compañía"; su único compromiso es con el medio desafiante, donde pueden "jugar con los problemas"». Estos hombres del futuro rigen ya algunas ad-hocracias existentes en la actualidad. Hay emoción y creatividad en la industria de las computadoras, en la tecnología docente, en la aplicación de sistemas técnicos a problemas urbanos, en la nueva industria oceanógrafica, en agencias gubernamentales que se ocupan de problemas de la salud, y en otras muchas partes. En cada uno de estos campos, más representativos del futuro que del pasado, existe un nuevo espíritu aventurero que contrasta vivamente con la seguridad, la ortodoxia y el conformismo inherentes al hombre de organización. En estas organizaciones temporales, el nuevo espíritu es más propio del hombre emprendedor que del hombre de organización. El emprendedor que inició por su cuenta grandes empresas, sin temer la derrota ni la opinión adversa, es un héroe popular del industrialismo, particularmente en los Estados Unidos. Pareto 106 describió a estos hombres emprendedores como «almas aventureras, hambrientas de novedad... y a quienes no asusta el cambio». Todo el mundo conviene en afirmar que la era del hombre emprendedor ha muerto, y que su puesto ha sido ocupado por hombres de organización o burócratas. Sin embargo, lo que hoy día se está produciendo es un resurgimiento del espíritu emprendedor dentro de las grandes organizaciones. El secreto de esta inversión estriba en la nueva transitoriedad y en la muerte de la inseguridad económica para grandes masas de hombres instruidos. Con el aumento de opulencia, se ha producido una nueva predisposición a correr riesgos. El hombre está dispuesto a arriesgarse al fracaso, porque no puede creer que llegará a morirse de hambre. Así, dice Charles Elwell, director de relaciones industriales de «Hunt Foods»: «Los ejecutivos se consideran empresarios individuales que venden sus conocimientos y su habilidad.» Y Max Ways declaró en Fortune: «El profesional en management tiene una sólida base de independencia; una base tal vez más firme que la que constituyó el derecho de propiedad para el pequeño hombre de negocios.» Observamos, pues, la emergencia de una nueva clase de hombre de organización; un hombre que, a pesar de sus múltiples relaciones, no está básicamente comprometido con ninguna organización. Está dispuesto a emplear su técnica y su energía creadora para resolver problemas con los medios que le proporciona la organización y dentro de grupos temporales creados por ésta. Pero únicamente lo hace si el problema le interesa. Está comprometido con su propia carrera, con su propia realización. Habida cuenta de esto, no es pura casualidad que el término «asociado» se haya hecho súbitamente popular en las grandes organizaciones. Tenemos ahora «directores de marketing asociados» e «investigadores asociados», e incluso las agencias del Gobierno están llenas de «directores asociados» y de «administradores asociados». Más que subordinación, la palabra asociado implica igualdad, y la difusión de su empleo revela claramente el cambio de las normas verticales y jerárquicas por los nuevos sistemas, más laterales, de comunicación. Así como el hombre de organización se hallaba sometido a ésta, el hombre asociativo se preocupa poco de ella. Así como el hombre de organización se inmovilizaba por razones de seguridad económica, el hombre asociativo da por garantizada esta seguridad. Así como el hombre de organización temía el riesgo, el hombre asociativo lo corre de buen grado (convencido de que, en una sociedad opulenta y cambiante, incluso el fracaso es transitorio). Así como el hombre de organización tenía conciencia de la jerarquía y buscaba posición y prestigio dentro de la organización, el hombre asociativo los busca fuera de esta. Así como el hombre de organización llenaba una casilla determinada, el hombre asociativo pasa de una casilla a otra, según un modelo complejo y motivado, en gran parte, por él mismo. Así como el hombre de organización se dedicaba a resolver problemas rutinarios, de acuerdo con reglas bien definidas, evitando toda manifestación de heterodoxia o de creatividad, el hombre asociativo, al enfrentarse con problemas nuevos, se ve impulsado a innovar. Así como el hombre de organización tenía que subordinar su propia individualidad al «juego del equipo», el hombre asociativo comprende que el propio equipo es transitorio. Puede subordinar su individualidad durante un tiempo, en condiciones elegidas por él mismo; pero esta subordinación no es nunca permanente. En todo caso, el hombre asociativo lleva consigo un conocimiento secreto: la propia temporalidad de sus relaciones con la organización le libera de muchos de los lazos que constreñían a su predecesor. La transitoriedad es, en este sentido, liberadora. Sin embargo, hay otra cara de la moneda, y él lo sabe. Pues el cambio de relaciones con las estructuras formales de organización trae consigo un creciente cambio de la organización no formal, y también un ritmo más rápido en las personas. Cada cambio implica la necesidad de nuevos conocimientos. El hombre debe aprender las reglas del juego. Pero estas reglas cambian también. La introducción de la ad-hocracia aumenta la adaptabilidad de las organizaciones, pero produce tensiones en la adaptabilidad del hombre. Así, Tom Burns, después de estudiar la industria electrónica inglesa, descubre un turbador contraste entre los managers de las estructuras de organización estables y los que se encuentran en situaciones de cambio más rápido. La frecuente adaptación, dice, «se producía a costa de la satisfacción y del ajuste personales. Existía una marcada diferencia entre la tensión personal de los hombres que ocupaban las más altas posiciones de |
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