Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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iO importante aquí no es cuán errónea o acertada fue la
ón del gerente de mercadotecnia. Las personas inteligentes no
irían a un acuerdo sobre este punto. Más bien, en vista de que la mpañía tenía un enunciado explícito de su filosofia, el directivo
seguir un proceso analítico complejo y profundo, a través del
al sopesó muchos elementos y argumentos antes de tomar la
lecisión final. Además, sabía que el gerente de producción y el
te general de su división también estaban comprometidos con
ita filosofia y que le harían las mismas preguntas con respecto a su
de precios. Todos los niveles gerenciales que hablan el
smo idioma y comparten los mismos valores, podrían explorar
onceptos que no se circunscribieran a volúmenes de producción,
s y utilidades a corto plazo.
El hecho de que los enunciados filosóficos estén amplia y
laramente difundidos por toda la empresa constituye para los
os no administrativos un medio de protección. Todos comprenderán la filosofia de la compañía, que versa sobre sus derechos y
- i participación en el proceso de toma de decisiones. Así, un supervisor que abuse de estos derechos o que no tome en consideración las opiniones de los subordinados, no podrá argumentar que ésas fueron sus órdenes ni que ésa es la práctica común de la empresa. Los empleados podrán evaluar las acciones administrativas de acuerdo con un patrón común y presentarsus quejas al departamento de personal o ante otro nivel administrativo. Gracias a que se comparte una filosofia, todos hablan el mismo idioma. Mientras mejor comprendan todos la cultura corporativa, mejor será la comunicación en todos los sentidos.
Cada vez es mayor el número de trabajadores Z que utilizan las
filosofias de la compañía en sus tareas laborales diarias. Estos
documentos no son una recopilación de conceptos obsoletos y

postulado. Hacía algún tiempo que había tenido la necesidad determinar el precio de un nuevo producto que la compañía - por introducir en el mercado. Dado que no había nada que sel pareciera, no contaba con un punto de comparación para saberç precio debía asignarle. Al principio, Únicamente iban a poder car un número muy reducido de estas nuevas máquinas, por lo cu su costo sería bastante alto, asegurando, así, una utilidad inmedia Si el producto tenía una buena aceptación y la empresa logra acaparar casi todo el mercado, el incremento de producción hai que los costos se redujesen rápidamente. La teoría estratégica c prevalece en la industria, sostiene que primero debería cobrarse bajo precio, aunque la compañía perdiera dinero en cada unida vendida. Sin embargo, a ese precio la competencia tampoco poe obtener una utilidad, de tal manera que al incrementarse las ventq reducirse los costos, la casa matriz obtendría un alto rendimie gracias a su posición dominante en el mercado. Esta teoría i que la primera compañía que obtuviera grandes volúmenes producción podría rebajar los costos de fabricación y permanentemente una ventaja sobre sus rivales. En tal situación, la utilidades a las cuales se renunció a corto plazo, se compensaría con creces a la larga.
En consecuencia, la primera inclinación de este gerente era da un precio, a pesar de tener pérdidas. No obstante, sentía que algo n iba de acuerdo con esta lógica; así, pues, consultó su copia de• filosofia corporativa. Esta le recordó dos cosas: primero, que objetivo de la compañía era producir nuevas tecnologías; y, segu do, que la rentabilidad es una recompensa que los clientes dan a empresa a cambio de algo que les sea verdaderamente valioso. A revisar estos conceptos, pudo aclarar su decisión: había llegado momento de que el precio produjera una utilidad. Si el nuevc producto no ofrecía realmente algo de valor para el cliente, si no 1. era útil, la compañía no debería fabricarlo. Por otro lado, si era mu valioso para el comprador, entonces éste estaría dispuesto a pagar un rendimiento a la empresa al adquirirlo. Y lo que es aún má importante, dedujo que poner precios demasiado bajos alienta lal creación de productos masivos en los cuales las utilidades serán pa-el intermediario, en vez de buscar nuevas tecnologías que quizá t

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olvidados, no sólo se distribuyen a los empleados y despi desechan; son documentos que tienen vida. En cualquier cas empresa pone énfasis en el significado de este enunciado en programas de orientación para el nuevo personal: operarios, nistas y profesionales. Es muy raro que una persona ocupe puesto administrativo si no ha estado algún tiempo en la La alta gerencia, al evaluar a los candidatos con el objeto de asc derlos, por lo general considera explícitamente qué tanto se 1. apegado a la filosofia corporativa durante su trabajo.
Los enunciados que se comentarán son lo suficientemente I nerales para que puedan aplicarse a todas las actividades de empresa. Comprenden cada una de las actividades de la compar sean éstas investigación, fabricación, ventas e incluso el servi mensajería. En consecuencia, algunas veces las divisiones y 1 departamentos deben interpretar la filosofia en una situación det minada. Casi siempre, cada una de estas unidades hace su prc enunciado explícito de lo que esta filosofia más general signi. para su circunstancia particular. Para ello, es necesario que haya diálogo entre funcionarios y subordinados a fin de lograr un c entendimiento. Quiero hacer hincapié en la seriedad que se les cL estas interpretaciones dentro de la organización. Solo dentro de ambiente de cooperación, confianza y sinceridad será posible que escrito cobre vida. Aunque forman parte integral de una cultu:
corporativa, y con frecuencia son el primer paso de una organi:
ción que está en etapa de evolución, en última instancia sólo consi. tuyen parte de ese cambio.
De acuerdo con mi experiencia, he visto que las empresas tienden a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. muchas les apenaría que las pusieran como un ejemplo para segui En efecto, los enunciados a los cuales se ha hecho referencia tal v no sean los más claros y completos que existan. Sin embargo, dentr de sus escenarios corporativos desempeñan un papel importante. AA pesar de no ser ejemplos de perfección, pueden estimular la iniciati’ va y creatividad de otras empresas para que desarrollen sus propia filosofias y diseñen las características que acompañan a la organiza ción Z.

De u A .1. Z Plan de acción apafllr de una filosofla 161
Depuración del documento viviente
[ El enunciado filosófico de Hewlett-Packard es uno de los más
letos y mejor definidos. Cada período determinado se le hacen
rrecciones con el objeto de darle una perspectiva contemporánea
e abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Este enunjo, al cual todos los empleados de esta compañía conocen muy , aunque no cuenta con una adhesión universal, dirige y ejerce
sobre las decisiones de operación que se llevan a cabo en 1 compañía. Al analizar la historia de este proceso, se logra comr cómo surgió su guía de operaciones.
En 1957, la Hewlett-Packard, una compañía pequeña pero róspera, tenía 20 años de haber iniciado sus operaciones con dos
s fabricando osciloscopios en el garaje de su casa. Con estas ases rudimentarias, la empresa había crecido hasta convertirse en ia pequeña fábrica de instrumentos electrónicos. A través de los los, los administradores-propietarios, Bill Hewlett y Dave Pacard, le dieron un enfoque especial a la administración, gracias al 1 los jóvenes ingenieros evolucionaban, los empleados eran proctivos, la rotación disminuía y la compañía prosperaba. Como
consecuencia de un patrón continuo de rápido crecimiento, un ro cada vez mayor de nuevos subordinados se contrataba año
-as año. Bili y Dave pensaron que tenían que trasmitir sus principios administrativos básicos, en forma clara y sistemática, a estos empleados recién llegados. Cuando el negocio llegó a tener 200 empleados, cada uno sabía el nombre de los demás y con frecuencia platicaba con los trabajadores de la planta; así mismo, podían dar su opinión personal sobre el trabajo, y esto se traducía en un enfoque consistente para la toma de decisiones y en las acciones que se emprenderían. Sin embargo, a medida que la empresa creció, ya no era posible depender de este programa de enseñanza para trasmitir toda la cultura corporativa. Así, pues, se dedicaron a poner por escrito los principios fundamentales que habían sentado sus lineamientos y que habían hecho que alcanzaran el éxito.
Por lo tanto, esta filosofia corporativa no fue creada en el vacío. Refleja, más bien, el patrón de decisiones que prevaleció durante un período de casi 20 años. Hewlett y Packard únicamente estaban

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olvidados, no sólo se distribuyen a los empleados y después desechan; son documentos que tienen vida. En cualquier caso, empresa pone énfasis en el significado de este enunciado en programas de orientación para el nuevo personal: operarios, ofi nistas y profesionales. Es muy raro que una persona ocupe puesto administrativo si no ha estado algún tiempo en la La alta gerencia, al evaluar a los candidatos con el objeto de ascel derlos, por lo general considera explícitamente qué tanto se L apegado a la filosofia corporativa durante su trabajo.
Los enunciados que se comentarán son lo suficientemente , nerales para que puedan aplicarse a todas las actividades de u empresa. Comprenden cada una de las actividades de la compa sean éstas investigación, fabricación, ventas e incluso el servicio mensajería. En consecuencia, algunas veces las divisiones y 1 departamentos deben interpretar la filosofia en una situación C minada. Casi siempre, cada una de estas unidades hace su prc enunciado explícito de lo que esta filosofia más general signific para su circunstancia particular. Para ello, es necesario que haya a diálogo entre funcionarios y subordinados a fin de lograr un caN entendimiento. Quiero hacer hincapié en la seriedad que se les da estas interpretaciones dentro de la organización. Solo dentro de t ambiente de cooperación, confianza y sinceridad será posible que u escrito cobre vida. Aunque forman parte integral de una cultu] corporativa, y con frecuencia son el primer paso de una orL ción que está en etapa de evolución, en última instancia sólo consti tuyen parte de ese cambio.
De acuerdo con mi experiencia, he visto que las empresas tienden a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. muchas les apenaría que las pusieran como un ejemplo para seguir En efecto, los enunciados a los cuales se ha hecho referencia tal ve no sean los más claros y completos que existan. Sin embargo, dentrd de sus escenarios corporativos desempeñan un papel importante. i pesar de no ser ejemplos de perfección, pueden estimular la iniciati- va y creatividad de otras empresas para que desarrollen sus propias filosofias y diseñen las características que acompañan a la organización Z.

De le A a la Z: Plan de acción a partir de jura filosofla 161
Depuración del documento viviente
El enunciado filosófico de Hewlett-Packard es uno de los más ompletos y mejor definidos. Cada período determinado se le hacen orrecciones con el objeto de darle una perspectiva contemporánea e abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Este enun1 ciado, al cual todos los empleados de esta compañía conocen muy Sen, aunque no cuenta con una adhesión universal, dirige y ejerce fluencia sobre las decisiones de operación que se llevan a cabo en ia compañía. Al analizar la historia de este proceso, se logra comprender cómo surgió su guía de operaciones.
En 1957, la Hewlett-Packard, una compañía pequeña pero próspera, tenía 20 años de haber iniciado sus operaciones con dos hombres fabricando osciloscopios en el garaje de su casa. Con estas bases rudimentarias, la empresa había crecido hasta convertirse en una pequeña fábrica de instrumentos electrónicos. A través de los años, los administradores-propietarios, Bill Hewlett y Dave Packard, le dieron un enfoque especial a la administración, gracias al cual los jóvenes ingenieros evolucionaban, los empleados eran productivos, la rotación disminuía y la compañía prosperaba. Como consecuencia de un patrón continuo de rápido crecimiento, un número cada vez mayor de nuevos subordinados se contrataba año tras año. Bili y Dave pensaron que tenían que trasmitir sus principios administrativos básicos, en forma clara y sistemática, a estos empleados recién llegados. Cuando el negocio llegó a tener 200 empleados, cada uno sabía el nombre de los demás y con frecuencia platicaba con los trabajadores de la planta; así mismo, podían dar su opinión personal sobre el trabajo, y esto se traducía en un enfoque consistente para la toma de decisiones y en las acciones que se emprenderían. Sin embargo, a medida que la empresa creció, ya no era posible depender de este programa de enseñanza para trasmitir toda la cultura corporativa. Así, pues, se dedicaron a poner por escrito los principios fundamentales que habían sentado sus lineamientos y que habían hecho que alcanzaran el éxito.
Por lo tanto, esta filosofia corporativa no fue creada en el vacío. Refleja, más bien, el patrón de decisiones que prevaleció durante un período de casi 20 años. Hewlett y Packard únicamente estaban

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respondiendo a los problemas inmediatos, utilizando su r sentido de lo que era correcto al establecer estos patrones dura los años de formación. Cada conflicto que surgía, requería u solución inmediata. Es notable que su forma de responder a dificultades siempre fuese consistente, de tal manera que, con1 paso de los años, evolucionara un patrón bien definido. A través este proceso, sus valores personales sobre el negocio se hicierC evidentes para sí mismo y para los demás. Fue este comportamieni. más que sus palabras, lo que definió este patrón inicial.
Tal vez, dado que eran ingenieros, Hewlett y Packard se veí atraídos por lo abstracto y analítico. Así, al describir el patrón decisiones que habían creado, no lo hicieron mediante accio problemas específicos, sino a través de los principios y valoti fundamentales que dieron lugar a una cultura corporativa bi estructurada. Uno de ellos fue la determinación de no convertirse una compañía que contratara y despidiera empleados con toci facilidad. Sabían cuál era el costo de mantener este principio. Al garse a esta política implicaba que tendrían que rechazar numerosc contratos gubernamentales lucrativos, ya que aceptarlos significal contratar muchos empleados durante uno o dos años para de despedirlos cuando el contrato expirara. El compromiso adquiric por la empresa frente a sus empleados la ha llevado a desarrollars actividades actuales, que habrían sido muy diferentes si no tuviera valores que procuraran la estabilidad del empleo. Hewlett y Packari expresaron estos conceptos en un artículo de Nuestra Gente, en e cual también se manifestó que:
Nuestra política de evitar altibajos en los programas c producción, que implicaría contratar personal durante perío dos cortos para destituirlo después, es un ejemplo de cómo puede lograr que nuestros empleados se sientan seguros conservar su puesto. Estamos interesados en que todos nues- tros subordinados rindan su máximo esfuerzo y tengan deseos de permanecer y crecer en la compañía. Esto no significa que queramos poseerlos en forma absoluta ni que reconozcamos prioridades, excepto cuando otros factores razonables entren en juego.

La filosofía de H-P representa un cultura madura. En 1977, ido esta empresa alcanzó la cifra de más de 40 000 empleados, 1 Hewlett explicó la importancia de la filosofía de su compañía. dicha declaración reconoce que el negocio es único en muchos
Cualquier grupo de personas que hayan trabajado juntas en alguna época, cualquier organización que tenga un largo período de operaciones y, de hecho, cualquier estado u organismo nacional desarrolla, con el tiempo, una filosofía y una serie de tradiciones y costumbres. Todas ellas son únicas en conjunto y definen a fondo a la organización, diferenciándola de otras similares, ya sea para bien o para mal.
Una filosofía bien definida desde el punto de vista interno, que esté en armonía con los valores más profundos de nuestra sociedad y
iomía, no tiene por qué ser ni larga ni compleja. La gran ventaja de la filosofía de H-P radica en una serie de principios que son tan claros y sencillos y tan “naturales” para la mayoría de las personas, que se pueden aplicar con mucha facilidad a toda clase de situaciones.
El enunciado de H-P cuenta con los tres elementos que se 1 requieren en toda filosofía que se diga completa. La relación básica entre la compañía y su medio socioeconómico se detalla en los incisos sobre “Clientes” y “Ciudadanía”. Los fines y objetivos básicos de la empresa aparecen bajo el rubro de “Utilidades”, “Areas de Interés” y “Crecimiento”. Los métodos o procedimientos de operación más importantes se enuncian en las secciones “Nuestra gente” y “Administración”. Sin embargo, todas ellas se traslapan entre sí, pues cada aspecto se integra estrechamente para formar un espíritu o cultura fundamental. Por lo tanto, en el enunciado sobre utilidades no sólo se expresa una meta sino también la comprensión de la relación que tiene la empresa con su mundo económico y social. El postulado sobre el crecimiento estipula no sólo una meta sino la idea de que el desarrollo está y debe estar limitado por la .habilidad de la compañía para capacitar administradores hábiles que puedan llevar a feliz término los objetivos propuestos.
Básicamente, estos fines toman forma a través de un comportamiento consistente de los directivos y los empleados. Cuando la

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empresa abre una nueva planta, le proporciona no sólo administ dores capacitados sino también un personal experimentado c dos los niveles. Esta política hace que la conducta de los emph que viven la filosofía del negocio, se convierta en un patrón ( puede servir de modelo a los de nuevo ingreso. Es muy probable c cualquier persona que viole gravemente estos conceptos filosófi sea severamente sancionada. Por ejemplo, un gerente que se apro che de un pequeño proveedor de la empresa, recibirá una estri reprimenda de la alta gerencia. Además de este tipo de aprendiza la empresa aprovecha las oportunidades que se le presentan r hacer que los altos dirigentes se comuniquen con los nuevos empl dos y para que durante las juntas se propicie la discusión y compret sión de la filosofía.
No existe ninguna compañía que ponga en práctica a la perfe ción todos sus puntos de vista, y Hewlett-Packard no es la excepciÉ a la regla. Las personas tienen su propio modo de interpretar filosofía y esto, a veces, lleva a conclusiones opuestas. Algunc empleados están en desacuerdo con ciertos elementos filosófi Otros ni siquiera los entienden bien. Sin embargo, todos reciben s influencia. El enunciado filosófico de Hewlett-Packard es tan coti, tundente que casi nadie podría argumentar en su contra, ya c reúne valores vitales para nuestra sociedad. Si todos los empleado pudieran celebrar una gran sesión con objeto de considerar estc valores comunes, ninguno disentiría. La filosofía de H-P no restrin1 ge ni circunscribe, ni requiere tampoco un proceso místico mediantd el cual se les lave el cerebro a un grupo de neófitos para que ado una cultura extraña. En lugar de ello, representa los principios fundamentales inherentes a cualquier sociedad humana estable, los cuales, a menos que se presenten explícitamente, pueden desaparecer en el futuro inmediato dentro del mundo burocrático de los negocios.
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