Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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( una relación de cooperación”. Dado que el 94% de los jóver japoneses asisten a la preparatoria o a las escuelas técnicas, 1 inmensa mayoría de los miembros del círculo C-C son, cuand menos, egresados de escuelas de segunda enseñanza. De hecho, .. muchas escuelas técnicas hay una demanda cada vez mayor po..

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estudiar técnicas y conceptos que se requieren para las actividades de los círculos, además del estudio de las disciplinas técnicas y de ingeniería convencionales.
Pero tal vez la mayor contribución de los círculos C-C en el Japón se refiere al tratamiento que se da al trabajador individual, tal como lo señala el manual:
No importa cuán mecánicas se vuelvan las fábricas, mientras haya hombres y mujeres trabajando allí, deberá tratárseles como seres humanos. Pero, hoy por hoy, se hace caso omiso de este aspecto. Esas compañías que no tratan con la consideración debida a la humanidad, perderán a sus mejores elementos tarde o temprano. En los últimos veinte años, aproximadamente, hubo evidencia fehaciente al respecto en países como Estados Unidos. No hay ninguna excusa en virtud de la cual se descuide la personalidad individual, se menosprecie el talento del hombre, se piense que los seres humanos son una máquina más y, por consiguiente,Se les discrimine.
.La gente pasa una gran parte de su vida en su trabajo. Sería mucho más agradable trabajar en una atmósfera afable donde la humanidad mereciera el debido respeto y donde la gente sintiera que su trabajo es, en verdad, valioso. Esto es lo que el círculo C-C trata de lograr. Incluso, una fábrica automatizada necesita el control que sólo puede ejercer un grupo de gente. Cuando los individuos se sienten motivados por el deseo de estudiar con mayor ahínco, adquieren una mayor competencia, que va más allá de las expectativas que tenían en un principio.
Todavía se pone en duda si el mecanismo conocido como meritocracia, un sistema que cataloga a la gente de acuerdo con su rendimiento actual y con las habilidades adquiridas, puede extraer ese talento oculto que tienen dentro.
Infortunadamente, muchas compañías norteamericanas parecen insistir en el empleo de los círculos C-C simplemente por obedecer las órdenes de la alta administración. Los japoneses insisten en que un enfoque de esta naturaleza es totalmente inasequible. Por el

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contrario, la administración debe crear condiciones positivas después tener la paciencia suficiente para permitir que el esfuerzo el buen espíritu de equipo surjan en forma natural. El manua continúa: “Las actividades del círculo deben diseñarse en tal f-— que paulatinamente se eleve el estado de ánimo, o más bien, la espiritual del individuo, como consecuencia natural del hecho c participar en la actividad. Si bien uno de los objetivos es relaciones armónicas, el término ‘crear’ no debe interpret la acción de hacer algo a la fuerza. Las relaciones armónicas deben brotar en forma espontánea, de la misma manera que florece árbol. Deja mucho que desear una empresa en que se considera a 1:
operadores y supervisores como una parte de la maquinaria y se k pide que realicen una labor determinada con un grupo de estándares. Lo que hace único al ser humano es su capacidad para pensar, para razonar. Una empresa debe ser un lugar donde la gente puedal usar su raciocinio y su sabiduría. Llevar esto a la práctica debe una de las actividades del círculo C-C. En vez de disciplinar a operadores para que realicen su trabajo como se les ha enseñado, ¿no es posible hacerlos reflexionar e inquirir cuando se enfrenten a un problema? ¿Por qué no permitirles mejorar, o darles oportunidac de expresar sus opiniones o de presentar información que les sea ( para progresar cuando la naturaleza de ello supone la autorización y coordinación que proviene del nivel superior?”.
Una vez más, las recompensas deben compartirse con los empleados, si es que desea que el concepto fundamental de participación y distribución igualitaria adquiera su verdadero significado. “Uno de los mayores deseos de la gente que trabaja es obtener un mejor ingreso. Los objetivos del círculo C-C incluyen, naturalmente, un salario que se incremente. La teoría dice que a medida que el pastel aumenta de tamaño, la tajada también se hace mayor. Las actividades del círculo C-C acrecientan las utilidades de la compañía e incrementan, finalmente, el ingreso de esos individuos que contribuyeron, a través de las actividades del círculo C-C, a multiplicar los dívidendos de la empresa”.
Hasta cierto punto, el objetivo del círculo C-C es permitirle a cada empleado actuar como planificador e ingeniero, al igual que como obrero. “La función del ingeniero difiere de acuerdo con su

capacidad status, costumbres y con la relación que tienen dentro del área de taller. Por ejemplo en los Estados Unidos, estos profesionales formulan estándares, mientras que los operadores de la planta los ponen en práctica en la forma más fidedigna posible. La función del ingeniero se encuentra separada de la del taller de la planta y, en consecuencia, existe una brecha entre ambas. Es cierto que las actividades del círculo c-c tienen como objetivo liberar a los ingenieros del área de trabajo de la empresa, de modo tal que puedan dedicar su tiempo a un trabajo más productiVO. Así, pues, para obtener mejores resultados, deben tomarse medidas que les permitan estar en contacto más estrecho con los círculos C-C”.
Son muchos los mensajes aquí implícitoS pero no por ello representan una carga abrumadora. Tal vez el primero de ellos para los Estados Unidos sea que una empresa podrá utilizar el potencial íntegro de sus empleados solamente cuando invierta en su capaCita ciÓfl y comparta con ellos la autoridad que les permita influir en las decisiones. Sin capaCitaci invitar a participar en la toma de decisiones sólo conducirá a la frustración y al conflicto. Sin hacer partícipes a los demás del poder de tomar resoluciones, la inversión que se haya hecho en la capacitación será decepcionante y demasiado pródiga. Es imperativo que la firma norteamericana que desee aprender del ejemplo japonés haga exclusivamente lo que los mismos japoneses han hecho. Al igual que ellos, debemos estudiar el sistema industrial de los Estados Unidos y amalgamar las mejores caracteriStic5 de ambos.
Evidentemente, sólo será posible implemefltat con éxito el circulo C-C en una compañía norteamericana cuando los niveles medio y superior de la administración entiendan, a ciencia cierta, cuáles son las condiciones indispensables para que el programa triunfe y las apoyen. Esto implica, a su vez, que los grupos ejecutiVOS deban ofrecer incentivos de cooperación a largo plazo sin los cuales jamás se producirá una alianza entre los niveles inferiores. Así, pues, el círculo C-C no puede entenderse en forma aislada, Sino sólo comO una de las partes de un sistema organizaCio más grande y más complejo, y dicho sistema es el que la Teoría Z nos ofrece.

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