Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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u promoción. Imagínese el caso de un joven llamado
,Jante egresado de la Universidad de Tokio, quien ha puesto en uno de los principales bancos que llamareL 1. Durante 10 años, Sugao recibirá los mismos aumenlos que los otros 15 jóvenes que entraron junto con él.
de trascurridos 10 años, alguna persona hará una ..l del desempeño de Sugao o de sus compañeros; no ta entonces cuando uno de ellos recibirá una promortante que la de los demás.
ima lentitud de este proceso de evaluación no estimula la ;e ciertos juegos corporativos a corto plazo, si bien no Itodo dicho comportamiento. Sugao no se siente motivarender proyectos ni a ejercer presión para que se tomen
e pudieran parecer acertadas a corto plazo, pero que se
inaceptables a la larga. Tampoco tiene razón alguna para _.ar su carrera a expensas de la de otros: Sugao sabe que
ivaluado hasta tiempo después, y está conciente de que fa que sea injustamente tratado seguirá en el banco, debido

notablemente o dejarán de dedicarse a ese negocio.

a la política de empleo de por vida. Aunque este proceso a veces parece demasiado lento a los ambiciosos gerentes jóvenes, propicia, en cambio, una actitud muy abierta hacia la cooperación, el rendimiento y la evaluación, ya que el sistema favorece, en gran medida, la posibilidad de que el nivel real de desempeño salga finalmente a la luz.
La distribución de los espacios de la típica oficina japonesa respalda esta actitud hacia la evaluación del desempeño. Considérese el diseño de la división de mercadotecnia de una de las principales plantas automotrices del Japón. El área de trabajo está instalada dentro de un salón gigantesco, sin muros ni canceles divisorios de ningún tipo. Hileras de largas mesas llenan la enorme oficina; el personal de ventas de la América del Sur ocupa una de ellas, el de Europa, otra, etc. El jefe de la sección se sienta a la cabecera de cada una de las mesas y el gerente general de división tiene un escritorio al frente del salón, prácticamente como un maestro de escuela. Alrededor de cada mesa se sientan, lado a lado, los empleados y sus secretarias; los teléfonos y los libros de pedidos se encuentran apilados en el centro de la mesa. A veces, en un tono solemne y, en otras, en uno festivo, por todos lados se escucha un constante murmullo de voces que permite darse cuenta de lo que todos hacen y son capaces de hacer.
Imagínese por un momento, la situación del señor Fujioka, el gerente de división, quien de hecho pasa todo su tiempo en este lugar con su personal. A ninguno de sus jefes de sección se le ocurre molestarse presentando una revisión especial anual o trimestral, para impresionarlo con el desempeño de su grupo. Todos están enterados de lo que pasa ahí. Cada uno sabe qué opiniones son realmente bienvenidas y cuáles son ignoradas.
Esta forma de vida tan pública puede resultar intolerable para cualquiera que posea otro tipo de valores y objetivos, e incluso puede llegar a s,r opresiva para los mismos japoneses. A las 5:00 P.M. en punto, las secretarias y demás personal de una oficina en el Japón se disponen a salir en seguida rumbo a sus casas. Usualmente, los gerentes permanecen en su sitio, quizá con algún libro de pedidos abierto y una novela oculta en el interior, pero sin pretender engañar a su jefe o compañeros. Existe demasiada intimidad como para que

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i hacerlo y, de hecho, rara vez alguien lo intenta. Alrededor las 6:00 P.M., el gerente hace un recorrido final y manda al resto personal a sus casas. Sin embargo, la mayoría se dirige a una
rería, o quizás a un salón de pachinko donde pasan una hora más ojeando libros, o viendo cómo la pelota de acero hace el sonido que i su nombre al juego: pa-pa-pa-chin-chin-ko. Aproximadamente a ti 7:30 P.M. se encaminan a la estación de trenes. Como la tierra es ¡y cara en el Japón, la gente tiende a vivir lejos de sus centros de
así, pues, un gran número de personas llegan a sus casas a P.M. Los vecinOs se percatan de la hora, suponen que ese debe ser un elemento sumamente valioso en su trabajo para
¡er que permanecer hasta tan tarde y, de este modo, el honor de su jmilia está a salvo en el barrio.
Un estudiante japonés, que tuve en algún curso, me contó la historia de un buen amigo suyo que prestaba sus servicios en un
o. Esta persona había estado trabajando, durante varios meses, muy tarde para terminar un importante proyecto. Una vez que
iiste llegó a su fin, el jefe de la sección despachó temprano a su rsonal durante una semana. Después de dos días de llegarpor la rde a su casa, la madre del joven, con quien vivía, le dijo: “Por avor, ve a un bar, o a jugar pachinko, pero no regreses tan tempraLos vecinos me detienen en la calle para preguntarme si tienes
problemas en tu trabajo, y es embarazoso tener que explicarles a F todos lo que sucede”. Los norteamericanos saben que no es un
•istema que les gustaría emular, pero sí que desearían entender y del cual pueden aprender.
La lentitud de los procesos formales de evaluación y de promoción se antoja totalmente inadmisible para muchos norteamericanos, no sólo porque éstos desean una retroalimentación y progreso rápidos, sino también porque el sistema parece impedir que los puestos importantes sean asignados, desde un principio, a los elementos más capaces. Además, un gran número de norteamericanos, que han hecho negociaciones en el Japón, han señalado que, con frecuencia, los títulos formales y las responsabilidades reales pa recen no concordar en las compañías japonesas. De hecho, a menudo se da el caso de que, aun cuando es un alto ejecutivo el que ostenta el título de gerente de departamento, gran parte de la responsabilidad

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recae sobre un subordinado. Es esta incongruencia entre títi formales y obligaciones reales la que inhibe un peligro poter dentro del lento proceso de evaluación y promoción. Los más a reciben fácil y rápidamente las responsabilidades; sin embargo paso irreversible de la promoción solamente llega cuando és han probado más profundamente lo que son capaces de hacer. otro lado, los que más hayan contribuido al éxito en el pasado tiei asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza significa alguien más joven. Este hecho, observado por todos, h que los empleados estén más dispuestos a esperar su turno.
Pero, ¿es posible que un joven acepte de buena gana responsabilidad y más presión sin esperar una remuneración porcionada’? La respuesta tiene que ver con su participación grupos de trabajo. Todos los empleados, desde los niveles más a hasta los más bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupo’ trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente. Existe un s miento de arraigada solidaridad entre estos grupos y, aun cuar algunos miembros van y otros vienen, todos saben que a lo larga su carrera siempre continuarán funcionando en muchos de grupos. Las investigaciones más recientes, que se han venido hac do en los Estados Unidos en el campo de las ciencias sociales, F demostrado, en forma por demás contundente, que pertenecer a grupo tiene más influencia sobre nuestras actitudes, motivaçio conducta que cualquier otro fenómeno social. Lo que más• dencia tiene sobre una persona es lo que sus compañeros piensen ella. Un individuo que forma parte de un grupo, cuyos mien están unidos por un genuino sentimiento fraterno, está sujeto a influencia muy poderosa. Si la persona no se adhiere a las norma’ sus compañeros, puede perder el apoyo y la aprobación que és brindaban y, en casos extremos, el ofensor puede ser marginadd dicho grupo. Para alguien que se siente totalmente integrado dei de una fraternidad, por pequeña que sea, esto constituye una sev sanción. Más que el salario, los ascensos o el control jerárquico formar parte de un grupo, lo cual repercute sobre nuestro compoi miento. A diario tenemos ejemplos del tremendo poder que grupo puede ejercer sobre un individuo, poder que puede llegar extremo de trasformar radicalmente sus creencias religiosas,

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al trabajo e, incluso, la imagen que tiene de sí uchas de las técnicas que más éxito han tenido en la :in de alcohólicos, de drogadictos y de personas con ide sobrepeso se basan en la integración del sujeto dentro que facilita el tratamiento por tener una enorme influenl individuo.
inización japonesa acepta únicamente gente joven que
encuentra en una etapa formativa de su vida, los hace en múltiples grupos y, de este modo, les inculca ese ¿o de soIdaridad_y camaradería que puede observarse Infantes dMtrina de los Estados Unidos. No son las
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profesionales no especializados
jracterística muy importante, aunque con frecuencia de las empresas japonesas es que logran desarrollar .viduales. Recuérdese a Sugao, el joven graduado univerb acaba de ingresar, para quedarse de por vida, al Banco
I Sugao ocupará un puesto de capacitación administratiLrá quizás un año conocer a la gente y familia rizarse con su
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recae sobre un subordinado. Es esta incongruencia entre títulos formales y obligaciones reales la que inhibe un peligro potencial dentro del lento proceso de evaluación y promoción. Los más aptos reciben fácil y rápidamente las responsabilidades; sin embargo, el paso irreversible de la promoción solamente llega cuando éstos ya han probado más profundamente lo que son capaces de hacer. Por otro lado, los que más hayan contribuido al éxito en el pasado tienen asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven. Este hecho, observado por todos, hace que los empleados estén más dispuestos a esperar su turno.
Pero, ¿es posible que un joven acepte de buena gana más responsabilidad y más presión sin esperar una remuneración proporcionada? La respuesta tiene que ver con su participación en los grupos de trabajo. Todos los empleados, desde los niveles más altos hasta los más bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente. Existe un sentimiento de arraigada solidaridad entre estos grupos y, aun cuando algunos miembros van y otros vienen, todos saben que a lo largo de su carrera siempre continuarán funcionando en muchos de estos grupos. Las investigaciones más recientes, que se han venido haciendo en los Estados Unidos en el campo de las ciencias sociales, han demostrado, en forma por demás contundente, que pertenecer a un grupo tiene más influencia sobre nuestras actitudes, motivaciones y conducta que cualquier otro fenómeno social. Lo que más trascendencia tiene sobre una persona es lo que sus compañeros piensen de ella. Un individuo que forma parte de un grupo, cuyos miembros están unidos por un genuino sentimiento fraterno, está sujeto a una influencia muy poderosa. Si la persona no se adhiere a las normas de sus compañeros, puede perder el apoyo y la aprobación que éstos le brindaban y, en casos extremos, el ofensor puede ser marginado de dicho grupo. Para alguien que se siente totalmente integrado dentro de una fraternidad, por pequeña que sea, esto constituye una severa sanción. Más que el salario, los ascensos o el control jerárquico, es formar parte de un grupo, lo cual repercute sobre nuestro comportamiento. A diario tenemos ejemplos del tremendo poder que un grupo puede ejercer sobre un individuo, poder que puede llegar al extremo de trasformar radicalmente sus creencias religiosas, sus

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s frente al trabajo e, incluso, la imagen que tiene de sí Ismo. Muchas de las técnicas que más éxito han tenido en la habilitación de alcohólicos, de drogadictos y de personas con blemas de sobrepeso se basan en la integración del sujeto dentro iel grupo, que facilita el tratamiento por tener una enorme influensobre el individuo.
La organización japonesa acepta únicamente gente joven que ,odavía se encuentra en una etapa formativa de su vida, los hace :lmplicarse en múltiples grupos y, de este modo, les inculca ese sentimiento de sQJj1aridad_y e Lmara ría que puede observarse entre los Infantes dMarina de los Estados Unidos. No son las evaluaciones externas o las recompensas lo importante dentro de un ambiente de esta naturaleza; lo verdaderamente trascendental es esa
compleja, sutil e íntima impresión que el individuo deja en sus
compañeros: gente a la cual no puede engañar. Este hecho funda menta es la piedra angular del éxito de infinidad de organizaciones, no sólo en el Japón sino en cualquier otra parte.
Caminos profesionales no especializados
Una característica muy importante, aunque. con frecuencia r soslayada, de las empresas japonesas es que logran desarrollar carreras individuales. Recuérdese a Sugao, el joven graduado universitario, que acaba de ingresar, para quedarse de por vida, al Banco Mitsubeni. Sugao ocupará un puesto de capacitación administrativa; le tomará quizás un año conocer a la gente y familiarizarse con su forma de trabajo mientras realiza varias tareas. Posteriormente, se le enviará a una sucursal a aprender las operaciones bancarias, incluyendo la supervisión de los cajeros, el manejo del flujo de información, del papeleo y del personal. De aquí, será llevado nuevamente a las oficinas centrales para que se le instruya en lo que es la banca comercial, en los aspectos relacionados con los préstamos importantes a las grandes compañías con las cuales el banco mantiene relaciones. Más tarde, será asignado a otra sucursal, donde estará en el departamento de préstamos para automóviles y préstamos menores a clientes. De aquí es posible que regrese nueva-

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mente a la casa matriz, ocupando en esta ocasión un puesto C seccion cte personal, una actividad esencial e importante con la C debe farniliarizarse Para entonces, ya habrán pasado 10 - Sugao Obtendrá su primera gran promoción, probablement nombramiento de jefe de división. Con este carácter, será traslad a otra Sucursal a cargo, quizás, de nuevos proyectos, posición c cual Visitará agresivamente a los clientes potenciales e intent obtener cuentas. Después, es probable que vuelva a las ofi centrales, esta vez a la división internaciomil, donde ayudar coordinar las necesidades bancarias de las compañías japonesas tienen Operaciones en Francia o en los Estados Unidos.
Cuando alcance el punto culminante de su carrera, Sugao un experto en relacionar armónicamente cada función, especialí.
yofjcin del Banco Mitsubeni. Compárese esto con un anuncio hizo Publicar, no hace mucho, uno de los principales bancos dC Estados Unidos, anuncio que prácticamente podría haber reç tado a cua’quiera de estas instituciones en ese país. Ocupaba pagina eorrpleta del Wall Street .Journal « en enormes caractt, decia: “UT’ILICE NUESTROS SERVICIOS, ¿POR QUE? EXI RIENCI A”. Debajo de esta frase, aparecían las fotos de tres funcionarios del banco. “Conozca a Fred”, decía. “Durar anos, ha hecho préstamos comerciales a las compañías de prc foresta1s en el Pacific Northwest. Es todo un experto”.
El típico banco japonés no contará con una persona que Ç conocI1-jefltos tan detallados acerca de las necesidades, los recu humans y., los problemas de una industria, como los de Frec. este sent ido, el sistema japonés de rotación de puestos durante la vida del empleado tiene una debilidad. No obstante, cuando 1 el momnto de coordinar todas las funciones para poder, por ej pb, aco rtar la brecha existente entre las operaciones y los présU cornercils a fin de computarizar algunos datos sobre di prestan)05, entonces el estilo japonés ofrece grandes ventajas. 1 mas, si por alguna razón se llegaran a reducir drásticamente negocios del banco con la industria de productos forestales Pacifjc t.To.rthwest, Fred y su gente se quedarían sin trabajo, ya Su tipo esecífico de capacitación les permitiría hacer muy pc cosas n-iás en el banco. Al estar conciente de esta situación, r

Lo que se puede aprender do lis maljaclones japonesas 43
, de conservar sus contactos con otros bancos como i, por si llegara a presentarse ese día y, por consiguienomiso que lo une a su patrón es mucho menos fuerte que i podido ser.
japonés, prácticamente todos los departamentos alguien que conozca a las personas, los problemas y
tos de cualquier otra área dentro de la organización.
coordinación se hace necesaria, ambas partes serán
comprender y cooperar entre sí. Quizá más importante
‘ de que todo empleado sabe que continuará recorriendo ....nas y localizaciones geográficas. La persona de otro
. que está pidiendo ayuda hoy, puede llegar a ser su
4e trabajo, o incluso su superior, el día de mañana. De
iio sólo existe capacidad sino también incentivos para
e perspectiva amplia respecto de lo que es la organizaeración con los demás.
e los principales bancos japoneses en California ha desa1 interesante procedimiento para tratar con los bancos Canos. Cuando están trabajando en un proyecto conjunalguna petición opregunta, su forma de proceder es la Racemos una llamada telefónica al banco norteamericabtenemos respuesta, escribimos una carta al presidente
explicándole nuestras necesidades y pidiéndole que e sea remitida a la persona que corresponda. Los banlericanos están tan especializados que si se llama a una vocada es posible que ésta no sepa decirnos a quién Irigirnos. En ocasiones hemos pasado todo un día en el i obtener ningún resultado”.
1Lrese la trayectoria de una carrera en el Japón con la que en la típica organización occidental. En ésta última,
toda su vida en el área de producción, Mary sólo ender dentro de la división de ventas, Otto estará siempre Lamento de ingeniería, y Bob será, de por vida, contador. Bouchet, investigador francés y ex-alumno mío, ha D la trayectoria que han seguido los altos directivos de 50 de
norteamericanas más importantes a través de un perío) años. Al realizar esta investigación, Bouchet pretendía

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Lo qn. so puede aprender de las organizaciones japonesas 45

descubrir cuántas funciones había desarrollado cada uno de ellos a lo largo de toda su vida profesional. Si recordamos que estos individuos se encontraban en la cúspide tanto de su compañía como de su carrera personal y que habían acumulado ya la experiencia más amplia que una persona puede reunir, resulta interesante mencionar que Bouchet encontró que, en promedio, dichos directivos habían desempeñado menos de dos funciones diferentes. Si habían estado a cargo del departamento de finanzas o del de personal, generalmente no habían trabajado en ninguna otra área. Cuando los individuos dedican toda su vida a una sola especialidad, tienden a establecer sus objetivos relacionándolos con su campo específico y olvidando las necesidades de la firma en general. Además, no poseen información sobre el resto del personal ni sobre sus problemas, de suerte que se ven imposibilitados a ayudar eficazmente a otros especialistas dentro de su propia organización.
Este proceso de rotación permanente de puestos se aplica a todos los empleados en un gran número de empresas japonesas. Un ingeniero electricista puede ir del diseño de circuitos al área de producción y ensamblaje, un técnico puede llegar a trabajar en una máquina o división diferentes frecuentemente y los directivos recorrerán todas las áreas del negocio. Las últimas investigaciones, conducidas en el ámbito de la administración, por gentes del M.I.T., de la Universidad de Columbia y de otras instituciones, sugieren, de modo contundente, que los trabajadores de cualquier nivel, que con frecuencia tienen que enfrentarse a nuevos empleos, se sienten más llenos de vida y entusiasmo, son más productivos y están más satisfechos con su trabajo que aquellos que permanecen en un solo puesto, aun cuando los cambios no impliquen una promoción sino un movimiento simplemente lateral. En los últimos 30 años, la economía de los Estados Unidos se ha desarrollado a un ritmo tan acelerado que las empresas han descubierto que su expansión ha propiciado la proliferación de ascensos, por lo cual no han considerado la posibilidad de otro tipo de cambio que no sea promocional. Ya que nos enfrentamos a la perspectiva de una economía, que se caracterizará por un crecimiento relativamente lento en las próximas décadas, podemos encontrar alternativas sumamente valiosas en el ejemplo japonés.

Un joven directivo de una importante compañía manufacture.,a del Japón, me contó una historia muy reveladora. “Nuestra firma estableció una empresa conjunta con una organización norteamericana”, comenzó diciendo, “y me enviaron a los Estados Unidos
ro ejecutivo de enlace por un período de dos años. La experiencia resultó sumamente satisfactoria y los directivos de ese país me
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