Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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r01 muy capaces. No obstante, había algo que me llamaba mucho la atención: sus fiestas. Casi todos los ejecutivos norteamericanos dicen que odian estas reuniones sociales. Te la pasas bebiendo durante horas y hablando con personas con quienes no quieres hablar, dicen. Simplemente, no podía entender por qué iban a esas fiestas si las detestaban tanto. Después entendí el porqué. Los norteamericanos nunca saben cuándo necesitarán encontrar un nuevo empleo.
Se podría presentar, por ejemplo, una reducción en la demanda del servicio específico que prestan sus compañías, en cuyo caso tendrían que dejar la empresa. Como resultado de esta situación, deben mantener al día todos sus contactos. Tienen que sostener relaciones con personas de otras organizaciones que trabajen en su mismo campo, gente que puede ayudarles a conseguir otro empleo si lo llegaran a necesitar. En el Japón, sabemos que no tenemos que ir por ahí buscando un nuevo trabajo, así que no precisamos de ese tipo de reuniones”.
En los Estados Unidos se labra una carrera en diversas agrupaciones, pero dentro de una misma especialidad. En el Japón, la gente lo hace en diversas especialidades, pero dentro de una misma organización. Esta es una diferencia fundamental en cuanto a la forma como las dos naciones se han enfrentado al problema de la industrialización. En los Estados Unidos, las compañías especializan sus puestos y los individuos sus carreras. Como resultado, un experto en semiconductores, un gerente de cartera o un jefe de personal pueden ser trasferidos de la compañía A a la B y, en un lapso de cinco días, pueden estar trabajando eficientemente. La productividad total toma más tiempo, pero las contribuciones comienzan en seguida. En el Japón es difícil sacar a un trabajador de una empresa, trasladarlo a otra compañía y esperar que sea completamente productivo. Los japoneses no se especializan solamente en un campo técnico; se

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especializan en una organización, en aprender cómo se debe hacer para que un negocio único y específico funcione lo mejor posible.
Uno de los efectos de la rotación permanente de puestos es la motivación que siente el empresario, que lo lleva a propiciar el desarrollo personal de sus empleados y el compromiso que éstos han contraído ante su trabajo. En los Estados Unidos, los patrones se muestran renuentes a invertir en la capacitación técnica de su personal, ya que un experto puede encontrar fácilmente empleo en otra compañía, en cuyo caso se llevaría consigo toda la inversión. En las industrias aeroespaciales y de los semiconductores, algunas empresas “se apropian” los supervisores e ingenieros más capaces de la competencia. Si bien es necesario pagar un sueldo más elevado para traer a una persona sumamente calificada, el costo es menor que la inversión que requeriría una capacitación interna, puesto que estos programas implican una gran cantidad de tiempo y dinero. Por consiguiente, las compañías en los Estados Unidos planean menos cursos de capacitación que los que podrían, y la que sufre es la economía en general.
Una organización japonesa, comprometida con las políticas que dictan el empleo de por vida, hará todo lo que esté a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, cerciorándose de que sus empleados reciban un trato humano y justo. En comparación, en los Estados Unidos un empleado descontento puede ser despedido cuando el negocio pasa por un mal momento, y así sólo representará una carga a corto plazo para el patrón. El problema es simplemente cuestión de incentivos. Los individuos que se han comprometido a mantener una relación recíproca a largo plazo, se esfuerzan por comportarse en una forma justa y responsable frente a la otra persona.
En todas las compañías japonesas daba por terminada mi visita entrevistando a uno o más de los directores administrativos de la firma. Siempre les preguntaba: “Dígame, por favor, ¿quién entre los altos ejecutivos, es el que más ascendiente tiene sobre los demás?”. Invariablemente, la respuesta era algo así: “Nosotros funcionamos como grupo; somos iguales”. “Entiendo”, respondía yo, “pero, ¿alguno de ustedes tiene más poder que los demás?”. En todos los casos, la respuesta final me sorprendía: “Bueno, por lo general, el

Lo qn. se puede aprender de las organizaciones japonesas 47
rectivo más respetado es el que está a cargo del personal”. La tuación no podría ser más distinta en las organizaciones norteame -mas El departamento de personal rara vez constituye una funrn importante en una de estas empresas y, con frecuencia, se
ra entre las que menos poder tienen. La diferencia no radica Implemente en el compromiso que han adoptado los japoneses ante 1 administración de los recursos humanos. La razón va mucho más

II,

Los japoneses comprenden que, incluso el mejor intencionado los directivos, no puede sino trabajar en pos de los objetivos que
parecen justos y adecuados. Los dirigentes de las grandes organijciones no pueden evitar el establecer “objetivos locales” que romuevan la ejecución de las operaciones de su área específica, ero que pueden alejarlos de los intereses de la firma en general. uando se seleccionan los candidatos para promociones y trasferen de puestos, el problema de los objetivos locales se cristaliza. ormalmente, la decisión que determina si un ingeniero o un gerene joven debe ser ascendido, o no, a otro escalafón depende básicamente de un acuerdo entre el candidato y su superior inmediato. El
ien aspirante ha estado desenvolviéndose bien y se le considera z de enfrentarse a un nuevo reto. Con frecuencia se le da un
Uesto muy similar en el mismo departamento o división. Después ‘todo, se necesita el talento de esta persona para el funcionamienadecuado de ese departamento. Un ascenso y un aumento de
lucido reconocen y recompensan un buen desempeño. Este ineludi razonamiento “local” conduce invariablemente a una limitada jespecialización del talento. Toda esta situación resulta de un proceso de gente razonable y bien intencionada, que hace lo que considera Correcto. Al percatarse los japoneses del poder de los objetivos locales, han quitado a los gerentes la facultad de asignar trabajos, delegando estas decisiones al departamento de personal. Para poner en práctica objetivos corporativos más amplios, haciendo frente a las objeciones locales, el personal se convierte en la fuerza más poderosa dentro de la organización, capaz de ganarle la partida ‘incluso a un jefe de división que desea conservar los mejores elementos justo donde están. En estas circunstancias, aparentemente se hace caso omiso de la “libre elección”, ya que ni el candidato ni su

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jefe pueden hacer valer su primera decisión. Sin embargo, en ocasiones se crea un ambiente de plena libertad, sin considerarque los que toman las decisiones no están totalmente concientes de las implicaciones que sus resoluciones pueden tener a largo plazo. Una solución estructural señala estas preocupaciones de tipo general. Obviamente, un sistema de esta naturaleza debe abarcar severas medidas de protección contra el abuso de un poder centralizado de esta índole; de lo contrario, la organización puede llegar a resquebrajarse y sus empleados sufrir las consecuencias.
Los enfoques adaptados tanto por norteamericanos como por japoneses, frente a la trayectoria que debe seguir una carrera, han disfrutado de enorme éxito. Cada uno tiene su lado fuerte y su lado débil, ambos muy peculiares. El aspecto más sobresaliente del enfoque norteamericano se puede observar en la capacidad que tiene para organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada. Cada trabajador es capaz de desarrollar una especialidad en cualquier ambiente laboral y puede, de este modo, ir de una ciudad a otra y de un patrón a otro con suma facilidad. Esta innovación, uno de los grandes milagros de la organización occidental, hizo posible la diseminación de la producción industrial, que solamente puede dar buenos resultados si se logra armonizar, de una manera coordinada, un grupo de expertos técnicos. En una sociedad que hoy en día se trasforma a pasos agigantados, la producción nunca avanzaría a un ritmo acelerado si las compañías únicamente emplearan un determinado tipo de habilidades y una clase diferente de trabajador. Cada empresa invertiría tanto tiempo enseñando sus métodos que el nivel de productividad sería deplorable. No obstante, dadas la especialización y la profesionalización, los empleados pueden ser nómadas, entregados plenamente a su trabajo, pero sin tener que guardar lealtad a un solo patrón. Quizás a la larga, este sistema pueda probar su superioridad sobre el japonés, pero hay, por lo menos, una buena razón para dudarlo.
El lado vulnerable de la forma norteamericana es la falta de integración profunda entre los trabajadores. La unión de sus esfuerzos no tiene cohesión alguna; su coordinación es posible siempre que no se les pida algo que vaya más allá de su campo específico de acción. Si las especialidades pueden armarse correctamente, como

Lo que se puede aprender de las i
piezas de un rompecabezas, la estructura podrá funcionar; mas si roceso de producción requiere que cada experto modifique sus
as y sus conocimientos o que desarrolle una serie de habilida1 determinadas, nuestro prefabricado enfoque organizacional se infructuoso Cuando el proceso básico de producción exige una
integración de los esfuerzos para realizar una labor delicada
‘umamente especial, se debe pedir a los empleados que hagan a un sus limitadas metas y su estrecho criterio profesional y que pten, en cambio, una actitud de apertura hacia conocimientos y etivos nuevos. Este tipo de organización ha funcionado en unas tas ocasiones cuando la trascendencia del proyecto ha logrado los empleados renuncien voluntariamente a sus objetivos indivijales con miras a una verdadera integración. El Proyecto Apolo,
llevó al hombre a la luna, ha sido, quizás, uno de los ejemplos s notables; pero otra tipo de empresas, como la construcción del
er avión y el surgimiento de la computadora, generan también
s esfuerzos conjuntos.
Con frecuencia se dice que la NASA, la IBM y la Boeing irían estructurar organizaciones únicas en las cuales la gente
onformaría la trayectoria de sus carreras, de acuerdo con las ades de la compañía. Quizá la emoción y el reto implícitos en
icha tarea podrían inducir a los trabajadores talentosos a hacer a lado la protección normal que les brinda su especialización y
rprofesionalización. Lo importante es destacar que dichas formas organizacionales pueden tener éxito en los Estados Unidos y que
f quizá sea necesario recurrir a métodos de organización heterodoxos F para resolver trabajos particularmente complejos. La industrialización puede llevar inexorablemente a pugnar por una integración más genuina, a enfrentar desafíos más dificiles e inciertos; y de aquí la necesidad de que empresas singulares, como la NASA y la IBM, se conviertan en modelos. Sin embargo, no se puede esperar que todos los proyectos sean tan emocionantes y gratificadores como lanzar un astronauta al espacio, ni que todos los trabajadores renuncien a la seguridad que les proporciona la movilidad de puestos, producto de la especialización, nada más porque determinada tarea reviste mucha importancia. Por el contrario, la industria norteamericana tendrá que descubrir la forma de ofrecer a los empleados los incenti clone

japonesas 49

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vos adecuados para que desarrollen habilidades únicas sin tenerç sancionarlos reduciendo dicha movilidad. Probablemente las Intel ciones no sean adoptar íntegramente el patrón trazado por Ial carreras en el Japón. No obstante, si en los Estados Unidos pudiera dar un giro importante en cuanto a la orientación de la carreras, encaminándolas más hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos, tanto empleados como patrones se 1 ciarían grandemente.
El empleo de por vida, la evaluación del desempeño y la trayc toria de una carrera son sólo algunas de las condiciones laborale que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble d productividad. No menos importantes que éstas, las funciones a• ministrativas de cada organización —desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y los valores— preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces. El funcionamiento de la corporación japonesa será el tema del siguiente capítulo.

CAPITULO 2

EL FUNCIONAMIENTO
DE UNA CORPORACION JAPONESA
Los mecanismos básicos de control administrativo que emplea na compañía japonesa son tan intrínsecos y sutiles que una persona
difícilmente se percata de ellos. Esta conclusión es del todo rrónea. Si bien es cierto que estos mecanismos se caracterizan por ju minuciosidad, exigencia y férrea disciplina, también es verdad que son sumamente flexibles. Su esencia no podría diferir más de los métodos de control administrativo que aplican las organizaciones occidentales.
La visita que realicé a las oficinas centrales de uno de los principales bancos japoneses en los Estados Unidos me hizo reflexionar sobre varias cuestiones muy interesantes. Tal como podría esperarse, los altos funcionarios eran japoneses radicados en los lstados Unidos, los gerentes de nivel medio y otros empleados eran ‘nativos de este país (muchos eran norteamericanos de origen japonés). No obstante, en este caso el banco tenía dos vicepresidentes netamente norteamericanos, los cuales provenían de otras institu

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ciones bancarias. Estudiando esta peculiaridad me resultaron clarc importantes aspectos del sistema de control administrativo de un compañía japonesa. En este ambiente híbrido, entraban en conflictc las diferencias básicas que existían entre ambos enfoques, japonés , norteamericano, sacando a flote esas características más profundad que no pueden apreciarse fácilmente en las empresas japonesas establecidas en el Japón.
En una entrevista que sostuve con los dos vicepresidentes norteamericanos, les pregunté cómo se sentían trabajando para este banco japonés. “Nos tratan bien, nos permiten tomar parte en el proceso de toma de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamos satisfechos”. “Son muy afortunados”, agregué, “pero,, díganme, si hubiera algo que pudieran cambiar en este banco, ¿qué sería?”. La respuesta no se hizo esperar ya que era evidente que habían estado dándole vueltas a este asunto desde tiempo atrás:
“Estos japoneses simplemente no comprenden lo que son los objetivos y ¡eso nos vuelve locos!”.
Posteriormente entrevisté al presidente del banco, un japonés que había sido asignado temporalmente por la casa matriz de Tokio para que dirigiera las operaciones en los Estados Unidos, y le pedí su opinión sobre los dos vicepresidentes norteamericanos. “Trabajan con empeño, son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos elementos”, contestó. Cuando le pregunté si le gustaría que cambiaran en algún sentido, el presidente respondió: “Estos norteamericanos no parecen ser capaces de entender los objetivos”.
Al ver que cada una de las partes acusaba a la otra de incurrir en la misma falta, me pude percatar de que había necesidad de una nueva entrevista a fin de dejar el asunto mejor aclarado. La segunda serie de entrevistas sirvió para sondear más esta cuestión. Primero fueron los vicepresidentes: “Estamos librando una lucha sin cuartel con el presidente. No hay forma de hacer que sea más específico respecto al nivel de desempeño que espera de nosotros. Contamos con todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, pero no podemos lograr que nos dé metas concretas. Nunca nos dirá qué incremento espera en el volumen de préstamos o qué reducción desea obtener en los costos de operación para el próximo mes, trimestre o año. ¿Cómo podemos saber si vamos por buen camino si

Elfwtcionamiento de uisa corporación Japonesa 53 tenemos metas específicas que nos lo indiquen?”. Esta posición
i muy lógica ya que todas las dependencias gubernamentales y
pañías norteamericanas más importantes dedican gran parte de lu tiempo a establecer objetivos específicos destinados a evaluar el
empeño que los individuos tienen en el trabajo. Todas las escueis de administración en los Estados Unidos enseñan a sus estudians a concretar un objetivo general y ambiguo a fin de que sirva para
ir la actuación del personal. La administración por objetivos, a evaluación y planeación de programas y el análisis de costoficio son algunas de las herramientas básicas de control con que
enta la administración moderna en los Estados Unidos. /
Cuando regresé a hacerle una nueva entrevista al presidente
onés, me explicó: “Si tan sólo pudiera lograr que estos norteamericanos comprendieran nuestra filosofía bancaria; lo que el negocio
iifica para nosotros; nuestra forma de sentir respecto al trato que debe dar a nuestros clientes y empleados; cuál debe ser nuestra
relación con las comunidades locales a las cuales servimos; cómo :debemos tratar a nuestros competidores y cuál debe ser nuestro papel frente al mundo en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, serían capaces de determinar, por sí mismos, el objetivo apropiado en cualquier situación, independientemente de lo noveLdosa e insólita que resultara, y yo no tendría que decirles nada, que darles ninguna meta”.
Este ejemplo ilustra que el mecanismo básico de control de las empresas japonesas está englobado en una filosofía de la administración. Esta filosofía, teoría intrínseca de la firma, describe los objetivos y los procedimientos encaminados a su consecución. Dichos objetivos representan los valores de los dueños, los empleados, los clientes y las autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en pro del objetivo están determinadas por una serie de creencias sobre el tipo de soluciones que tienden a dar buenos resultados en la industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la persona que debe tomar una deciSión referente a los nuevos productos que la compañía debe considerar.
Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofía de valores y creencias (o fines y medios) pueden inferir de su concepción

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general un número casi ilimitado de reglas o metas específicas que sc adapten a las condiciones cambiantes. Más aún, estas reglas o metaS específicas serán consistentes entre los individuos. Dos personas
comprenden la teoría básica llegarán al mismo procedimiento para enfrentar una situación particular. De este modo, la teoría permit
por un lado, controlar las reacciones del individuo ante diversc problemas y, por el otro, coordinar dichas respuestas de tal suerte que las soluciones se armonicen entre sí. Esta teoría, que más qw ideas claras y expresas abarca conceptos tácitos y sobrentendidos, no puede dejarse asentada en unas cuantas frases. Más bien, esta:
ideas se trasmiten a través de una cultura común compartida por losi directivos más importantes y, hasta cierto punto, por todos los’ empleados.
La cultura organizacional consta de una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda percibir su influencia. Por ejemplo, decir al personal que la compañía se ha comprometido a cooperar, de un modo armónico y desinteresado, suena bien; empero, la sinceridad que pueda existir en el compromiso de los demás produce un cierto escepticismo independientemente del ambiente de ambigüedad e incertidumbre que se crea al ignorarse cómo se podría aplicar un principio a una situación específica. Cuando, por otra parte, el valor de la cooperación se expresa a través del ritual de ringi, un proceso colectivo de toma de decisiones en el cual un documento pasa de directivo en directivo a fin de obtener su sello oficial de aprobación, el nuevo elemento experimenta la filosofía de cooperación de un modo muy concreto. Poco a poco las preferencias individuales dan paso a un consenso general. Esta evidencia tan tangible revela un compromiso genuino en contraposición con lo que habría sido u.n valor abstracto e ignorado.
Las investigaciones recientes del profesor Alan Wilkins, de la Universidad de Brigham Young, señalan que algunas organizaciones norteamericanas tienen infinidad de historias y anécdotas que se trasmiten, una y otra vez, de generación en generación. De acuerdo

El funcionamiento de una corporación Japonesa 55
i estos estudios, un valor que forma parte de una historia específiserá siempre mejor recordado y más digno de crédito que si se
i en términos más abstractos. Estas historias, que forman una mona corporativa” y que pueden estar basadas en sucesos
lles o parcialmente reales, son parte integrante de la cultura de 5 organización.
La cultura organizacional se desarrolla cuando los empleados una amplia gama de experiencias comunes como si fueran
ras de toque a través de las cuales pudieran comunicar infinidad
sutilezas. Ya que los directivos de las compañías japonesas han
repetidas veces por las mismas funciones, pueden referirse a
sinnúmero de experiencias compartidas, contar historias y anéc,,,js y rememorar sucesos simbólicos que les recuerden a cada uno
ellos el compromiso que han contraído ante ciertos valores y
lencias. Más aún, este denominador común les proporciona una a abreviada de comunicación. En vista de que la posición rica, que sustenta el comportamiento del individuo, está integrala por una serie de conceptos que éste tiene en común con los demás, posible suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que inverr tiempo negociándolos. De este modo, la cultura común crea un
•iente de coordinación que facilita considerablemente el proceso
e toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos.
El proceso de toma de decisiones
Quizá la característica más conocida de las organizaciones s sea la importancia que dan a la participación dentro del
j proceso de toma de decisiones. Por lo general, en la típica empresa norteamericana el jefe de departamento, el gerente de división y el presidente de la compañía consideran que la responsabilidad les toca a ellos únicamente, que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que implica tomar decisiones. Recientemente, algunas organizaciones han adoptado modelos que propician una mayor partici‘pación en el proceso a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisión más acertada en una situación dada. La toma de decisiones por consenso ha sido

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motivo de exhaustivas investigaciones en Europa y los Est
Unidos en los últimos 20 años, y la evidencia sugiere de un modc contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones mL creativas y resultados más positivos que una posición unilateral.’
Hoy por hoy, el estilo de participación occidental es un proces( totalmente estandarizado. Generalmente, un pequeño grupo, qu no comprende más de 8 ó 10 personas, se reúne en torno de una r
para discutir el problema y sugerir soluciones. Durante este proceso es necesario contar con uno o dos líderes que tengan experiencia
el manejo de grupos y que sean capaces de ayudar a resolver cons. tructivamente las desavenencias importantes que pudieran presen4 tarse. El consenso surge en el momento en que se 0pta por una sol de las alternativas, y cada uno de los miembros del grupo puede decir con toda sinceridad a los demás:
1. Considero que ustedes comprenden mi punto de vista.
2. Considero que yo entiendo sus puntos de vista.
3. Independientemente de que me incline o no por esta determinación, yo la respaldaré porque fue acordada en una forma abierta y justa.
Al menos unos pocos directivos aplican instintivamente este enfoque en cada compañía, dependencia gubernamental y asociación religiosa, pero una gran mayoría no lo hace. Algunas empresas han instituido oficialmente esta política de participación en todos los niveles, dado que, en un gran número de casos, ha dado mejores resultados que las decisiones tomadas individualmente. No obstante, lo que está ocurriendo en las organizaciones japonesas es mucho más sutil y trascendental que el tipo de cooperación que se presenta en los Estados Unidos.
Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empresa japonesa, todos aquellos que de algún modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar idóneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un siStema de producción, habrá que considerar que entre 6Oy8O personas estarán directamen E

funcionamiento de suia corporación japonesa 57
mplicadas en la determinación. Un equipo integrado por tres ¡viduos se encargará de hablar con todas ellas y de comunicarles Iquier cambio importante. Dicho equipo estará en contacto con gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso. Para r tomar una decisión siguiendo este procedimiento se necesita
icho tiempo, pero una vez acordada, habrá mayores posibilidades
i que todos los afectados la apoyen plenamente. La comprensión y
respaldo pueden anular el verdadero contenido de la resolución,
1 que es factible que las cinco o seis alternativas restantes sean e acertadas o incorrectas. Lo importante en este caso no
la determinación en sí sino el interés que demuestre la gente y la rmación que posea a este respecto. En ocasiones, las “mejores” cisiones pueden fallar y las “peores” pueden funcionar bien.
Un amigo, que prestaba sus servicios en uno de los principales incos japoneses, me describió el procedimiento que se seguía en su stitución. “Cuando se va a tomar una decisión importante, se dacta una propuesta en la cual se describe una de las “mejores”
rnativas a fin de que pueda ser sometida a la consideración del personal. La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el
bro más joven y en el que haya ingresado más recientemente al Lrtamento interesado en definir alguna situación. Desde luego, presidente o el vicepresidente saben cuáles son las alternativas
viables y el joven se esfuerza al máximo para tratar de averiguar uáles pueden ser. Habla con todo mundo, pide opiniones y dedica ipecial atención a los comentarios de aquellas personas que conoi mejor a los altos funcionarios. La finalidad de todo esto es
buscar un denominador común. Afortunadamente, este sistema de encuestas no puede proporcionarle al joven toda la información que
iu jefe desea obtener; así, pues, se ve en la necesidad de añadir sus propias consideraciones. De este modo, las compañías japonesas logran incorporar elementos muy variados en su proceso de toma de decisiones. La empresa se esfuerza tanto por inculcra todo su personal los mismos valores y las çrençias que probablemçptç todos los empleados más experimentados aportarían ideas muy ‘similares. Demasiada homogeneidad acabaría con la vitalidad y echaría por tierra el proceso de cambio; por este motivo, la tarea se encomienda a la persona de menor edad”.

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motivo de exhaustivas investigaciones en Europa y los Estac Unidos en los últimos 20 años, y la evidencia sugiere de un ti
contundente que un enfoque multilateral da lugar a decisiones ma creativas y resultados más positivos que una posición unilateral.
Hoy por hoy, el estilo de participación occidental es un procc totalmente estandarizado. Generalmente, un pequeño grupo, qu no comprende más de 8 ó 10 personas, se reúne en torno de una
para discutir el problema y sugerir soluciones. Durante este procesd es necesario contar con uno o dos líderes que tengan experiencia el el manejo de grupos y que sean capaces de ayudar a resolver cor tructivamente las desavenencias importantes que pudieran presen tarse. El consenso surge en el momento en que se 0pta por una sc de las alternativas, y cada uno de los miembros del grupo pueda decir con toda sinceridad a los demás:
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