Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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1. Considero que ustedes comprenden mi punto de vista.
2. Considero que yo entiendo sus puntos de vista.
3. Independientemente de que me incline o no por esta deter- minación, yo la respaldaré porque fue acordada en una for. ma abierta y justa.
Al menos unos pocos directivos aplican instintivamente este enfoque en cada compañía, dependencia gubernamental y asociación religiosa, pero una gran mayoría no lo hace. Algunas empresas han instituido oficialmente esta política de participación en todos los niveles, dado que, en un gran número de casos, ha dado mejores resultados que las decisiones tomadas individualmente. No obstante, lo que está ocurriendo en las organizaciones japonesas es mucho más sutil y trascendental que el tipo de cooperación que se presenta en los Estados Unidos.
Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empresa japonesa, todos aquellos que de algún modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugar idóneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar un siStema de producción, habrá que considerar que entre 60 y 80 personas estarán directamen E

funcionamiento de ima corpo ción Japonesa 57
“licadas en la determinación. Un equipo integrado por tres iduos se encargará de hablar con todas ellas y de comunicarles
r cambio importante. Dicho equipo estará en contacto con gente hasta que se haya logrado un verdadero consenso. Para tomar una decisión siguiendo este procedimiento se necesita tiempo, pero una vez acordada, habrá mayores posibilidades
iue todos los afectados la apoyen plenamente. La comprensión y
‘o pueden anular el verdadero contenido de la resolución, que es factible que las cinco o seis alternativas restantes sean ilmente acertadas o incorrectas. Lo importante en este caso no determinación en sí sino el interés que demuestre la gente y la Drmación que posea a este respecto. En ocasiones, las “mejores” iones pueden fallar y las “peores” pueden funcionar bien.
Un amigo, que prestaba sus servicios en uno de los principales cos japoneses, me describió el procedimiento que se seguía en su tución. “Cuando se va a tomar una decisión importante, se idacta una propuesta en la cual se describe una de las “mejores”
- ativas a fin de que pueda ser sometida a la consideración del rsonal. La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el ¡embro más joven y en el que haya ingresado más recientemente al artamento interesado en definir alguna situación. Desde luego, presidente o el vicepresidente saben cuáles son las alternativas s viables y el joven se esfuerza al máximo para tratar de averiguar s pueden ser. Habla con todo mundo, pide opiniones y dedica
special atención a los comentarios de aquellas personas que cono- mejor a los altos funcionarios. La finalidad de todo esto es
..r un denominador común. Afortunadamente, este sistema de
encuestas no puede proporcionarle al joven toda la información que F su jefe desea obtener; así, pues, se ve en la necesidad de añadir sus propias consideraciones. De este modo, las compañías japonesas logran incorporar elementos muy variados en su proceso de toma de decisiones. La empresa se esfuerza tanto por inculcar.a todo su personal los mismos valores y las crençias .que probablemente todos los empleados más experimentados aportarían ideas muy similares. Demasiada homogeneidad acabaría con la vitalidad y echaría por tierra el proceso de cambio; por este motivo, la tarea se encomienda a la persona de menor edad”.

Jim se encargará de las compras del material de oficina, Mary
la contratación del servicio de mantenimiento y Fred de la adqui-. sición de la maquinaria de oficina.
Si Fred llegara a tener dificultades serias de índole personal, o si se enfermara, o si se enfrentara a alguna otra situación grave que impidiera el desenvolvimiento que normalmente tiene en el trabajo, se originaría un “cuello de botella”. Probablemente se:
presentaría alguna complicación, o la obstrucción total del procesamiento de los pedidos de las máquinas para oficina. Aunque toda la compañía sufriera por ello, tendrían que concederle un permiso a Fred.
En contraste, en una compañía japonesa, Mitsuo, Yoshito y 1 Non formarán un equipo que será colectivamente responsable de la 1 adquisición del material de oficina y de la contratación de los servicios de mantenimiento. Cada uno de ellos toma parte en todas las determinaciones importantes relativas a la compra de cualquiera de esos bienes o servicios. Si Non no puede presentarse a trabajar, es perfectamente natural y factible que Mitsuo y Yoshito asuman la parte que les corresponde en las obligaciones del grupo. Cuando Non se reincorpore a sus actividades puede volver a desempeñar sus deberes. Esto significa que Mitsuo y Yoshito probablemente tendrán que esforzarse más de lo habitual durante seis meses o quizás un año y que es posible que necesiten recurrir a Masao, quien, antes de ser trasferido a la sección de computadoras, solía trabajar en el departamento de compras. Este flujo de personal puede ser una realidad sólo si Mitsuo y Yoshito confian en que la organización tiene buena memoria y que los esfuerzos adicionales que realizan en la actualidad serán recompensados en el futuro. Saben que, a la larga, siempre habría igualdad y justicia. Así mismo, esto depende de la práctica de rotación de puestos para que las necesidades de mano de obra a corto plazo puedan ser satisfechas internamente sin tener que contratar y despedir gente según lo requiera el momento que viva la empresa. Al igual que todas las otras características del sistema administrativo japonés, el proceso de toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollan en un ambiente de intimidad.

Valores colectivos
Quizás el aspecto que resulta más incomprensible para la mente idental es la marcada orientación de los japoneses hacia valores )lectivos, particularmente el sentido colectivo de responsabilidad. fin de ilustrar estos conceptos, permítanme narrar la visita que
- ‘icé a una nueva fábrica en el Japón, propiedad de una compañía lectrónica norteamericana, la cual también se encargaba de su
Esta empresa, especialmente creativa, constantemente ama la atención por sus novedosos enfoques de planeación, diseño .organizacional y sistemas administrativos. Como consecuencia de
estilo corporativo, la casa matriz decidió hacer un estudio Sumamente minucioso sobre los trabajadores japoneses con objeto
diseñar una planta que combinara lo mejor del oriente y del
cidente. A través de su investigación, descubrieron que las firmas Japonesas prácticamente no hacen uso de incentivos individuales,
) serían, por ejemplo, el trabajo a destajo o las evaluaciones de desempeño relacionadas con los aumentos de salarios. Llegaron a la conclusión de que siempre es bueno recompensar los logros y la capacidad individuales.
En el área de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraban largas filas de jóvenes japonesas conectando con alambre productos electrónicos dentro de un sistema de trabajo a destajo:
mientras más piezas alambraran, mayor pago recibían. Aproximadamente dos meses después de la iniciación de la tarea, las supervisoras abordaron al gerente de la planta. “Honorable gerente”, le dijeron humildemente mientras inclinaban la cabeza, “nos apena venir a importunarlo, pero tenemos que decirle que todas las chicas han amenazado con dejar el trabajo el viernes”. (Desde luego que esto constituiría un gran desastre para todos los interesados.) “Desean saber por qué nuestra planta no puede tener el mismo sistema de compensaciones que las otras compañías japonesas. Cuando ustedes contratan a una empleada nueva, deberían fijarle su sueldo inicial de acuerdo con su edad. Una muchacha de 18 años deberla ganar más que una de 16. Cada año, debería recibir un aumento el día de su cumpleaños. La idea de que alguna de nosotras pudiese ser más productiva que las demás debe ser errónea, porque ninguna

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Elfwscionamiento de irna corporación Japonesa 61

62 Teoda Z

El funcionamiento de ima corporación japonesa 63

podría hacer nada en la sección de ensamblaje final a menos que eI resto del personal hubiera hecho primero un buen trabajo. Deci que una empleada es más productiva es falso y, en lo personal humillante para “nosotras”. La compañía desechó su sistema d compensaciones y adoptó el modelo japonés.
Otra empresa norteamericana en el Japón había instalado i.
método de sugerencias muy parecido al existente en los Estados Unidos. Se instó a los trabajadores a depositar en cajas especiales
recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la produc-, tividad. Por cada idea que se aceptara, la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de:
productividad. Tras un período de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. Los directivos norteamericanos se mostraron sumamente sorprendidos. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva, dedicación y lealtad del trabajador japonés; no obstante, las sugerencias brillaban por su ausencia.
Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les preguntaron por qué no habían hecho uso del mencionado sistema. Su respuesta fue: “A nadie se le puede ocurrir individualmente una idea para mejorar el trabajo. Colaboramos juntos, y cualquier idea que pudiera surgir en la mente de alguno de nosotros sería el producto de las observaciones hechas durante el trabajo y de las pláticas sostenidas con los compañeros. Si se responsabilizara a uno de nosotros por cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiríamos muy incómodos”. La compañía modificó su sistema y propuso, en cambio, uno en el cual los trabajadores presentarían sus ideas de un modo colectivo. Las bonificaciones se pagarían por grupos, que guardarían el dinero hasta fin de año para celebrar una fiesta en un restaurante o, si la cantidad lo permitía, pasar vacaciones juntos en familia. Las sugerencias llegaron por montones y las mejoras en el nivel de productividad no se hicieron esperar.
Podemos interpretar estos ejemplos de dos formas muy diferentes. Quizás el compromiso adoptado por los japoneses ante los valores colectivos sea un anacronismo incongruente con los modernos conceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo, es innegable que engendra el éxito económico. El colectivismo parece ser opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en

enjamín Franklin, Thomas Edisón y John D. Rockefeller. No irece proporcionar el incentivo individual que lleva a ocupar una
- ión destacada y que ha dado sonados triunfos a las organizadones norteamericanas. Independientemente de sus efectos econós, el colectivismo implica una pérdida de la individualidad, de
1 libertad de ser diferente, de comulgar con valores diametralmente lstintos de los de otros individuos.
La segunda interpretación de los ejemplos es que el colectivisflo japonés es eficaz desde un punto de vista económico. Hace que
— personas trabajen en armonía y se motiven entre sí para brindar
mejor esfuerzo. La vida industrial requiere una interdependencia
le los individuos. Empero, este colectivismo japonés tiene otra ón, menos obvia quizá pero de mayor trascendencia desde
l punto de vista del rendimiento económico.
Para la mentalidad japonesa, el colectivismo no es ni un objetiindividual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa ue se tenga que alcanzar; tampoco es un lema que merezca respeto devoción. Más bien es un proceso natural que hace que no ocurra ‘a significativo como resultado del esfuerzo individual. Cualuier suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectivo del trabajo en equipo. Por lo tanto, tratar de justificar cualquier nsecuencia a través de un mérito o de una falla individuales carece je todo fundamento. Un profesor japonés de contabilidad, notable ‘experto de la Universidad Carnegie-Mellon, quien en la actualidad dicta cátedra en Tokio, hizo notar que los sistemas contables aplicaj dos en la industria japonesa son primitivos en comparación con los de los Estados Unidos. Los centros de utilidades, los precios de trasferencias y los sistemas computarizados de información apenas se conocen, incluso en las compañías japonesas más grandes, mientras que en las organizaciones aún más pequeñas de los Estados Unidos son la cosa más normal. La diferencia en los sistemas contables no me sorprendió del todo, ya que no estaba completamente seguro de que los métodos japoneses fuesen primitivos. De hecho, presentía que su sistema era mucho mejor que el norteamericano.
La mayoría de las compañías norteamericanas cuentan básicamente con dos sistemas de contabilidad. Uno de ellos, que no reviste

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66 Teor(a Z 1
zaciones facilitar ir de un terreno social a otro, y, de este modo, 1 tensiones que se han acumulado en un ambiente pueden ser liber das en el otro. En contraste, la empresa japonesa forma relacic
inclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan el respaldo socii y el desfogue necesario para lograr un equilibrio emocional. Uno estos mecanismos es la capacidad que tienen los miembros del gruí para intercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relacionej durante un breve período a fin de dar cabida a este desahogo y equ librio social. Considérese un ejemplo: en una planta norteameri
en el Japón, ir a jugar golf con el gerente dos veces al año se habi convertido en una tradición. En una ocasión, el viaje en tren c cuatro horas más el juego de golf se llevaron todo el día. El gerer
de la planta, quien era norteamericano, decidió programar el paseo e hizo una lista de puntos críticos de estrategia y administración
según él, estaban en la mente de sus subordinados. Cuando el grup se acercó al punto de partida, mostró su lista y dio a conocer la agenda para los siguientes 18 hoyos. Esta actitud desanimó y desilusionó a sus subordinados, y el día trascurrió sin pena ni gloria.
Un gerente japonés me interpretó esta historia. En una compañía japonesa. señaló, reina un ambiente de bastante formalidad que, en ocasiones, llega a ser hasta autoritario. Rara vez el empleado mostrará estar en franco desacuerdo con un superior, o expresará sus motivos de queja. Cuando se prevé toda una vida de trabajo en común, no se puede dar el lujo de dejar que surjan desavenencias serias. En esta forma, se desarrolla un patrón de interacción que se apega a las reglas de un estilo determinado. Las situaciones de conflicto y rechazo perturbarían la armonía que debe sostener la relación de trabajo. Por otro lado, ninguna compañía puede conservarse sana con discrepancias y resentimientos reprimidos. Un cambio simbólico de papeles en que se aceptan diferentes patrones de comportamiento, permite un desfogue. En el ejemplo de la partida de golf, la implicación era que el jefe y los subordinados estaban compitiendo como iguales. Cuando el ambiente físico se localiza lejos del lugar de trabajo, los patrones aceptables de conducta también se alejan de la norma diaria. En estas circunstancias, los subordinados se pueden sentir en libertad de hacer preguntas y objeciones que se han reprimido en la oficina y esperar que el jefe

Elfunciona’niefllO de una corporación japonesa 67
da de un modo positivo. De igual manera, las fiestas organipor los miembros del personal, donde abundan la comida y clase de bebidas alcohólicas, constituyen una oportunidad
ca para que los empleados aparenten un estado eufórico ydesinque les permite “regañar” al jefe y expresar comentarios que tema prohibido en condiciones normales. De esta manera, la
nización proporciona al grupo la oportunidad de un cambio de es que puede ser necesario para que se desarrollen unas relaciosociales saludables.
La orientación holista de la organización japonesa es producto
un accidente histórico y de fuerzas sociales y culturales muy lerosas. De acuerdo con un criterio generalmente aceptado. el
rite histórico es el industrialismo que materialmente se volcó bre el Japón después de que un sistema político feudal le había edido la entrada durante décadas. Se obligó a las compañías a
ruir plantas cerca de las poblaciones donde pudieran reclutar bajadores. En contraste con el largo y gradual proceso de urbaniición que caracterizó a Europa, el Japón se encontró, de pronto, una población rural desigualmente distribuida que se enfrentaa a la embestida de la industrialización. Las plantas enviaban gente los hogares pidiéndoles a Los padres que enviaran a sus hijos a
ajar en la fábrica, la cuaL se encontraba a 30 ó 45 kilómetros de .stancia. Los jefes de familia que amaban a sus hijos no se decidían 1 dejarlos ir a vivir y trabajar en un lugar extraño. Las compañías se ian en la necesidad de construir dormitorios, ofrecer una dieta sana y asegurarles a los padres que sus hijos recibirían una educación física, intelectual y moral, además de una capacitación técnica que los prepararía para enfrentarse a la vida. En el caso de las mujeres, la empresa las instruía en Las Labores domésticas propias de una joven esposa. En estas circunstancias, no era posible que se diera la inclusión parcial ni tampoco una unión débil o tentativa; más bien se tenía que entablar una relación íntima y plena entre empleado y patrón.3
Algunos expertos japoneses argumentan que los patrones sociales básicos, desarrollados bajo el feudalismo, prepararon el terreno para que los japoneses establecieran una relación dependiente de la fuerza paternalista a fin de satisfacer sus necesidades a cambio de

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‘1

68 Teoría Z
una lealtad incondicional. De haber existido una actitud de es índole, seguramente habría apoyado la relación holista de trabaji
Cuando la vida social y económica están integradas en un tod único, la relación entre los individuos se vuelve íntima. En luga que la solidaridad se presente exclusivamente en el trabajo, los laz de afinidad se vuelven múltiples. Esta relación tan estrecha permite escapar de las tensiones y frustraciones huyendo a ambiente totalmente diferente. Una intimidad de esta naturaleza ti da cabida a actitudes egoístas o actos deshonestos dentro del grupd ya que no es posible hacer a un lado los sentimientos heridos. L gente que comparte un dormitorio de la compañía, que juega en e equipo de béisbol de la empresa, que trabaja en cinco diferer comités y que está conciente de que esta situación continuará por resto de sus vidas, desarrollará una relación única. Los valores y la creencias se vuelven compatibles en una amplia variedad de aspec tos, estén o no vinculados con el trabajo. El verdadero nivel d esfuerzo y desempeño de cada persona sale a la luz y la estrech relación agudiza en los individuos esa sutileza que les permit comprender mejor las necesidades de los demás. Esta mezcla de apoyo y limitación favorece una confianza mutua porque la afini- dad de metas y la posición de apertura total desechan el temor de una decepción o el deseo de defraudar esa confianza. Así, vemos que la intimidad, la confianza y la comprensión se cultivan en un am-. biente en que los individuos están unidos por múltiples vínculos dentro de una relación holista.
Los observadores sociales, desde tiempo atrás, han destacado que las relaciones holistas se desarrollan en “instituciones totales”; no obstante, han considerado que éstas son situaciones anómalas circunscritas a prisiones, hospitales de salud mental, órdenes religiosas y unidades militares. Amitai Etzioni, de la Universidad de Columbia, asegura que una red holista constituye un medio eficaz de control social, medio en el cual los individuos pueden ser libres pero también capaces de coexistir pacíficamente.4 Empero, Etzioni, al igual que otros, ha sostenido que esta forma de control social es básicamente incompatible con la moderna sociedad industrial, ya que el industrialismo inevitablemente conduce a un alto grado de especialización en la mano de obra, a cambios frecuentes en los

El funcionamiento de ww corporación japonesa 69
directivos y, por consiguiente, a una inclusión parcial dentro
. Los japoneses son un claro ejemplo de que el holismo es en la vida industrial. Unicamente queda por establecer si el mo y la intimidad son deseables en dicho ámbito. En la posibilicomprender cabalmente en qué se diferencian realmente los ericanos de los japoneses, está la clave de lo que podemos
de ellos.

- ir

CAPITULO 3

LAS COMPAÑ lAS
JAPONESAS COM PARADAS
CON
LAS NORTEAMERICANAS

Un modelo es una abstracción de la realidad. Es un vago1 intento por definir los rasgos más importantes y distintivos de una cosa con el objeto de poder captar fácilmente su singularidad. Los capítulos precedentes descrilen un modelo de organización japonesa que explica sus características únicas. Aun cuando este enfoque nos permite describir un fenómeno complejo, tiene la desventaja c... su extrema simplicidad. Las organizaciones reales en el Japón reflejan estas peculiaridades de diferente modo. Ninguna empresa incluirá todos y cada uno de los rasgos mencionados. Por otra parte, prácticamente todos los directivos de las grandes compañías en el Japón hacen lo posible por lograr estas características esenciales.
El objetivo que pretendía al describir el modelo japonés de organización era estructurar un marco de referencia que nos sirviera para comparar y comprender más íntegramente el patrón norteamericano. Resulta, pues, que terminaremos con dos abstracciones de la realidad que describen una serie de tendencias fundamentales, las

Las compañíaS japonesas compaN*I i las norteamericanaS 71
nes no logra salir a La superficie. Al hacer esto, descubrimos
el modelo norteamericano se contrapone al japonés en todos los importantes.
El contraste
aniZaCiOfleS japonesas vs. Organiza clones norteamericanaS
leo de por vida
oceso lento de evaluación y
promociófl
Irreras no especializadas
anismoS implícitos
de control
oceso colectivo de toma
de decisiones
esponsabilidad colectiva
erés holista
No sólo es preciso considerar los elementos del modelo norteano sino también las diversas formas en las cuales engranan
chos elementos para estructurar un sistema de trabajo. Por lo eneral, las compañías norteamericanas ofrecen empleos a corto
o. En el área de oficinas y de produccíófl con frecuencia las mpresas tienen un índice anual de rotación del 50% y, en ocasiones, dicho índice alcanza hasta un 90%Una organización puede invertir quince días en la capacitación de los empleados nuevos, después los pone a trabajar durante un período que puede comprender de dos a seis meses antes que dejen la compañía. Incluso en niveles ejecutivos, llega a presentarse una rotación del 25% anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que debe coordinar todas las operaciones de la compañía, está modificándose constantemente. Los estudios conducidos por el profesor Robert Cole, de la Universidad de Michigan, han demostrado que los porcentajes de rotación de las empresas norteamericanas son de cuatro a ocho veces más elevados que en todas las organizaciones japonesas y, lo que es más significa-

Empleo a corto plazo Proceso rápido de evaluación y
promoción
Carreras especializadas Mecanismos explícitos
de control
Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad individual Interés segmentado

cuales captan la esencia de una forma organizacional, esencia que en

r

72 TeoglaZ
tivo aún, las renuncias y los despidos son asuntos que prácticameno aparecen en las agendas de las grandes firmas japonesas.
Una rápida rotación de personal requiere un proceso ágil evaluación y promoción. La constante necesidad de reemplazar rectivos coloca en puestos muy importantes a empleados nuevos c todavía no captan los aspectos sutiles de la organización. E acelerado proceso de evaluación y promoción a menudo suscita ui especie de angustia e histerismo entre los ejecutivos, quienes s que han fracasado si después de tres años no han obtenido L ascenso. Recientemente, la enorme afluencia de gente, con maestría en administración de empresas, a la industria ha alimentado histeria. En 1980, aproximadamente 45 000 profesionales poseed res de una maestría, ingresaron a la industria norteamericana el comparación con los 4000 que entraron hace 20 años. Los egresadc de las escuelas de administración suelen creer que todos los qu están en su posición, en virtud de su mayor capacidad y preparació subirán más rápidamente a la cima de la industria norteamerjcan La impaciencia de estos individuos los lleva a cambiar de empleo no son promovidos en un plazo corto. De hecho, los estu realizados por algunas escuelas de administración para graduados revelan que los alumnos que obtuvieron la maestría usualmer trabajan en tres empresas diferentes durante los diez años posteri res a la obtención de su título.
La velocidad con que se mueve la gente nos plantea una interesante paradoja. El joven ejecutivo con aspiraciones quiere ascende rápido a escalafones superiores donde pueda tener mayor injerencia en las decisiones y los sucesos cotidianos. Si estos ambiciosos jóvenes trabajan en una compañía, cuyo proceso de evaluación y promo1 ción está en función de un conocimiento profundo de la capacidac de los empleados, se impacientarán ante la lentitud de las políticas de la empresa. Con frecuencia, buscarán una organización que identifique y reconozca en seguida el talento y que realice promociones independientemente de la edad y antigüedad en el puesto. Pronto descubren lo que Einstein sabía desde tiempo atrás: que el movimiento es relativo. Aun cuando este joven sigue recibiendo ascensos una vez al año, sus demás compañeros también; así, pues, la desesperación por quedarse estancado —y no moverse más rápido que los

Las compañías Japonesas comparadas con las norteamericanas 73
i—
vuelve a apoderarse de él. Sin embargo, en este caso existe el de otra desilusión. Una vez que ha ascendido a niveles
periores, el directivo espera ahora poder tener influencia sobre las s, pero no tarda en descubrir que esto es imposible. En una
Lñía que tiene una elevada rotación y oportunidades rápidas p progreso, la gente aprende a funcionar sin depender ni tener que
r a otros. Nadie parece conocer o interesarse en sus probles y nadie parece estar cerca el tiempo suficiente para sacar :ante una responsabilidad conjunta. La gente y los departamense aislan de los demás. Para llevar a cabo cualquier tarea, cada io debe atenerse a las cosas que pueda hacer solo. En estas circunsias, no es posible tener un gran impacto sobre las situaciones. r lo tanto, el directivo ve frustradas sus ambiciones una vez más. ilgunos optan por seguir la carrera con miras a encontrar un
más prometedor. La historia, claro está, no tiene un feliz lesenlace.
Una firma norteamericana ha ideado un método muy singular realmente eficaz para hacer frente a este problema. La Jewel Tea ompany, de Chicago, es una cadena de tiendas de abarrotes,
•rmacias y otros tipos de comercio. Una de mis estudiantes ingresó 1 esta corporación después de haber obtenido su grado de maestría. tegresó a visitarnos seis meses más tarde, y nos relató la siguiente
ria:
“Durante las vacaciones de Navidad, todos mis ex-compañeros cláse, que trabajaban en el área de Chicago, nos reuníamos a
• impresiones sobre nuestro primer trabajo. Todos haclan alarde de la importancia y complejidad de sus respectivas labores. Un colega nos dijo que estaba diseñando una red de computación a nivel mundial para una corporación archimillonaria, otro describió cómo compraba y vendía millones de dólares en obligaciones cada día. Cuando llegó mi turno, me preguntaron qué estaba haciendo para Jewel. La pregunta me incomodó un poco, pues cómo podía explicar que, después de cuatro meses de trabajar en un almacén de una farmacia Osco Drug en Chicago, sólo había logrado ascender a asistente encargada de animales de peluche. Cómo les iba a decir: ¡ Fíjense que superviso un estante de juguetes que tiene 1.60 metros de largo y 1.60 metros de alto!”. Sin embargo, a esta chica

- IJ.Jv_ —

- -,

74 Teoría Z
se le ha asignado, al mismo tiempo, un “padrino”, un importantC ejecutivo que come con ella con cierta regularidad, le pregunta sobr su situación en el trabajo y le dice que, aun cuando está aprendiei todo el manejo de la empresa desde los niveles inferiores, en las altai esf,ras se le tiene en alta estima.
No obstante, un caso más típico sería el dej.a,s firmas nortean ricanas que responden a la rotación con urroceso rápido evaluación y promoción. Más aún, en estas empresas los poseen conocimientos sumamente especializados. A nivel de opera. dores, una empresa con un índice de rotación del 50% debe capaci tar a la mitad de su fuerza laboral cada año. A fin de lograi semejante hazaña, el trabajo se divide en tareas lo suficientemente sencillas como para que puedan ser aprendidas en unos cuat días.
Desde luego, la simplicidad de las tareas las vuelve insoporta blemente tediosas, por lo cual el trabajador dejará su empleo a primera oportunidad que se le presente. De este modo, se forma ur círculo vicioso.
A niveles gerenciales y profesionales, la especialización es aúni mayor. Los directivos que no se conocen entre sí personalmente dependen de otros para ser “profesionales”, es decir, para responder de una manera estándar a los problemas. Se espera que un ingeniero electricista con un grado a nivel de licenciatura, enfrente las dificultades en la misma forma que lo hiciera su predecesor. Si están. seguros de esto, los directivos pueden hacer planes incluyendo a dicho ingeniero sin temer que éste reaccione de algún modo inesperado e incompatible con el proyecto. De esta manera, la uniformidad en las reacciones reemplaza a la intimidad como mecanismo de coordinación. Para el ingeniero, el objetivo es volverse un experto en su campo y lograr un reconocimiento a nivel nacional. Como está conciente de que su empleo actual no puede durarle toda la vida y como desea mantener viva la posibilidad de entrar a otras compañías, se ve en la necesidad de conservar un alto nivel de especialización que le permita tener cabida en cualquier empresa. Una persona que satisface los requerimientos de una sola organización corre el riesgo de quedarse sin empleo. Las empresas norteamericanas coordinan, en general, los esfuerzos de los expertos armonizan-

Las compañías japonesas comparadi cole las norteamericanas 75
s diferentes especialidades. Como consecuencia, pocos emplea- son capaces de lograr su integración y coordinación.
En esta forma, nos enfrentamos a una serie de individuos que een diversas habilidades, aptitudes y objetivos, personas que son
- entre sí. El gerente de división, que ascendió a través del
de producción, no comprende las sutilezas del departamento de tonal ni entiende nada de aspectos contables, y no puede, por
ente, dirigir ni evaluar con conocimiento de causa el desemlo de dichas funciones. Puesto que el gerente de almacenes no ende la naturaleza del trabajo que realizan los programadores de ,utación, entre ambos únicamente puede existir una relación Itante y formal. Nada se puede dejar a la imaginación o a un
tácito, ya que siempre habrá discrepanciasAsí, pues, los canismos de control se vuelven formales y explícitos, perdiendo La esa sutileza y complejidad que puede existir en la vida
ativa.
En un tiempo, tuve la oportunidad de colaborar con una gran sa norteamericana que fabrica y vende productos electróni s Dichos artículos son “independientes” en el sentido de que cada o viene en una caja, no requiere aditamentos y son distribuidos,
ralmente, por un vendedor que trabaja por su cuenta. La comftía, que gozó de una gran prosperidad durante muchos años, se orgullecía de la agresividad y el espíritu emprendedor que caracteiba a sus vendedores. A medida que iba pasando el tiempo, la
ituraleza del negocio evolucionó hacia los sistemas de productos.
o usual era que un cliente no comprara un producto “independien“ sino un sistema de productos que formaba un todo integrado. En
uanto a nivel tecnológico, cada parte difería considerablemente de demás, y nadie podía comprender todos los elementos del sisteconsecuentemente, los vendedores de todas las divisiones de
productos tenían que trabajar en forma conjunta a fin de realizar F una venta. Por este motivo, era imprescindible que los vendedores
integraran sus esfuerzos para ofrecer al cliente un método unificado. ..Desgraciadamente, el sistema de control aún propiciaba que cada vendedor permaneciera independiente. Debido a la elevada rotación que existía entre los gerentes y los vendedores, los primeros no podían basarse en juicios subjetivos para evaluar el desempeño a

76 Teoría Z
largo plazo de los vendedores sino que tenían que depender cuantificaciones explícitas del volumen de ventas si deseaban detel minar aumentos y bonificaciones. Los gerentes de ventas, pc familiarizados con los vendedores y con todos los aspectos de sistema, no se decidían a depender de evaluaciones poco objeti para definir las contribuciones, y preferían basarse en cuantificaci nes del volumen individual de ventas. Cuando los vendedores s percataron de que su nivel de desempeño dependía en realidad ¿ número de productos vendidos, no les importaba mayor cosa c instrucciones o coordinarse con los demás. Comprendían perfect mente bien que dicho comportamiento en el fondo era autodestri tivo, pero el intrincado sistema de control no les permitía adopta una actitud de mayor cooperación. Con esta nueva política, 1 compañía pasó por una época de gran desorganización e incurrió numerosas pérdidas.
De un modo similar, todas las características de la fon norteamericana de organización se entremezclan y se apoyan entra sí. Las partes integran un sistema que mucho se asemeja a aque que el sociólogo Max Weber describió como organización burocr tica.’ El término burocracia ha llegado a tener un sentido peyorati yo; sin embargo, originalmente pretendía describir un método orj, nizacional que era sumamente eficaz. ¿Por qué virtualmente todos los académicos contemporáneos consideran que el estilo burocráti co es deficiente? ¿Por qué todos los que nos enfrentamos a 1a burocracias las vemos inflexibles, insensibles y estériles?
La respuesta puede estar relacionada con el contexto social de las organizaciones. Weber vivió y trabajó hace 75 años en Euro Central, en lo que entonces era Prusia. En esa época, las compañíasi y dependencias gubernamentales rara vez empleaban más de t cuantos cientos de individuos. Por lo general, las ciudades tenían apenas algunos miles de habitantes. Muchos miembros de la misma familia trabajaban juntos en un negocio o en una oficina de gobierno. Los unían lazos de familia, de amistad o religión, o bien la relación de trabajo era la que permitía una identificación. De hecho, Weber observó que la causa principal de la deficiencia administrativa era el nepotismo y el favoritismo: los vínculos sociales eran tan numerosos e íntimos que el proceso de toma de decisiones rara vez

Las compañías japonesas comparadas can las norteamericanas 77
aba impersonal o “racional”. En estas circunstancias, Weber que el tipo ideal de organización alejaría a las personas,
s a especializarse desde un punto de vista técnico y a ...tr una dirección y evaluación formales para poder mantener actitud impersonal en las relaciones humanas. Para Weber, la ización necesitaba ejercer presión sobre las fuerzas no racioi de la intimidad social y equilibrar el trabajo productivo con un ‘justo basado en la habilidad y eficiencia más que en la política amistad.
í Desde la época de Weber, las organizaciones occidentales y
- ‘irmente las empresas norteamericanas han conservado la
ha burocrática como un sello distintivo. Empero, el contexto se ha trasformado. En lugar de tener una sociedad estrechate unida, integrada por personas que se conocen bien y que casi ‘pueden verse objetivamente, contemplamos, en la actualidad,
burocráticas en un ambiente en que los individuos nas si se conocen o se preocupan por los demás. En vez de lograr .equilibrio entre intimidad y objetividad, tenemos una sociedad
a de la subjetividad pero próxima a la automatización, caracIsticas que se aplican también a las organizaciones de trabajo. El
rio de fuerzas se ha visto reemplazado por un impulso basme asimétrico hacia la formalidad, el automatismo y el individua io El único modo de que las organizaciones puedan ser satisfac,, desde un punto de vista económico y emocional, es mantener
equilibrio entre intimidad por un lado y objetividad y claridad el otro.
El contexto histórico y social que rodea a las organizaciones sde sus comienzos, es un factor decisivo en su condicionamiento y lugar a otra diferencia importante entre las organizaciones noramericanas y las japonesas —sus orígenes tan diametralmente
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