Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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Una tradición diferente
El shinkansen o “tren bala” cruza rápidamente la campiña japonesa y en su recorrido va dejando atrás conjunto tras conjunto

de alquerías siempre rodeadas por arrozales. Este panorama peculiar no fue producto de la casualidad sino una consecuencia c la tecnología del arroz, producto básico de la dieta del japonés. 1 cultivo del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es a través del arduo trabajo de muchos campesinos. Además, necesita la cooperación de por lo menos 20 personas para sembrarj cosechar este producto. El trabajo de una sola familia no r producirle ni siquiera el arroz indispensable para sobrevivir, pero se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un excec Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha hecho que lc japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico ind pendientemente de las fuerzas que pugnen por una ruptura o c tegración social.
El Japón es una nación erigida íntegramente sobre las c
de volcanes gigantescos que yacen bajo el agua. Una escasa parte e su territorio es plana y propicia para la agricultura. Aprovechan por medio de terraplenes, cada pie cuadrado de tierra arable. U casas se construyen una tras otra lo más cerca posible para cuida aún más su superficie. El Japón sufre también de desastres natura les, tales como terremotos y huracanes. Desde tiempo atrás, h viviendas se han construido con materiales ligeros para que, en cas de que los techos se desplomaran debido a las fuerzas de la naturah za, no aplastaran a sus ocupantes. Esto ayudaría, además, a que 1a labores de reconstrucción no tomaran mucho tiempo ni resultarar muy costosas. Durante el período feudal y hasta la restauració Meiji de 1868, los señores feudales trataban de impedir que suS súbditos se desplazaran de un poblado a otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera reunir suficientes agricultores que le permitieran obtener grandes cosechas y orgañizar un ejército que ame-1 nazara su seguridad. Parece ser que por este motivo, la construc de puentes se postergó hasta finales del siglo XIX, ya que los puentes 1 favorecían las migraciones.
Si aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Durante muchos siglos, y a través de cientos de generaciones, han vivido en el mismo pueblo, conviviendo con los mismos

Las compaiUas japonesas comparadas con las norteamericanas 79 flos. La proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que
San, permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos
trabajar juntos en armonía. En estas circunstancias, era inevique surgiera un valor social trascendental, un valor sin el cual
1 no podía seguir adelante: la importancia del individuo
io ser humano.
Para la mentalidad occidental, este tipo de sociedad resulta rimente. Tener que subordinar las preferencias individuales al ‘riestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca
precedencia sobre los intereses de los demás, va en contra de orma de pensar del hombre norteamericano. Empero, el arguerno que con frecuencia esgrimen los filósofos y sociólogos occis es que la libertad individual existe sólo si las personas están
mestas a renunciar a sus intereses personales en aras del bien
1n. En una sociedad integrada en su totalidad por individuos ,, las personas están en constante pugna entre sí y la libertad
o se da por ningún lado. Este conflicto, siempre latente en el seno una sociedad comprensiva, surge en todas las épocas y en todas s culturas, ya sea que el pensador se llame Platón, Hobbes o B. F. inner. El meollo consiste en aclarar qué instituciones contempo s encuentran detrás de este antagonismo entre automatismo totalitarismo. En algunas épocas, la familia, el núcleo social más iportante, mediaba entre estas fuerzas opuestas para preservar el brio en que se daba la libertad; en otro momento, la iglesia o el
obierno desempeñaron un papel más crítico. Quizá la institución ral que prevalece en la actualidad es la organización laboral. A fin de dar término a la comparación establecida entre el
patrón de vida japonés y el norteamericano, hagamos un recorrido avión por los Estados Unidos. Si nos asomamos por la ventanilla
iobre el estado de Kansas, veremos una que otra granja aislada, rodeada por verdes campos. A principios del siglo XIX, en el estado de Kansas no había automóviles. El vecino más cercano se encontraba quizás a tres kilómetros de distancia; los inviernos eran largos y la nieve profunda. Los valores sociales más importantes eran, inevitablemente, la confianza en sí mismo y la independencia. Esa era la realidad del lugar y del momento que los niños tenían que aprender a valorar.

Teoría Z

80 TeosfaZ
La clave de la revólución industrial fue descubrir que las forma’ no humanas de energía podrían incrementar la riqueza de
nación mucho más de lo que nadie hubiera podido soñar. N obstante, había una trampa en todo esto. A fin de capitalizar es enorme riqueza, la energía no humana necesitaba grandes ( -
jos llamados fábricas, que abarcaban cientos, incluso miles de traba jadores, reunidos en un solo sitio. Más aún, la ubicación de var
plantas en un lugar céntrico permitió que la generación de enei - fuera más eficaz. Casi de la noche a la mañana, el mundo occidenta sufrió una transición, pues de un país agrícola se trasformó en
estado urbano e industrial. Nuestros adelantos tecnológicos parecer no concordar ya con nuestra estructura social: en cierto sentido, e japonés está mejor preparado para hacer frente al industri
moderno. Si bien los norteamericanos todavía defienden su form de individualismo un tanto extrema, los japoneses mantienen repri.. mido este sentimiento, acentuando, en cambio, un acendrad cooperativismo.
De hecho, la producción moderna y la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de cooperación que de individua- lismo, tal como lo practicamos en la actualidad. La solución no estriba en renunciar a nuestro individualismo sino en lograr
conocimiento más íntegro de la estrecha relación que existe entre sociedades y estructuras de trabajo. Los nuevos diseños organizacionales reflejan este criterio.
Dicho concepto ecológico está muy en boga entre los sociólogos que realizan estudios en este campo. Este punto de vista ecológico, tomado del modelo biológico, sugiere que tanto la forma interna de una organización como la textura delicada de una rosa o la burda piel de un elefante no son más que el resultado de un proceso de adaptación a un ambiente ecológico en particular.2 El argumento señala que la forma japonesa (Tipo J) implica avenirse a las condiciones de homogeneidad, estabilidad y colectivismo —una forma en que se amalgaman los diferentes comportamientos individuales. En contraste, el estilo norteamericano (Tipo A) constituye una adaptación natural a las condiciones de heterogeneidad, movilidad e individualismo —estilo en que la gente se relaciona débilmente entre sí y rara vez logra una intimidad.

Un uso estricto del modelo ecológico supone una lenta evolude toda una especie más que de un organismo individual. Por
un elefante no puede desarrollar una quinta pata aun
ido la necesitara. O la especie se adapta y sobrevive, o termina
extinguirse. Fiproceso de adaptación favorece a los organismos
se trasf6rman para amoldarse a las condiciones ambientales.
1 nuevas características de los sobrevivientes se vuelven estándaSi la sociedad occidental se ha estado pronunciando sistemáticaflte en favor de organizaciones tipo A, tal como Weber sostenía,
- s ¿cómo podríamos explicar el éxito logrado por las empre-
1 japonesas en los Estados Unidos? ¿Cómo estas organizaciones
o J, siendo una modificación de la genuina forma japonesa, han Ldo conservar gran parte de su sello japonés dentro de un biente que ha dado origen al tipo A como estilo dominante? La complejidad del problema no termina aquí. En una ocasión, lo iba en la mitad de mi investigación, me encontraba descrirndo los resultados preliminares a un grupo de ejecutivos de la
1. Uno de los directivos comentó: “Se da usted cuenta que indo describe este estilo japonés parece que está hablando de la ? Permítanme aclarar que la IBM ha desarrollado este estilo a
j manera —no hemos copiado el japonés”. Si bien la opinión de e individuo puede no ser compartida en absoluto por otros
• ados de la IBM, me sorprendió el hecho de que la forma de Lzación que, en mi concepto, tenía raíces culturales, el tipo J,
Ddría, de hecho, no tener ninguna base de esta naturaleza. Los s A y J pueden ser tipos generales, capaces de sobrevivir en una
riedad de medios, aun cuando el A se adapte mejor a las condicioDS que con frecuencia prevalecen en los Estados Unidos y Europa
1 y el tipo J a las que normalmente privan en el Japón. uizás existe cierta diversidad en las condiciones sociales que reinan i el occidente, o es probable que éstas estén pasando por una época
, de transición. Podría ser que una variante de la organización tipo J,
F no idéntica pero similar a la genuina forma japonesa, posea atributos que vayan acordes con la situación norteamericana.

Las compalWas japonesas compa,ad.s con las norteamericanas 81

F

82 Teor(a Z
Las comparaciones
A fin de corroborar esta posibilidad, concerté una serie c. entrevistas con directivos de diversas industrias. A cada uno de esto ejecutivos se le entregó una lista de las siete características presenta el tipo japonés, pero sin que hubiera ningún indicio que delatara su origen. Se les pidió que enumeraran las firmas norteat ricanas que, en su concepto, presentaran dichas particularidades En primer lugar, me interesaba identificar una o dos compañías que1 según ellos, se adecuaran a este tipo con objeto de someterlas a ui minucioso estudio. Para sorpresa mía, los ejecutivos nombraron, una y otra vez, las mismas empresas: IBM, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Eastman Kodak, el ejército de los Estados Uni dos. Estas organizaciones, comúnmente consideradas entre las me jor administradas del mundo, resultaron tener, en opinión de nues tros entrevistados, ¡las características similares a las de las compafijas japonesas!
En la misma época, había invitado a colaborar en una de clases a un socio de una firma de consultores en administración dedicado a la búsqueda de ejecutivos, es decir, que en representación de una importante compañía, trata de encontrar y contratar gente que satisfaga las necesidades especiales de un determinado nivel ejecutivo. Explicó a mis alumnos que las fuentes principales de las cuales provienen los ejecutivos mejor calificados son, en un gran número de casos, unas cuantas compañías “alimentadoras” que en la industria se les conoce por su capacidad para trasformar una gran cantidad de sus empleados jóvenes en directivos capaces y de gran éxito. Por lo general, si la empresa, que anda en busca de un ejecutivo, puede inducir a alguno de los gerentes de una de estas “alimentadoras” a dejar su empleo será porque satisface los requerimientos pretendidos. En otras palabras, lo ideal para el joven que comienza a labrarse un porvenir sería colocarse en una de estas organizaciones que de algún modo se las arreglan para desarrollar el talento. Mis alumnos esperaban con ansias la sesión de preguntas y respuestas, y la primera que se formuló fue: “Díganos los nombres de estas compañías alimentadoras”. La lista que proporcionó in La

compafl(as Japonesas compu ,ads cci, las norteamericanas 83
a IBM, Hewlett-Packard, Eastman Kodak Company, Procter Gamble, y tres o cuatro más.
Nunca olvidaré ese momento. Obviamente, la forma de organición japonesa era de índole general y no se circunscribía única- ente al territorio japonés. La diferencia entre los tipos no era
trivial, ya que implicaba el desarrollo de una habilidad Para manejar los aspectos sutiles de la administración. El problema
descubrir la forma como estas empresas llevaban a cabo esta ea, aprender por qué han tenido tanto éxito en los Estados nidos y comprender las similitudes y desemejanzas que había en
ción con el tipo japonés.
Estas compañías, que se han desarrollado espontáneamente en s Estados Unidos pero que tienen muchas características similares las firmas japonesas, las he denominado organizaciones tipo Z. scogí este nombre intencionalmente para hacer referencia a la
:ión mencionada anteriormente entre la “Teoría X” yla “TeoY” de Douglas McGregor, y mi argumento guarda una relación

--jn.3

Douglas McGregor fue, durante muchos años, un distinguido rofesor de la escuela de administración industrial Alfred P. Sloan 1 Instituto Tecnológico de Massachusetts (M.I.T.). Sostenía que ;hos de los factores que son claves en el éxito de un gerente, ueden entenderse al conocer la concepción que éste tiene de la
humana. McGregor consideraba que estas suposiciones clasificaban básicamente en dos categorías que denominó Teoría
LX y Teoría Y. Un directivo de la Teoría X asume que el individuo es esencialmente flojo e irresponsable y que, por lo mismo, necesita una estrecha supervisión. Un ejecutivo de la Teoría Y supone que las personas son fundamentalmente trabajadoras y responsables y que
F tan sólo requieren respaldo e incentivos.
El esquema que estructuré considera que las organizaciones occidentales son, básicamente, de los tipos A y Z (el tipo J es el término reservado para las que se encuentran en el Japón). Así como no es posible decir que una persona es totalmente del tipo X o del Y, tampoco se puede determinar si una organización perteneceíntegramente a la clase A o a la Z. No obstante, puede ser de utilidad comprender los tipos A y Z con el objeto de determinar las tenden 1

.,,———,——————--- __ -

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cias básicas de las organizaciones. Una vez que se haya establec la diferencia entre los tipos, me propongo averiguar por qué 1 compañías Z que prevalecen en la actualidad, han alcanzado éxito tan singular.

CAPITULO 4
LA ORGANIZACION Z
Cada una de las compañías tipo Z tiene su propio sello distinti: el ejército de los Estados Unidos tiene características pculiares uy diferentes de las de la IBM o de la Eastman Kodak.fNo obse, todas exhiben rasgos que recuerdan mucho a las firmas japoesas. Al igual que estas últimas, las compañías tipoZtiendenaofre- ) r empleos por penodos largos, fecuentemente de por vidaj aun
ando esta política no está formalmente establecidaCAjnniidp, relación a largo plazo surge- de--la intrincadanaturaleza del
; comúnmente setegukre.muchapráctica4i1iaigproceso
aprendizajeJ Por
- capacitación destinados a familiarizarlos con las condiciones partiçular squç,.
F privan dentro de su RganizacionJ El personal desea conservar su puesto, ya que muchos de sus conocimientos sólo se aplican en este imbito específico y no les sería fácil encontrar un trabajo tan Interesante y tan bien remunerado en otra parte .Estas característi

86 Teoría Z

2

La organización Z 87

caque propician el leo de por vida, hacen qjio momento. Aqu, obser mos una adaptación importante de la forma japonesa. Las com ñias tipo Z no esperan diez años para ponderar el desempeño de i individuo y recompensarlo a través de un ascenso: ninguna occidental que se apegara a esta política retendría a muchos de elementos más valiosos. Por consiguiente, estas compañías no s estiman la importancia de las entrevistas destinadas a evaluar actuación del personal, y las incluyen entre sus actividades rutin’ rias. Empero, los ascensos llegan más lentamente que en las comí ñías tipo A.
Una carrera que se hace en una empresa tipo Z tiene mucho ese “peregrinar” característico de las firmas japonesas, que Ilev un individuo a recorrer funciones y departamentosfsajjui permite, de n m&dbeficaz,
necesidades específicas de la compañía, g ándQs coo- nación más estrecha entreias diversas etapa çJçJL y distribución deun producto..LJn empleado que fo a esta de desarrollo “no profesional” corre el riegode obtener una r ración que, al correr de los años, no sea “cometcial par compafiíasiPorio tanto, permanecer en un puesto durante much tiempo condiciona el futuro de una carrera de una manera crítica L) Por lo general, las compañías tipo Z cuentan con los 4 actualizados, los últimos sistemas contables, los más moderna métodos formales de planeación y administración por objetivos—a todos los otros mecanismos explícitos de control distintivos,del tiI A)No obstante, en las empresas Z dichos mecanismos se empleai para efectos de información, pero rrayezoiçrninantes-en decisiones irnportantesj En contraste, los directivos de las grande organizaciones, hospitales y dependencias gubernamentales se que jan, con frecuencia, de que se sienten incapaces deutilizar su criter frente a los análisis cuantitativos, los modelos computarizados y laS interminables listas de cifras. La administración occidental par reflejar, casi invariablemente, un carácter distintivo que pc expresarse así: lo racional, lo objetivo se acerca más a lo racional c a lo subjetivo, lo cuantitativo es más objetivo que lo no cuantit y, por consiguiente, el análisis cuantitativo es preferible a losjuici
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