Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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os en la cordura, los conocimientos, la experiencia y los aspec s Algunos observadores, como el profesor Harold Leavitt,
1 Universidad de Stanford, han manifestado que la inclinación lo explícito y cuantificable ha trascendido los límites razonables,
lo aconsejable sería regresar a lo sutil y subjetivo.’
En una compañía tipo Z, lo explícito y lo implícito parecen rkistir en estado de equilibrio. Aun cuando las decisiones impliun exhaustivo análisis de los hechos, también toman en consideSn si la alternativa es adecuada y si conviene a los intereses de la
- a. Una empresa que incluye tantas subespecialidades prácente no es capaz de lograr una comprensión tan plena. Quizá la fundamental sea la diversidad de departamentos que se venpara establecer una comunicación eficaz entre sí ro de la compañía. Se hablan a través del vago e impreciso juaje de los números, porque el idioma de las cifras es el único e todos pueden entender razonablemente bien. Consideremos un Implo.
Una cuestión de estilos corporativos
Una de las industrias más dificiles de sacar adelante durante la cada de 1970 fue la de los relojes digitales. En sus comienzos, el digital o electrónico constituía un misterio para todo aquel que 1 desenvolvía en ese medio. Las compañías relojeras más antiguas y stigiosas, como la Timex y la Bulova, se mostraban recelosas de novedosa tecnología de los semiconductores, que venía a reemazar al diapasón y al resorte principal. Las fábricas de semiconores, que conocían esta tecnología, surtían piezas a otras comy no estaban familiarizadas con la distribución al consumi_or individual. Tuve ocasión de observar la reacción de dos de estas compañías ante la oportunidad de emprender un nuevo negocio:
previamente identificamos a una de ellas como un claro ejemplo del tipo A y a la otra como un ejemplo relativamente claro del tipo Z. Me encontraba estudiando estas dos organizaciones por causas muy ajenas a la industria relojera, cuando pude atestiguar el desarrollo de un interesante caso.

vr.

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Desde el principio, pareció abrirse todo un futuro de posibili dades ante el negocio de los relojes digitales, que prometía converf se en una gigantesca industria. Este nuevo producto, que era mí. preciso, confiable y barato que el convencional, proponía la alterna tiva de reemplazar a casi todos los relojes del mundo occidental. L compañía A realizó un cuidadoso análisis de su mercado potencia estimando el número de piezas que podrían venderse a difere precios, el costo de fabricación y distribución a las relojerías y el potencial de utilidades para la empresa. La compañía A, que ( mucho tiempo atrás surtía importantes componentes electrónicc poseía la habilidad tecnológica necesaria. Los ejecutivos de la orga nización sabían que el negocio de los artículos de consumo no desconocido, pero sentían que podían desarrollar los conocimiento que el proyecto requería. Después de haber analizado la situación decidieron comprar una empresa que fabricara cajas de reloj, otra que hiciera pulseras de reloj, y en unas cuantas semanas, se encon traban de lleno en el mercado de los relojes. A pesar de 1 comenzado en cero, la compañía A rápidamente obtuvo una importante participación de mercado y, 18 meses después, desempeñaba ya un papel decisivo en la nueva industria, devengando j utilidades de los relojes digitales.
Los ejecutivos de la organización Z también se percataron de, las oportunidades que ofrecía este negocio; también fabricaban el componente electrónico, que es el corazón de la máquina. Los, análisis de mercado que llevaron a cabo prometían elevadas retribuciones en este terreno. No obstante, en una compañía Z, las cifrasnQ son las que dicen la última palabra. Los altos ejecutivos de la firma preguntaron si el proyecto se adaptaba realmente a su “estilo”.] Examinaron el pronóstico de utilidades, pero, a la vez, se pregunta— ron si la nueva empresa sería un éxito fugaz o si, trascurrido un tiempo, continuaría siendo una innovación o estando ala vanguar dia del mercado de los relojes. Y lo que es mássignificativo-aún parecía ser que entrar a este campo se contraponíaa la filosofía de’ compañía. En la compañía Z, se considera’que hablar de la ideobgía_ de la empresa no es ni un desacato ni el ideal que se -pre-tende alcanzar. Más bien, la organización está integrada por una serie de directivos que se dan perfecta cuenta de que una cooperación estre L

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entre ellos depende de un consenso en cuanto a ciertas políticas y
etivos básicos. Este acuerdo da origen a la filosofía de la empre- una concepción muy amplia que contempla una relación armóni entre el negocio y sus empleados, dueños, clientes y público en
leneral. Esta noción debe tener cabida en cualquier situación especíy es, por consiguiente, de vital importancia que los directivos
tén lo suficientemente familiarizados con la cultura de la compaia para que puedan interpretar la filosofía de un modo tal que opicie la cooperación y no el surgimiento de conflictos. flento de estos conceptos ideológicos se refiere a los tipoç.proluc tos que
recía Tuir al reiodjgjaij Aparentemente, y de acuerdo con este azonamieñto, la filosofía pesaba más que el análisis financiero y, r lo tanto, el proyecto del reloj debía darse por terminado. Pero no fue así. Un segundo elemento importantedç!aJdoloia de esta lili libertad del personajqe e permitía trazarse los objetiyo.sque cop jde aravaliç En partiular, la facultad que tiene un gerente de división para establecer
tas y esforzarse por alcanzarlas es un derecho que se tiene en muy alta estima. En este caso, un joven e importante directivo, con una brillante trayectoria en su haber, era el interesado en que la compa ingresar al negocio de los relojes. Los altos ejecutivos de la empresa no comulgaban con su idea, pero, aún así, no estaban dispuestos a sacrificar la libertad del directivo. Dos valores esenciales entraban en conflicto poniendo a la administración ante una
difícil disyuntiva. Lo sorprendente en este caso era que dos valores, F no utilidades ni participación de mercado, se encontraban en pugna dentro de la compañía Z.
Quiero aclarar que cn o no pretçndodçirqMeirgn.iza ción Z no se interesa por la rentabilidad de unnegocioJLas cifras no dejan lugar a dudas. La empresa Z se encuentra entre las firmas norteamericanas más productivas y de mayor expansión. Todo directivo está conciente de que los proyectos sobreviven mjentras produzcan ganancias mucho más que otras compañías. No obstante, en la organización Z las utilidades no se consideran un fin en sí mismo, ni constituyen una forma de “llevar el marcador” en el proceso competitivo. Más bien, las utilidades sono

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obtiene la firma por continuar proporcionando asus gljentes vlor jenuiñopr favoreçel desarrollo personal de mpiea! d)sy por comportarse como un ente corporativpnab1e-. Muchos de nosotros ya hemos escuchado antes estas palabras, y es tipo de imagen pública, que frecuentemente oculta una reali’ interna mucho menos fascinante, despierta una gran suspicacia
,— -Uno de los rasgos distintivos de la compañía Z es que estosv
o son una impostura ni una trivialidad sino que cñstyen
“ fundarflIt0 sobre el cual se sustentan todas las decisiones Cabel destacar, sin embargo, que el proceso no es infalible.

directivos de la firma se muestran escépticos ante la idoneidad de estos valores Y el Supuesto compromiso que la empresa ha adoptado frente a ellos, pero, en términos generales, la cultura permanece intacta y rinde valiosos frutos.
¿Por qué una filosofía de la administración, si se supone que las organizaciones que se encuentran dentro de una economía de libre empresa deben tener tan sólo un afán de lucro? En una compañía grande es imposible determinar en unos cuantos meses si una sección del negocio resulta productiva o no. Vamos a suponer que usted llega a ser el gerente de una nueva división creada para entrar al mercado de los relojes digitales. Usted compra la electrónica a otra división, comparte el personal de ventas con otros departamentos, recurre a un equipo central de ingenieros para que se encargue del diseño y mantenimiento de su producto y su proceso de fabricación; usted depende, en sumo grado, del buen nombre de la compañía para la promoción de su mercancía y asigna a sus nuevas operaciones un grupo de gerentes y técnicos calificados, quienes son el producto de los programas de capacitación de la empresa. ¿Cuánto se le debe cobrar a usted por utilizar todos estos servicios? Nadie puede decirlo con precisión. Inevitablemente, alguien calculará unas cifras que, en unas ocasiones, se conocen como “precios de trasferencia” y, en otras, como “números mágicos”, los cuales servirás para calcular sus costos a fin de restarlos de sus ingresos por concepto de ventas para poder cuantificar, de este modo, el monto de las utilidades. No obstante, todos saben que este tipo de estimaciones dan una idea muy inexacta del índice real de utilidades, que es imposible de definir con precisión.

Supongamos que su compañía se rige, de hecho, por estrictos tos de rentabilidad. Si se le está cobrando menos por los
rvicios del departamento de diseño, tenderá a emplear todos los pueda eliminando la posibilidad de que otros hagan uso de ellos itro de la empresa. Si otro gerente de división le pide prestados a s de sus empleados más experimentados, puede negarse o bien viar tres elementos que no posean tanta experiencia, ya que el ito de otra persona no se refleja en sus utilidades. En muchos tidos, una apreciación inexacta del valor se traducirá en un ecanismo formal y explícito que dé como resultado una coordinan deficiente, una productividad baja y un alto nivel de lustración.
La vida organizacional es interdependencia, es fe en el ser hu Es, así mismo, una vida de ambigüedad. Armen Alchian y laroid Demsetz, dos distinguidos economistas de la Universidad de os Angeles, han afirmado que cuando se habla de un trabajo en
, la evaluación del desempeño individual tendrá que ser, orzosamente, un tantombigua. abiendo esto y comprendiendo la
ema complejidad de interdependencia en su negocio, ladirecJn general dela organización adetermjnadquelasçyaluaii— jes explícitas n_ea el facto çjsyqe.n la toma de decisjnes.Çonsiderá que si la mayoría de los altos ejecutivos convienen en lo L.ue la empresa debe hacer y en el procedimiento general que debe
uir, entonces podrán depender de una confianza y buena voluni mutuas que los llevarán a tomar decisiones mucho más acerta1 das que con çualquier otro sistema de control formal.
Ademásstán
;xplíc os e informales nçapçes de dr buenos rçadopor— il mismos. Unicam puedendetQIIarseenciertasdiçioes
tales como empleo
1 y una carreranonwyeeciiijSin embargo, en una organización de productos, tecnologías y países múltiples, donde no es posible llegar a un consenso total en cuanto a valores y creencias, lo sutil y lo implícito debe recibir, incluso en dichas circunstancias ravorables, el respaldo de un análisis y control formales.
Al final, la compañía Z autorizó al gerente general a entrar a un segmento relativamente pequeño y especializado del mercado de

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relojes digitales. Se le presentaba la oportunidad de “cultivar” nuevo proyecto si llegaba a tener éxito; no obstante, la empre inicial era pequeña para que, en caso de llegar a fracasar, no dañail la condición general de la organización. Después de trascurrir tres años desde queamba&cQjpañías tomain sus decisiones, panorama era bastante diferente Tras
ventaS y utilidades, la compañia A habiat
una cerrada competencia proveniente de otras firmas que de una mayor experiencia en este campo. Dieciocho meses despw de su éxito inicial habían incurrido en severas pérdidas y vendido negociO de re1jes a un cmptidor De este iiod6, .Meron— encontrarse como en un principio La compafíia ZTarnbieirem teniendo excelentes resultados aun cuando SIijij ncrñegÓ ofrecía mayores limitaciones y, tIS éf eríodo inicial d16ñan experimefltarofl del mismo modo, una fuerte cbnrena—yt descenSO en las utilidades. Sin embargo, en lugar de liquidar la empresa decidieron dedicarle menos atención, continuar dandO servicio a los relojes que ya habían vendido y mantener la estruct y el patrón de la frustrada empresa, quizás como un valioso ejempia del cual podrían aprender los futuros gerentes.
Una cuestión de esencia corporativa
En las organizaciones tipo Z, tal çomo hemos podido apredar1 el proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el cnnsens y la participación de los empleados. Los sociólogos han calificado s procesO de democrático (en contraposición a otros que son apáticos1 y autocráticos), ya que son muchos los criterios que intervienen en l elaboración de las decisiones importantes. Este método 4çparticj1 paciófl es uno deJos inecanismosqepçrmiteunaextensadifusi de la información y de los valores a travésde toda iaogaci&n señala, tambien, de un modo simbolico e inequivoco, los intentod cooperación de la firma. Muchos de los valores esenciales para 1 cultura de la empresa son dificiles de observar o constatar, púes algunos de ellos no salen a la luz más que una vez cada determinado número de años en el momento en que se presenta una crisis (por

el compromiso de sostener un empleo por varios años, que puede ser advertido en un período de recesión), mientras que , como eLç9mpIiso frenteaunaconducta desinteresada, dificilepp. Estos valores y creencias deben expresarse de mod6 muy concreto si lo que se pretende es que los empleados wos los comprendan y depositen su fe en ellos, especialmente si i recién llegados traen la idea de que todas las compañías son camente iguales, ya que no son dignas ni de su confianza ni de su
1. Un proceso de
se
ia, de u njdj3jan ifiestoeLrespetQ e ja gi za IÓL ite i4te dichos vjpjesÇuando las personas se reúnen para Iscutir un problema o tomar alguna decisión, es fácil notar e
hablar de una entrega evidente a una labor de equipo.
Lormalmente, las organizaçiones tipoZdedican rn 1iasenergias al4 rrollo de para que un
)O tome una esto se deEiipárte a icha razóimbúlica.
En las compa las ti oZ puede dar un proceso colectivo-de (D ma de decisiones, pero la responiilidad ultima sigue recayendo
i un solo indivjçjjia.. Es dudoso que las organizaciones occidentales
in llegar a tolerar el compromiso colectivo ue caracteriza a r organizaciones japonesas. Conservar un cendrado sentido de
,onsabihdad individual continua siendo un facttirala edad occidental, sin embargó aiiiÑe&ççmuchatensionen la
npresajzZ Cuando un grupo se adentra en un proceso por enso, se pide a los participantes que realmente depositen parte su confianza en los demás. Se enfrentan, entonces, no a un tino común sino a una fusión de destinos individuales. Cada
saldrá de la reunión con la responsabilidad personal de ilcanzar metas acordadas colectivamente por el grupo. El procedipor cons nso, tal como lo define el profesor Edjhiii,
del M.I.T., es aquel en que se pueçpçdira embrosdelrup que acepten la resisabificlad de una decisionqupii, puede no ser la ideal,jero qu&ha sido
discusión fraiic..yxhaustiya. Esta combinación de toma de ciecisiones colectiva con un tipo de responsabilidad individual requiere

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una içie4ç_çQnfianza La única forma de que un empleado s comprometa personalmente ante una decisión acordada por
grupo y trabaje con ahínco para ponerla en práctica, es que esta convencido de que todos comparten objetivos compatibles y qu
nadie está procurando su beneficio propio.
La orientacio. holista e las compañias tipo Z es, en ucho modos, similar al estilo japonés con algunas variantes irnport
La similitud tiene que ver con la orientacion del superior baçiasi. subordfnádos y de los empleados de cualquier nivel hacia susc
pañerosjEste tipo de empresas muestrán, por lo general, una fuert preocupación por el bienestar de los empleados como una part natural de las situaciones de trabajo. Las relaciones humanas tieni den a ser informales y hacen hincapié en que un ser humano íntegrd alterna con todos aquellos que se encuentran a su alrededor, y nc que los dirigentes traten solamente con los trabajadores y los ofici nistas con el personal de mantenimiento. Este enfoque holista, ras fundamental de la organizacion, conserva inexorablemente ui
marcada atmósfera igualitaria que es característica de todas 1 compañías tipo Z.)
\ Si las relaciones humanas asumen un enfoque fragmentd vez de una concepción holista, es decir, si un directivi vçaji subordinado como tal en vez de un ser humano completost vínculos tan deshumanizados adoptan, fácilmente, un cariz de autoritarism Los sentimientos de superioridad e inferioridad prevale-
en las situaciones que se circunscriben a “mis” oblig4çio1
como jefe de departamento y a “tus” deberes como trabajádor. Esta actitud, fuera de lugar en una sociedad democrática,implica una distinción de clases El subordinado se sentirá alejaddirremediablemente tanto c[ superior que asume esta postura como de la compañía que representa. Con frecuencia, el jefe se siente aliviado, en parte, de la tensión y las ansiedades que conlieva el tener que responder a las necesidades de otros, independientemente de que éstos sean directores, empleados o colegas. La mayoría de nosotros

no podemos hacer caso omiso de las peticiones o quejas de superiores y compañeros, pero si nos volvemos impersonales y formales y, por consiguiente, ajenos a las necesidades de los subordinados, esta posición nos permite desechar un motivo más de preocupación.

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e, reconocemos que dichos sentimientos son indebidos, ¡ustos y estériles; empero, las presiones a corto plazo obligan, con ecuencia, a tomar ese rumbo.
Una organización, que mantiene una orientación holisjay bliga a los érnpleados de cualquier nivel a tratar ajçL mo verdaderos seres humanos, da origen a un entorno en eIçal es posible la despesonaIización, la autocracia epçpjçblçy_
..a comunicación, la confianza y la entrega son sucesos comijnesp [una compañía tipoZcon la cual estoy farniiarizadc cada una de las lantas de la empresa celebra una reunLQnmal,aHeiriinodeun
!a de trabajo, en donde se consumen con moderación cervezas y refrigerios y frecuentemente se organizan juegos informalesyíeprelentaciones humorísticas) Si un directivo no participa con regularidad en estas convivencias, alcanzará dificilmente el éxito y todos los ascensos que espera. ¿Será éste un ejemplo de “política en el trabajo”, de “lo importante es a quién conoces, no lo que sabes”? ¿Será simplemente un legado del pasado?
Estas tertulias, tal como yo las entiendo, se parecen a los momentos de esparcimiento compartidos por jefes y subordinados después del trabajo en el Japón. En ambos casos, tenemos al mismo grupo de gentes que laboran juntas pero desempeñando ahora un
papel diferente. Lajrarquíapgnizacionai, que pierde en estaw’ 2 circunstancias parte de su rigidez, brinda al individuo la oportunidad de alternar en una posición de igualdad o, cuando menos, sin l& necesidad de asumi.r las funciones jerárquicas tradicionales) Los técnicos pueden mostrar una disposición favorable a ver a los supervisores como gente común y corriente, haciendo a un lado la idea de que el superior es alguien de quien se debe recelar. Los directivos les manifiestan a sus subordinados que los aceptan como iguales, como seres humanos que son. En esta compañía en particular, los dirigentes deben estar dispuestos a participar en los juegos frívolos y las representaciones humorísticas que se organizan en las reuniones informales, donde su evidente falta de talento y el sentimiento de mortificación que los cohíbe los convierte en seres de ¿arne y hueso ante sus propios ojos y los de sus subordinados.
Muy pocas personas son realmente superiores a sus empleados en todos los aspectos. Mientras nos aferremos a nuestros papeles

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organizacionales, podremos mantener el sueño utópico de que ve daderamente somos superiores en todos los sentidos. No obstante, hacemos que estos individuos alternen en el terreno social, la fi - se desvanece. La fuerza natural de la jerarquía organizacional fav’ rece un enfoque segmentado y una actitud clasista. Ur
holista permite encontrar el equilibrio que propicia una situaçjc Y mayor igualdad.
!glitarismo es una característica esencial de las organji cjones tipo. Z; Esta postura ideológica implica que cada individu
conforme a su propio arbitrio yque es capazc 4 trabajar de un modo autónomo. sin necesidad de una supervi’
1) estrecha porque es digno de fiar. Nuevamente, la confianza es base que sustenta la creencia de que existe una congruencia entre 1 objetivos, que ninguna persona pretende lesionar
demás Esta peculiaridad, más que ninguna otra, explica la ptqftu2 da entrega1a lealtad incondicionaly los altos nivçksdpfo4çjvi dad de las firmas japonesas y d.e las organizaciones tipc.Z
Volvamos a citar brevemente os conceptos tiaj_ hurnanaçncerrados en la “Teoría X” y la “Teoría Y”de Unu McGregor.!La obra de McGregor se vio influida, en forma decis por la de Chris Argyris, ali.irnno do de la Unive
Harvard) Argyris sostenía que el nivel máximo de motivación alcanza cuando cada empleado persigue objetivos individuales experimenta una independencia yun creçimiento psicoIógicojj supervisin exagerada disminuye el incentivo, retarda eldesarro psicológica e inhibe la libertad e independencia personaL
obstante, dicha supervisión sólo servirá, como un respaldo en], “Teoría Y”,cuando el superior confie en que el buen juicio de sus subordinados los llevará a actuar de un modo consistente con los objetivos de la organización. Así, se origina la correspondencia entre un estilo igualitario de administración y la fe mutua.
La trascendencia de la confianza sale a la luz en el estudio que Rosabeth Moss Kanter realizó sobre las sociedades utópicas.4 La señora Kanter describió al grupo Amana (refrigeradores), al Oneida (vajillas y servicio de mesa) y otras comunidades utópicas que se destacaron como empresas comerciales. En ellas, uno de los valores centrales era el igualitarismo —igualdad de influencia y poder.

La organización Z 97
ies a este valor, renunciaron a toda forma explícita de supervii. El problema, entonces, era el modo de asegurar una disciplina rea y un arduo trabajo sin una supervisión jerárquica y un control la producción. El riesgo principal era la posibilidad de caer en la
Sn de los intereses personales a través de una actitud olente, egoísta y esquiva ante el cumplimiento de las obligacioComo este comportamiento no podía corregirse fácilmente sin jerarquía, se tenía que encontrar otra manera de limitar estas ndencias. La solución fue unificar los objetivos particulares de los
ros con los de su comunidad para que un individuo autóno buscara de un modo espontáneo y natural, esforzarse en el bajo y cooperar en bien de la colectividad. A fin de lograr esta
i socialización, las comunidades utópicas se implicaron en ma serie de prácticas que tenían la finalidad de desarrollar objetivos
iunes. Entre éstos, los más drásticos, una sexualidad abierta o un bato total, han distinguido a todos los grupos de esta índole que
lan tenido éxito en los Estados Unidos. Desde el punto de vista de La
- ra Kanter, ambas metas logran la misma finalidad: cada una de las evita que surja una lealtad hacia un individuo determinado, reservándose así la fidelidad de todos hacia la comunidad. La xualidad abierta no permite elegir libremente al compañero, ya ue los hombres de más edad son asignados a las mujeres más yenes y las mujeres de más edad a los hombres más jóvenes. Tan
pronto como la pareja muestra algún tipo de preferencia recíproca en este sistema, se repite el proceso de asignación. El ejemplo ilustra lo dificil que es lograr una integración total en una sociedad occidental así como la importancia que revisten los objetivos altruistas en las organizaciones no jerárquicas.
Las organizaciones tipo Z, a diferencia de las comunidades utópicas, emplean instrumentos jerárquicos de control y, por lo mismo, no dependen enteramente de la congruencia de objetivos entre los empleados para imponer el orden. Sin embargo, sí se basan, definitivamente, en medios simbólicos para promover una actitud de igualitarismo y confianza mutua y en parte lo logran, estimulando una relación holista entre el personal. La autodirección reemplaza, en gran medida, a la dirección jerárquica, lo cual intensifica el compromiso, la lealtad y la motivación del empleado.

r

Argyris instó a los directivos a integrar a los individuos organizaciones y a no hacer del lugar de trabajo un sitio burocráticc impersonal, hostil y
tipoZse acerca mucho a la consecución de ese ideal. Es una cultur deondescendencia, una sociedad de iguales que cooperan entre para alcanzar objetivos comunes. No se basa exc1usiv’ en jerarquía yen los métodos de superyisión y control parac
‘ onportamiento, se fundamenta ademas en la confianza y la (U ga altrabaJoi
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