Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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¿Qué hay detrás de la teoría de la organización Z?
La diferencia entre una jerarquía —o burocracia—y el tipo Z e la gran consistencia que ha alcanzado la cultura interna de esta organizaciones. El término clan es el que mejor se adapta a sul descripción, ya que son asociaciones íntimas de personas compro- metidas en una actividad económica pero unidas por infinidad de lazos.5 Los clanes son distintos de las jerarquías y de los mercados, que son los otros dos mecanismos sociales fundamentales que permiten regular las operaciones que realizan los individuos. En un mercado, tanto los servicios de un ingeniero como las canastas de un artesano tienen que entrar a una competencia de ofertas. Cada uno de ellos conocerá el valor real de sus productos de acuerdo con los términos que estipule el mercado. No obstante, en una burocracia los trabajadores desconocen el sentido real del valor de sus servicios. Por ejemplo, ningún tipo de concurso fija el sueldo anual de un gerente del departamento de diseño. En vista de que cada puesto es único en su género, las compañías dependen de la jerarquía para evaluar el desempeño y estimar el sueldo que debe ganar el empleado. Así como el mercado tiene éxito porque le concedemos legitimidad, la jerarquía funcionará mientras confiemos en que puede impartir justicia. En tanto el vicepresidente considere que el presidente es un hombre justo y bien informado, que evaluará en una forma imparcial su desempeño, permitirá que la jerarquía opere sin obstrucciones. No obstante, la desconfianza traerá como consecuencia una serie de protecciones contractuales similares a aquellas que se

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ulan cuando se vende un servicio a una firma externa. La elaración y aplicación de este contrato elevará considerablemente » costos implícitos en la supervisión de dicho directivo.
Un ejemplo más común es el del empleado que trabaja por hora y que aprende, con el tiempo, a desconfiar de la justicia que puede
er la jerarquía corporativa, situación que lo lleva a pugnar por
representación sindical y por la estipulación de sus derechos entro de un contrato. El trabajador paga costos adicionales a través las cuotas sindicales, la compañía se ve en la necesidad de incurrir n mayores gastos al aumentar el personal de relaciones industriales todo el mundo sufre las consecuencias al contar con una cooperaión menor, un nivel más bajo de productividad y menos ganancias ue compartir. Así, vemos que el éxito de una jerarquía, o burocra, puede resultar sumamente costoso. Pero cualquiera que sea el sto financiero, estos mecanismos de protección actúan cuando la oi manera de evaluar equitativamente la contribución individual es mediante una supervisión burocrática más perspicaz.
En comparación, los clanes funcionan cuando el trabajo de equipo y los cambios hacen que el desempeño individual sea casi totalmente ambiguo. Y si se desea alcanzar un equilibrio equitativo es preciso contar con un compromiso a largo plazo, respaldado por un consenso en cuanto a objetivos y métodos de operación. Puesto que la actuación y la retribución del empleado sólo pueden juzgarse imparcialmente después de trascurridos varios años, las relaciones deberán ser duraderas y desarrollarse en un ambiente de confianza plena.
En realidad, el mercado le pide a cada individuo que procure su beneficio personal. Y como en este medio existe un mecanismo que determina con exactitud la forma como una persona contribuye al bienestar común, cada una puede ser recompensada de acuerdo con sus aportaciones individuales. Si alguien decide no colaborar en definitiva, no recibe retribución alguna y, de este modo, se logra la equidad.
En un clan, el individuo también goza de una libertad que le• permite actuar conforme a sus deseos. Sin embargo, como en este caso se ha logrado que todos los esfuerzos se dirijan a un objetivo común y que la capacidad del sistema para evaluar las sutilezas de

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las contribuciones a largo plazo sea tan precisa, todos los miembroi buscarán espontáneamente hacer aquello que repercutirá en bien d la colectividad. De este modo, el monje, el marino o el trabajadoi japonés que labora en una industria automotriz, gente que parec haber asumido una actitud netamente altruista, está, de heci
persiguiendo objetivos que les benefician personalmente. Al nc inhibir el comportamiento, ambos mecanismos permiten llar al máximo el potencial y la libertad del ser humano. 1
Sólo el mecanismo burocrático dice explícitamente al indivi duo: “No haga usted lo que quiera sino lo que le decimos, para eso• pagamos”. Por sí solo, dicho mecanismo engendra enajenación destrucción de las estructuras sociales y un quebrantado sentido autonomía. Esto explica por qué los empleados de las compañías 2 reflejan un sentimiento más marcado de autonomía y de liberta individual que los que trabajan en las compañías tipo A. Al experi- mentar estas sensaciones, el personal de las empresas japonesas se siente mucho más motivado que el de las firmas occidentales.
Las organizaciones Z se asemejan más a un clan que a i mercado o a una burocracia y, en este sentido, fomentan una relación estrecha entre el trabajo y la vida social. Considéres este ejemplo: las cifras que reflejan la situación de los empresarios chino-norteamericanos son más elevadas de lo que podría pensarse, debido a la fracción que representan frente a la población total. Durante muchos años, la explicación ofrecida por los sociólogos fue que a los norteamericanos negros se les negaba sistemáticamente el acceso a los bancos y a otras fuentes de capital necesarias para emprender un pequeño negocio mientras que a los asiático-norteamericanos se les brindaban mayores oportunidades para entrar a estos mercados. No obstante, tal como lo han demostrado muchos estudios, tanto los negros como los asiáticos se enfrentan a las mismas dificultades para reunir el capital que requieren a fin de poner en marcha diversos proyectos.6 Sin embargo, los asiático-norteamericanos trajeron consigo de su tierra natal la tradición de las sociedades informales de créditos rotatorios, el Tanomoshi para los japoneses-norteamericanos y el Hui para los chino- norteamericanos. Un Tanomoshi o Hui normalmente está consti d

servicio, un camiÓn de crga alg4oçgqçjQ
Una vez al mes, el grupo se reúne para cenar en la casa ie alguno de los miembros y cada persona lleva una suma de
previamente acordada, por ejemplo US$1000. El anfitrión
esa noche guarda todo el dinero, digamos unos US$12 000,
1 cual destina a comprar otro camión o a abrir su estación de
rvicio. El grupo sigue reuniéndose así durante doce meses conpecutivos hasta que todos hayan puesto y sacado la misma cand, en este caso US$12 000. De este modo, la gente que hubiera o grandes problemas para ahorrar dicha suma es capaz de
reunir un capital.
Si examinamos este proceso con mayor minuciosidad enconaremos que tiene propiedades singulares. Los primeros que reciel dinero realmente pagan una tasa menor de interés que los
últimos beneficiarios. El primer anfitrión puede disponer, durante un mes y sin intereses, de los US$1 1 000 aportados por las otras personas; más tarde, contará con US$10 000 (ya que tiene que dar US$1000 en la segunda reunión), y así sucesivamente. Por otra parte, el último anfitrión tiene que poner US$11 000, cantidad que depositada en un banco, le habría producido intereses antes que le tocara su turno. No dudamos que éste pueda ser un proceso injusto; no obstante, persiste. La segunda característica interesante es que no hay contratos que firmar ni garantías que ofrecer aun cuando los últimos prestatarios estén dispuestos a ceder a otros elevadas sumas sin la seguridad de que éstas les serán restituidas. No hay ni siquiera evidencia de un préstamo que pudiera discutirse en un tribunal en caso de que se incurriera en un incumplimiento de pago.
El ingreso a una sociedad japonesa-norteamericana, como la Tanomoshi, está limitado estrictamente por la región geográfica del
Japón en donde se haya nacido y por el lugar de origen, en el Japón, F de los ancestros de una persona. Entre los chino-norteamericanos,
la entrada al Hui está restringida a aquellos que están unidos por
lazos de consanguinidad. Así, pues, se puede nacer en un Tanomoshi
o en un Hui y nunca poder escapar de los vínculos familiares,
comunales, sociales, religiosos y económicos que mantienen unidos
a estos grupos. Si un miembro llegara a faltar a alguna de sus

tuido por una docena de individuos interesados én poseer su propia

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obligaciones, seguramente sus familiares asumirían la respc
dad o tendrían que resignarse a ver a todas las ramas de la fami.. marginadas de la red económica y social de la comunidad. Así e como estos grupos, vinculados desde un punto de vista étnicc evitan la necesidad de contratos o garantías que respalden un présta mo. Pero, ¿y la injusticia implícita en las tasas de interés pagadas
los primeros y los últimos prestatarios? Podemos -entender est fenómeno de dos modos distintos. Primero, observamos que esi
falta de equidad a corto plazo se compensa en el futuro. Como
adultos de estas comunidades étnicas normalmente participan efl muchos Huis o Tanomoshis durante toda su vida, y como llegan pertenecer simultáneamente a dos o más, surgen infinidad de opor tunidades para saldar esas antiguas deudas al tomar una de la últimas posiciones de la cadena. Además, si se adeuda una
a alguien es posible que se le pague al hijo o al hermano de dicha persona quien, a su vez, tiene la capacidad de retribuir al acreedor inicial a través de un sinnúmero de favores. Lo fundamental es qw exista una memoria comunal, parecida a la memoria corporativa de la Teoría Z, y que el grupo tenga una cantidad estable de miembros. Los efectos de este mecanismo de memoria son de gran alcance. Dependiendo de la conducta que observe como prestamista o prestatario, un individuo puede ser o no invitado a participar en otros grupos y puede ser incluido o excluido de actividades religiosas y sociales que pudieran influir sobre el posible cónyuge de sus hijos, el futuro económico de su negocio, etc. De hecho, mientras más valiosa sea su participación en el Tanomoshi, mayor será el precio que puede exigir. Con frecuencia, éste puede significar su ingreso a otras asociaciones más codiciadas. Aun cuando los individuos de un Hui o de un Tanomoshi no comparten totalmente las mismas metas, están simultáneamente comprometidos ante un conjunto congruente de objetivos relacionados con el mantenimiento de la estructura social de la comunidad y están también sujetos a una evaluación a largo plazo de un mercado unido por lazos étnicos.
El trabajo de estos clanes está cimentado, así mismo, en la confianza. Marcel Mauss, un antropólogo francés, ha hecho notar que estar dispuesto a deber algo a otra persona es una muestra importañte de confianza.7 Por ejemplo, en la mayoría de las socieda L

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i
se considera ofensivo tratar de pagar inmediatamente un favor se acaba de recibir de un vecino. Hacerlo significa que se
iconfia de él y que se teme que pueda aprovecharse de la situación titando a cambio algo que usted considere particularmente difi1 o desagradable. Así, pues, cuando la gente permite que existan
ios favores de por medio, está dando muestras de una confianrecíproca, confianza que, a su vez, facilitará las relaciones socias futuras.
Lo importante aquí es destacar que las empresas son organismos sociales y que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza,
n profundamente condicionadas por el medio en que se dewuelven./Tal como podremos apreciar posteriormente, la oranización tipo Z sólo puede tener éx,ito en condiciones sociales e favorezcan el empleo de por vidaJEl Hui y el Tanomoshi han logrado descollar en los Estados Unidos porque los inmigrantes chinos y japoneses viven juntos en barrios habitados por minorías étnicas.
Dificultades en los procesos de adaptación
A pesar de sus extraordinarias características, la estructura que posee el clan en la industria presentá ciçrtaspççiiliarjdades ue podrían ocasionarle algunos conflictos. jin clan tiende sie pre
desarrollar una xenofobia otnfa los eiranjeros. En las palabras del presidente de una de las principales compañías Z: “Simppiçi te, no podemos traeraun extrañoaocu ten los niveles altos. Lol o Tntentadopeo los demás no lo aceptan Considero que ese es uno de nuestros problemas más serios”. En otros sentidos también, la empresa tipo Z se opone a cualquier situación que. pudiera apartarla de sus principios. Dado que la cohesión del grupo se fundamenta en una comunión de creencias más que en la aplicación de una jerarquía, la organización tiende a rechazar indiscriminadamente cualquier inconsistencia. El problema radica en que es dificil, quizás imposible, diferenciar de antemano entre una idea incongruente que puede ser útil y adaptable y otra que simplemente resulta absurda e inmoral. Compañías como la IBM, la General

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Motors y la Xerox, donde la innovación es un factor crítico, 0pta por separar a sus investigadores y a aquellas personas que da origen a nuevas ideas de productos enviándolos, en ocasiones, sitio más distante de las oficinas centrales con objeto de resguardar los de la cultura corporativa que a veces resulta opresiva. 0 mente, lo que sucede en este caso es que dichos científicos se a realmente de la cultura básica, desarrollan muchas ideas diferentes 1 acaban por descubrir que los ejecutivos de la casa matriz, er dos del proceso de toma de decisiones, los rechazan por no apegars a los lineamientos de la empresa.
En una organización tipo Z, es imposible modificarla conduc del individuo a través de un cambio en los métodos de evaluación de desempeño o del cálculo de utilidades: la única forma de sobre el comportamiento es trasformando la cultura. Una cultura evoluciona lentamente porque sus valores están muy arraigados y s integran formando una fusión de creencias que tiende a mantenen statu quo. Por consiguiente, una organización tipo Z corre el ries[ convertirse en un dinosaurio industrial incapaz de reaccionar lo suficientemente rápido ante una variación importante del medio.j Cuando se trata de cambios operativos, las organizaciones tipo Z, tienden a ser increíblemente adaptables. Resulta más sencillo adoptar un nuevo método para ejecutar una tarea sin tener que reformar un código que especifique las obligaciones del trabajo y sin preocuparse por los posibles efectos negativos que dicho cambio tendría sobre la forma de evaluar el desempeño. Esta es una de las características que confiere mayor fuerza a las firmas japonesas. Las compañías japonesas en los Estados Unidos están cobrando fama por la rapidez con que adoptan cambios en el procedimiento sin que toda la maquinaria burocrática constituya un obstáculo. No obstante, la coordinación del sistema se logra a través de un apego a los valores fundamentales arraigados, que son celosamente respetados. Si la adaptación requiriera una trasformación de estos valores, las organizaciones tipo Z estarían en seria desventaja. Considérese un ejemplo.
Tuve oportunidad de trabajar con una enorme empresa minorista que durante muchos años había obtenido jugosos dividendos de una serie de tiendas de regular tamaño ubicadas en pequeñas

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iones. La organización se había esforzado por cultivar un r esencial entre los gerentes de cada almacén. Les había inculcalo la idea de que eran empresarios independientes que no recibían
nes de naiie, incluyendo al presidente de la compañía. Se mentaba en ellos una actitud agresiva de “yo puedo” hacia su gocio individual y su nivel de compensaciones se basaba íntegra-
e en la rentabilidad de su tienda. Cada gerente ordenaba su iiercancía a proveedores locales y manejaba su negocio con bastan- éxito. Un día la compañía decidió que el crecimiento futuro no
- sería circunscribirse a los pueblos pequeños sino que tendría que rascender a las áreas metropolitanas más importantes. Considerari que esa disciplina y ese afán emprendedor que los distinguía aria en Boston los mismos buenos resultados que en Ely, Minneso.a. La diferencia estribaba en que, para poder sobresalir en los mercados metropolitanos altamente competitivos, la compañía tenía que desarrollar sus propias redes de distribución de almacenes, contar con sus propios camiones de repartos y, en algunos casos, construir sus plantas propias de producción a fin de poder rebajar Costos y poder pasar este ahorro a los clientes potenciales. En estas circunstancias, cada gerente tenía que asumir ante todo una actitud de cooperación para poder coordinar este intrincado sistema con los otros gerentes ya que de ello dependía su éxito personal. Todos veían claramente la necesidad del cambio, pero nadie era capaz de ponerlo en práctica. Estos directivos llevaron consigo a la nueva empresa esa vieja postura independiente, tan hondamente albergada y tan fuertemente respaldada por los sistemas de salarios, métodos de capacitación, estructuras corporativas y demás valores. La compañía ha perdido dinero consistentemente en estos mercados metropolitanos, si bien continúa teniendo éxito en los pequeños pueblos, preservándose así la antigua cultura de la organización.
Todas las empresas tipo Z que conozco experimentan una pérdida de profesionalismo.8 Sea que se trate de un analista financiero, de un ingeniero, de un vendedor o de un experto en manejo de personal, la compañía tipo Z manifiesta un nivel bajo de profesionalismo. Sistemáticamente entrevisté a todos los ejecutivos a nivel de subdirección y dirección en dos compañías de alta tecnología: una de ellas, un claro ejemplo del tipo A, y otra, un claro ejemplo del tipo

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Z (o lo más claro posible). Entrevisté, así mismo, a un grupo empleados seleccionados al azar en cada empresa. En la compañí A, me presentaban orgullosamente a todas las personas como “...e directivo más prominente en el campo de relaciones públicas en l industria”, o como “el ingeniero electricista más innovadol poseedor de 20 patentes en diseño de circuitos”, o como “el gerent de personal que establece los lineamientos de la evaluación d desempeño dentro de la industria”. En comparación, en una c - ñía Z el énfasis se centraba en el equipo de trabajo que había lograd armonizar el personal, y el término especialización apenas surgió e las conversaciones, aun cuando se hizo mucho hincapié en que empresa sólo contrataba a los jóvenes más capaces y talentosos para después dedicarse a desarrollarlos. Las oficinas de los directivos o la compañía A estaban generalmente repletas de estantes de libros revistas y, con frecuencia, la gente me mostraba algún artículo quc había escrito dentro de su especialidad. En la compañía Z la personas leían menos publicaciones, escribían menos artículos yl asistían a menos juntas profesionales. En una posición extrema, la compañías tipo Z adoptarán esta postura: “Aquí sabemos lo que hacernos; toda nuestra gente es experta en su campo, ¿para qué recurrir a otra persona?”. Obviamente, el problema surge si la compañía entra en un mal período. Sus directivos y empleados no lo sabrán ya que no tienen un punto externo de compaiçación.
En relación con la discriminación sexual y racial, las compañías tipo Z tienden a adoptar una actitud drástica en este sentido. Aquí nos encontramos ante otra paradoja, pues si bien las empresas tipo Z normalmente se esfuerzan por ofrecer las mismas oportunidades a las minorías, en cierto sentido se enfrentan a mayores obstáculos que las organizaciones tipo A. Cuando visité a los directivos de la compañía tipo A, me impresionó la diversidad étnica que existía entre las altas esferas administrativas: hispano-norteamericanos, asiático-norteamericanos, húngaro-norteamericanos y anglosajones-norteamericanos. En esta empresa, la oportunidad de ascender simplemente se brinda a la persona más productiva en los últimos tiempos. El hecho de que el gerente sea un elemento negativo o extraño, que su promoción esté basada en abusos a los empleados o en actitudes de motivación y estímulo, no reviste

iayor importancia. Lo único que cuenta es su contribución al nivel e productividad de la empresa y, por consiguiente, un grupo muy eterogéneo de personas logra llegar a los altos niveles. El entendiiento y la armonía que estos individuos puedan alcanzar en su
una vez reunidos en la cima, es otra cuestión.
En la compañía Z existe tal homogeneidad entre el grupo de os directivos que un miembro de mi equipo de investigación
inó a la cultura dominante “Boy Scout Macho”. Con esto retendía decir que el cuerpo ejecutivo estaba constituido por persos disciplinadas, sanas, honestas y esforzadas, pero que, a la vez, ftaba íntegramente formado por hombres de raza caucásica y clase media. La empresa Z ha colocado en un lugar prioritario los objetivos y programas de motivación al personal y destina gran parte de su tiempo y dinero a contratar, capacitar y desarrollar mujeres y minorías étnicas. ¿Por qué se habla, entonces, de un típico “Boy Scout Macho”? Imagínese por un momento que usted es un alto directivo en la compañía Z. En su división hay una vacante para un nuevo gerente que se haga cargo del área de mercadotecnia. Hay dos personas sumamente calificadas que merecen el ascenso: un ingeniero netamente norteamericano y una mujer norteamericana de origen mexicano. La diferencia entre ambos es la experiencia adquirida en el pasado. A lo largo de su carrera le ha tocado a usted evaluar a 40 ó 50 ingenieros anglo-sajones, ha trabajado con ellos día tras día durante 20 años y sabe cómo manejarlos, cómo interpretar la sutileza de sus impulsos, valores y creencias. Tiene la certeza absoluta de que el ingeniero reúne todas las cualidades necesarias para desempeñar el puesto de gerente de mercadotecnia. Pero, ¿qué hay de la muchacha de origen mexicano? ¿Con cuántas de estas personas ha trabajado? ¿A cuántas ha tenido oportunidad de evaluar a este nivel? Probablemente sea la primera. No puede estar seguro de que lo que usted considera iniciativa lo sea verdaderamente, ni que lo que usted juzga como ambición, madurez o integridad concuerden con la realidad. Lleva tiempo y experiencia aprender a intuir las sutilezas de la personalidad de un individuo cuyos lazos culturales lo hacen totalmente diferente. Y como estos aspectos sutiles lo son todo en una organización tipo Z y como no puede tener la seguridad de haberse formado la impresión correcta

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del candidato, la mujer se encuentra en marcada desventaja, ya
nadie que se precie de estar en su sano juicio elegiría la incertidum bre sobre la certidumbre.
Quizá ninguna otra forma de organización sea más sexista o r
cista que la corporación japonesa. No es su intención marginar a lo que son diferentes ni considerar que los varones japoneses son s
riores. Simplemente sus organizaciones funcionan como sistem sociales culturalmente homogéneos cuyo control jerárquico o explí.. cito es sumamente débil y no puede, por ello, tolerar ningún tipo ¿ diversidad cultural. En tanto las mujeres o las minorías étnicai (caucásicas o coreanas, por ejemplo) sean culturalmente distintas no podrán sobresalir en el Japón. La firma japonesa en los Estar
Unidos tiene una tolerancia considerablemente mayor frente a la heterogeneidad y puede, por lo tanto, funcionar con todo éxito con mujeres y gente caucásica en puestos altos, pero la tendencia hacia la homogeneidad sigue latente. La empresa tipo Z adopta una actitud todavía más abierta hacia la diversidad, pero necesita también una buena dosis de uniformidad. Quizás el otro extremo, la organización que culturalmente se opondría a la firma japonesa establecida en el Japón, sería la burocracia federal de los Estados Unidos.
En cierto sentido, la burocracia federal es un microcosmos de nuestra sociedad. Aquí se cristalizan los valores del individuo que lo llevan a buscar una igualdad de oportunidades para todos aun cuando este ideal no siempre llega a ser una realidad. Lo mismo resulta válido en el caso de dependencias gubernamentales locales y estatales, pero consideremos, por un momento, el caso de los organismos federales. La igualdad de trato y oportunidades se toma con mucha más seriedad en las dependencias federales que en cualquiera de las organizaciones del sector privado. Esto significa que el gobierno debe promulgar una serie de lineamientos burocráticos tendientes a evitar, en lo humanamente posible, la aplicación de disposiciones injustas o caprichosas que pudieran perjudicar a las mujeres y minorías étnicas. Infortunadamente, estos preceptos burocráticos deben estar estructurados en tal forma que no den lugar a ninguna ambigüedad entre las disposiciones, que nada se deje al criterio de un directivo, ya que se abriría la posibilidad de una interpretación discriminatoria. De este modo, las normas burocráti L

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no son únicamente explícitas e inflexibles sino restrictivas e rsonales también. Esta burocratización tan minuciosa se basa la suposición de que no se puede confiar en que los burócratas eguen a compartir los objetivos de igualdad de la sociedad y a
- una organización igualitaria. Por consiguiente, se les prorciona una serie de lineamientos, para que no usen su criterio ni
Ictúen de acuerdo con su arbitrio. Si para nosotros la igualdad
- entro de nuestras instituciones públicas es un valor inapreciable, estaremos dispuestos a pagar cualquier precio para preservar en ellos la democracia.
Desde luego, dicho precio se traduce en ineficiencia, inflexibilidad, indolencia e impersonalidad. A menudo, las oficinas federales no usarán la lógica porque el sentido común no se aviene a las reglas. Por lo regular, los burócratas, programados para no permitir que los valores personales se inmiscuyan en sus decisiones, nos tratarían a nosotros, sus clientes, en una forma indiferente. Con demasiada frecuencia, la maquinaria gubernamental responderá lenta e ineficazmente y la coordinación entre sus dependencias será deficiente, porque han aprendido a no confiar entre sí, a no depender de las sutilezas y a no entablar intimidad.
Las organizaciones sociales son incompatibles con la formalidad, la distancia y los contratos. La única manera de que se desarrollen armónicamente es propiciando un ambiente de intimidad, sutileza y confianza. Empero, estas condiciones sólo surgen a través de un largo período de homogeneización cultural durante el cual los habitantes de un país aprenden a coexistir y llegan a abrazar un acervo común de valores y creencias. En una nación tan joven y heterogénea como los Estados Unidos, ese nivel de acuerdo cultural no está todavía en el horizonte. Estados Unidos no es Japón. Los norteamericanos no son un conjunto homogéneo de personas; sus instituciones no pueden funcionar de un modo totalmente sincronizado. Por otra parte, no pueden permitir que dichas instituciones se vuelvan tan insensibles e irreflexivas hasta el punto de hacer intolerables para ellos las relaciones sociales y la vida de trabajo. Deben encontrar esas innovaciones organizacionales que permitan equilibrar libertad e integración, innovaciones que van más allá de su actual interpretación del individualismo.


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