Teoria z como peden las empresas hacer frente al desarrollo japones




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DE LAAALAZ:
LOS PASOS DEL DESARROLLO
Toda empresa, desde la más imponente de las corporaciones basta el más modesto de los comercios, sabe que edificar una organización no es lo mismo que edificar una casa. Esta tarea podría compararse más bien a las etapas de maduración de un matrimonio. Una organización que se encuentra en un proceso de constante desarrollo se vendrá abajo si no se le presta la debida atención. Si, por el contrario, lo único que mantiene unida a la compañía es una gran dosis de entusiasmo, lo más probable es que esa atmósfera ideal y fantástica se desvanezca en poco tiempo para dar paso a un resquebrajamiento de la institución. El proceso de evolución es lento, normalmente se necesitan muchos años para que llegue el momento de la transición. No obstante, sí es posible advertir otros pequeños pero importantes progresos que el individuo va realizando y que son fáciles de observar en su actitud y entrega al trabajo. Los pasos que aquí se describen servirán para guiar a cualquier persona, patrón o empleado, director ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambio hacia la Teoría Z. Las etapas resumen mis

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experiencias personales al aplicar la Teoría Z en diversas comps - incluidas en Fortune 500. En todas ellas, el proceso, tal como aquí describe, tiene como finalidad desarrollar la capacidad de la organ zación para coordinar sus recursos humanos, no tecnológicos, c el objeto de incrementar su nivel de productividad. En cierto sen tido, esto implica cultivar el talento del individuo, pero abarca también la creación de estructuras, incentivos y conceptos cos de la administración totalmente nuevos.
Hasta ahora, no tengo una teoría completa del proceso ci cambio. No puedo asegurar al lector que esta secuencia de pasos llevará a estructurar una organización eficaz. La administraciór, tiene mucho de arte y muy poco de ciencia y no puede, por consi guiente, someterse a los rigurosos métodos de cualquier descripción No obstante, hay algo de lógica en el ordenamiento de estos pasos. La base que fundamenta estos razonamientos es muy simple: U’ objetivo es lograr que los empleados se comprometan a adoptar una actitud menos egoísta y de mayor cooperación en su trabajo. Par que un individuo pueda llegar a asumir un compromiso, debe entender primero la situación que tiene ante sí. Esta comprensión es posible cuando se permite una libre expresión del escepticismo a través de un proceso de análisis y debate. Se debe propiciar un ambiente de confianza y sinceridad para que las personas puedan comunicarse abiertamente con sus compañeros, subordinados y superiores, para que sean capaces de expresar viejas creencias y formular preguntas dificiles que siempre estuvieron en sus mentes. No obstante, la cooperación es un factor clave para que todo esto sea una realidad.
A lo largo del proceso de cambio, es necesario tener muy presente que ninguna de estas etapas seguirá una secuencia de 1-2-3. Muchas se traslaparán entre sí, porque la transición a la Teoría Z, como la misma Teoría Z, recibe un enfoque holista. Mi intención es proporcionar una lista de todos los factores que integran el cambio y ayudar a predecir situaciones futuras. Así mismo, debemos tener muy en cuenta que la trasformación no atañe al individuo en particular sino a toda la empresa.
Nadie intentaría modificar toda la organización al mismo tiempo, especialmente si esto abarca, de acuerdo con los conceptos

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la Teoría Z, no sólo a la corporación sino también a sus clientes, proveedores y comunidad a la cual sirve. Aun cuando el director
Ltivo sea quien respalde el cambio, comenzará necesariamente r una parte de la compañía. En otros casos, los gerentes encargaos de una sola división o departamento pueden ser los que tomen la
iva. En una ocasión, el proceso de ir de la A a la Z fue promovido por un jefe de departamento cuando vio que el éxito de su área dependía, en gran medida, de un cambio en el resto de la organización. Con mucha paciencia y perseverancia expuso, ante muchos otros directivos de su mismo nivel, la necesidad inminente de una renovación. Finalmente, esta unificación de criterios llamó la atención del presidente de la compañía, quien ofreció decididamente su apoyo a este esfuerzo conjunto que trascendía a todos los rincones de la corporación. En otro caso, un alto ejecutivo de destacada compañía electrónica advirtió “las señales de alerta” que, en su opinión, eran un indicio de que las utilidades no coincidirían con el pronóstico de cinco años atrás. Esta era una razón más que poderosa para motivarlo a introducir una modificación en ese momento.
Esa pequeña chispa que incita al cambio proviene, generalmente, de una persona clave que se interesa lo suficiente en la organizaçióQflo para dedicarle su tiempo y energía, independientemente del riesgo que significa tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad del proceso4Jn directivo que decide llevar a su departamento, división o compañía por un rumbo diferente puede crear una atmósfera de confianza y motivación que se prolongue por algún tiempo, quizá hasta un año. Si durante este período los subordinados captan algún tipo de progreso, el proceso de cambio comienza una etapa de autoalimentación. Normalmente, todo principia del modo siguiente:

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Primer paso: Comprender la organización Z y el papel
que usted desempeña
Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas esenciales de la Teoría Z que aquí se exponen. La bibliografia que se encuentra al final del

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r.
libro sugerirá otras fuentes de información. Algunas de estas pen
nas se mostrarán escépticas ante estos conceptos mientras que otrad comulgarán con ellos. Durante esta etapa y otras subsecuentes
importante presentar la lectura y las ideas en forma tal que inviten individuo a manifestar abiertamente su escepticismo. Proponga L. discusión de las ideas. No interprete el recelo y la incredulidad comO falta de cooperación o actitudes deliberadamente renuentes; si 1 hace, los escépticos se reservarán sus dudas y nunca conocerá su inquietudes. Y dado que en la mayoría de las compañías son más lo individuos recelosos que los confiados, es preciso discutir amp1ia mente los motivos que originan suspicacias para que se presente el cambio.
Una segunda razón más significativa que justifica la manifesta1 ción del escepticismo está relacionada con la creación de t.
ambiente propicio para la confianza. Esta se fundamenta en lai premisa de que dos seres comparten objetivos esencialmente compatibles en el futuro y tienen, así, una causa válida para depositar una fe recíproca. Durante el proceso del cambio organizacional, la naturaleza de estas metas se vuelve ambigua. Si al escéptico se le pide que abandone sus antiguos objetivos administrativos cuando no tiene la certeza de que sus propósitos puedan compaginarse con las’ nuevas ideas, no será capaz de desarrollar una forma específica de confianza sino que optará por una más generalizada. Nos referimos a aquella que surge cuando dos individuos saben que ambos desean tener una relación de trabajo armónica y que ninguno pretende lesionar los intereses del otro. Pero ¿cómo establecer una base fidedigna de confianza? De acuerdo con mi experiencia, la buena voluntad se expresa propiciando la autenticidad y la sinceridad en las relaciones. Puedo estar seguro de que una persona que no pretende ocultarmé nada, no tiene intenciones de perjudicarme. ¿Cuál es la mejor forma de lograr esto?
De todas las maneras en que se puede fomentar la franqueza, la única realmente importante es predicar con el ejemplo. El líder, que abiertamente disiente de los demás y que se sale de lo establecido, para provocar una atmósfera que acoge con agrado toda clase de opiniones, será capaz de engendrar un cambio. Desde luego, este proceso conducirá a un aspecto clave en todos estos esfuerzos: la

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i del desempeño. El término sinceridad no implica hostilid ni tampoco dulzura; considera tan sólo una apreciación realista dos problemas y dos tareas realizadas. Los empleados exigirán
ente una evaluación de su desempeño antes de hacer a un lado isa actitud de autoprotección y dar lugar a una mayor cooperación. Cuando un jefe pretende hablar con franqueza, lo que más interesa a
subordinados es discutir sin rodeos su nivel de desempeño, su lalario y sus perspectivas futuras. Este tipo de sinceridad es el que se
a con mayor afán.
En esta etapa inicial de lectura y discusión, la esencia de las ideas de la organización tipo Z es importante; no obstante, el proceso mediante el cual se desarrolla la discusión es igualmente significativo, ya que debe reflejar el igualitarismo, la franqueza y la participación que son los objetivos últimos del cambio. El líder, que forma parte de una compañía básicamente tipo A, se habrá habituado a tal grado a una relación autoritaria que lo más probable es que no esté plenamente conciente de ello. Si bien es posible que considere que se está comportando de un modo abierto e igualitario, las investigaciones prueban, en un gran número de casos, que sus subordinados no ven la misma actitud positiva en él. Si va usted a desempeñar el papel de líder, esté preparado para recibir una crítica franca cuando adopte una postura autócrata. Más importante que la misma crítica es su respuesta. Si ésta es invariablemente sincera e igualitaria, estará favoreciendo un clima de confianza por doquier.
Una última advertencia a todos los que intentan encabezar un proceso de cambio en la organización. Quizá la cualidad más notable de todos aquellos que han logrado recorrer con éxito el camino que va de la A a la Z sea su integridad. Cuando digo integridad no me refiero a dar sermones de moralidad a otros; hablo de reaccionar de un modo íntegro y consistente ante las dificultades, los clientes y empleados, los superiores y subordinados, los problemas financieros y de producción. Una persona íntegra trata con igual respeto a secretarias y ejecutivos y se dirige a los subordinados compartiendo zon ellos los conceptos y valores que caracterizan a sus relaciones familiares. Es de esperarse que un individuo con esta cualidad, se comporte del mismo modo aun cuando se modifiquen las condiciones de la empresa. Una persona así es digna de nuestra confianza y

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es poseedora de cualidades únicas que pueden beneficiar a otrc durante el proceso de cambio.
Segundo paso: Analizar la filosofia de su compañía
El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofía, cor fiere al individuo el sentido de los valores con los cuales det trabajar y conforme a los cuales debe vivir. Sugiere una forma

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comportarse en la organización y el modo como ésta debe responci a su gente, clientes y comunidad a la cual sirve. Una filosofía puea. proporcionar una respuesta a interrogantes como “LEs ésta la m nera correcta de llevar a cabo un negocio?”, o “Hago esto porqu las utilidades son trascendentales para la empresa o porque lol ideales de la compañía son mucho más importantes?”. Si le pareo insólito que una organización dependa, por sobre todas las cosas, ¿ una filosofía, reconsidérese esto: Una filosofía expresa claramente e espíritu que motiva a la organización para que todos sus miembrc así lo comprendan. Directa o indirectamente, dicha filosofia determina la forma como propios y extraños evalúan, confian y aprecian a la empresa y sus productos.
Aunque en el capítulo 6 describo detalladamente el modo como las organizaciones construyen esta filosofía, quisiera describir ahora el momento en que debe presentarse este paso dentro del proceso que nos lleva de la A a la Z. Aun cuando es de importancia extrema, usualmente llega en el segundo lugar. Su grupo de directivos debe hacer un análisis de cuál es la filosofía que realmente prevalece en ese momento dentro de su organización. Hágase usted mismo esta pregunta: ¿cuál es nuestra estrategia de negocios, nuestros objetivos de mercado y el valor que le damos al ser humano? Lo fundamental aquí no es definir lo que debería ser su empresa, sino lo que es. Las razones que justifican este análisis son muchas.
En primer término, no es posible estructurar una filosofía bordando en el vacío. Es necesario comprender antes la cultura de su empresa examinando las cuatro o cinco decisiones claves que ha tomado la compañía en el pasado. ¿Cuáles resultaron acertadas y cuáles erróneas? ¿Dónde están las omisiones e inconsistencias? Celé-

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una serie de juntas destinadas a identificar dichas decisiones y scubrir los principios que se aplicaron repetidamente a lo largo de
s discusiones. A partir de todo esto, comenzarán a surgir las
,s de la filosofía deseada.
El segundo motivo que justifica la importancia de una filosofia la discordancia que existe entre lo que los altos directivos declaran licialmente aconsejable y lo que realmente llevan a cabo a través .1 tiempo. Dichas inconsistencias entre hechos y palabras saldrán a luz en el análisis y la sinceridad y apertura con que se discutan
‘serán una señal importante del ambiente de franqueza que se propiciará. Me atrevería a afirmar que muchos de los problemas más significativos tendrán que ver con las promociones y los contratos. Una decisión que define un ascenso es normalmente tan compleja que alguien que vea las cosas desde afuera podrá explicarla en las formas más diversas. Una discusión abierta de las razones específicas que determinaron los ascensos en el pasado, ayudará a esclarecer las bases sobre las cuales se evalúa el desempeño individual, estimu1 lará una actitud franca y creará un ambiente de confianza.
En tercer lugar, el examen revelará la relación que existe entre una estrategia de negocios y una filosofía administrativa. Toda compañía tiene algún tipo de estrategia de negocios que con frecuencia se refiere simplemente a objetivos financieros, tales como participación de mercado, incremento de ventas y evaluaciones de costos o rentabilidad. En otras ocasiones, la estrategia se ocupa del desarrollo tecnológico, competencia a nivel gerencial y otras metas más generales. No obstante, rara vez se considera que pueda haber alguna conexión explícita entre la forma de enunciar los objetivos y la necesidad de comprender cabalmente la naturaleza de la organización. Pero, la relación es crítica y estrecha.
En una ocasión se presentó una total discrepancia. Recuérdese el caso del joven y brillante directivo que deseaba entrar al campo de los relojes digitales. Se suscitó un conflicto entre la orgullosa filosofía de incentivos de la compañía, “haga lo que desee”, y el enunciado de sus objetivos: “No nos expandiremos en áreas en las cuales no tengamos una experiencia previa”. Este es un claro ejemplo de que una organización no puede prever todo. Al percatarse de que había un claro antagonismo entre ambas situaciones, los altos directivos

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meditaron cuidadosamente lo que debían hacer y decidieron que er más importante permitir al gerente poner en práctica sus ideas.
Existen muchas técnicas diferentes para llevar a cabo este análisis. Quizás una firma opte por contratar los servicios de u consultor externo y otra se incline por designar, entre su propia personal, un equipo especial que se encargue de discutir el asunto También es posible realizar entrevistas personales, o bien pasar ui cuestionario muy sencillo entre los directivos solicitando su opinión sobre diferentes temas. Cada uno de estos enfoques es viable, todd dependerá de las circunstancias.
El capítulo 6 examina más detalladamente cómo se llegan a identificar los enunciados presentes y futuros de la filosofia. N(
malmente, este paso debería seguirse apenas iniciado el proceso del cambio, quizás en el primer mes, pero inmediatamente después que se haya tomado una decisión tentativa para continuar con el anál
organizacional.
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