Creando una organización creativa
Para crear una empresa creativa existen diversos puntos fundamentales que deben llevarse a cabo. Es un asunto paradójico pues a un mismo tiempo las organizaciones quieren cambiar y quieren permanecer estables. Incluso, en las organizaciones se crea una suerte de ‘mente colectiva’ en la cuál ya no sólo existen los modelos mentales individuales, sino que además empiezan a aparecer unos modelos de pensamiento de la organización como tal. En este sentido Peter Senge (2002) señala un punto importante al decir que “los modelos mentales limitan la capacidad de cambiar de la gente”. (pág. 82)
A pesar de que deseemos ser actores de cambio, esta es una labor sin descanso, pues justo cuando se cree que ya se han dado diversos pasos a favor, de nuevo la organización recupera su modelo mental. No olvidemos que las organizaciones se comportan como seres vivos, y por lo tanto mutan y se desarrollan de diferentes maneras. El cambio es natural en todo ser vivo. Negar este deseo de cambio pone en riesgo profundo el futuro de cualquier organización. Octavio Paz habló sobre eso de manera magistral:
Ilustración Octavio Paz: “El miedo…”
Teniendo claro que el cambio es, de hecho, beneficioso en la mayoría de los casos, debemos vigilar diversos puntos:
Olvídese del rol que desempeña en la organización
Uno de los principales enemigos de la creatividad en las organizaciones se encuentra en el rol de las personas. Las organizaciones tienden a partir de una serie de principios claves como el de la especialización de funciones, o la jerarquización, lo que permite que cada cual sea mejor en lo que hace. Como bien muestra Óscar Johansen (1982)
La mayoría de los roles, en el sistema de una organización social, cumplen dos funciones (o una función dual). Por un lado desarrollan alguna especialidad técnica, y por el otro, tienen alguna posición de liderazgo formal. (pág. 170)
El problema es que esto en muchos aspectos genera una repartición funcional que va más allá del quehacer y llega al pensar. Con esta repartición arbitraria se supone que hay ‘quienes hacen’ en las organizaciones y ‘quienes piensan’. A primera vista esto parece lógico, pero al caer en esa trampa se presentan dos muy complejas implicaciones.
Se genera un esquema tácito de valoración en el cual las ideas dadas por ‘los que piensan’ se consideran más valiosas que las dadas por ‘los que operan’.
Se genera una tendencia natural a esperar que ‘los que piensan’ deben dar ideas, mientras que ‘los que hacen’ pueden dejar de hacerlo.
Las organizaciones creativas llegan a serlo cuando aprenden que las ideas pueden venir de cualquier persona, y por ende siempre están de puertas abiertas a las ideas, no importa de quien vengan, no importa el status, el rol o la jerarquía.
Uno de los mejores ejemplos de esto lo encontramos en una organización colombiana del negocio cárnico que planteó a toda la organización un reto: Reducir costos. El truco era simple: Cada persona podía plantear ideas para reducir costos bien sea en su área de trabajo particular o en áreas distintas. Si el proceso se implementaba, el ahorro que generara este proceso durante 6 meses se entregaba a la persona que planteó la idea. Se presentaron cientos de ideas: El encargado de producción planteó comprar una nueva maquina que facilitaba la forma en que se hacían los embutidos, uno de los jefes de mercadeo planteó aumentar el área de cobertura de cada vendedor de manera que en vez de tener 3 vendedores por zona se tuvieran solo dos, uno de los operarios planteó reducir los salarios de las directivas, una secretaria de gerencia planteó vender todos los papeles sobrantes a una empresa de reciclaje en vez de simplemente lanzarlos a la caneca, etc. Uno de los principales beneficiarios de este caso fue una secretaria que encontró que en su proceso de facturación siempre debía sacar un original y dos copias de las cuales una era para el cliente, la otra iba a archivo y la otra a logística para el despacho. Planteó que podrían imprimir las tres hojas en una sola que tuviera un sistema pre cortado para que pudieran entregarse una a cada dependencia. El resultado de su idea fue una reducción del 66% en el gasto de papelería asociada a facturación.
La autoría de las ideas no se roban
Tristemente este es uno de los casos más frecuentes en las organizaciones. Para muchos mandos intermedios y superiores la mejor forma de tener ideas es robando las ideas de otros. Si un empleado plantea una idea debe dársele el reconocimiento moral de la idea así como compensaciones monetarias en el caso de resultar factibles. Cuando un empleado plantea una idea y ella es robada no sólo este empleado dejará de dar ideas, pronto sus compañeros harán los mismo y en muy poco tiempo todos los empleados aprenderán que si tienen una buena idea lo mejor es guardarla para cuando ‘empiecen su propio negocio’.
Reuniones productivas y rápidas para erradicar la “reunionitis.”
Muchas reuniones no son un síntoma de productividad sino, por el contrario, de una mala gestión. Así mismo, pareciera que las reuniones son un síntoma de soledad y que para no sentirnos solos preferimos buscar con quien reunirnos. Con las reuniones se está generando un proceso de encubrimiento de responsabilidades, pues ‘el comité fue quien lo decidió’ o ‘ninguno fue culpable pues fue una decisión consensuada’. Sobre esto habla humorísticamente Robert Kriejel y David Brandt (2002) quienes dicen:
¿Se siente usted solo? ¿Está trabajando por su cuenta? ¿Detesta tomar decisiones? ¡Haga una reunión! Podrá ver a la gente, hacer diagramas de Flujo, sentirse importante, impresionar a sus colegas — y en horas pagadas por la empresa. Las reuniones se han convertido en la alternativa práctica al trabajo. La gente ya no está en su escritorio, nadie contesta el teléfono, nadie está haciendo trabajo de verdad porque todos están en reuniones.” (pág. 21)
Sin embargo las reuniones también tienen un efecto sobre la creatividad. No quiere decir esto que no sean importantes, y que de hecho no puedan realizarse reuniones para ser más y mejores creativos. Lo que quiere decir es que la creatividad requiere también espacios de introspección, de ejecución, de valoración propia.
Debe aclararse que no sólo es un asunto de la cantidad de las reuniones sino de la calidad de las mismas. Uno de los problemas más frecuentes con relación a las reuniones es que en ellas no se fijan objetivos claros, y se mantiene siempre en ellas el juzgamiento de cada cosa dicha. Si a esto sumamos lo ya planteado con relación al rol se obtiene simplemente un grupo de personas diciendo ‘si’ a lo que la persona de mayor jerarquía está planteando.
Las abuelas colombianas solían tener una frase que educó a los padres y luego a sus hijos: “no hay que pelear con la cuchara”, o “no patee la lonchera”. La frase indicaba bien que era mejor no contradecir a quien te daba la comida, lo que en las organizaciones se convirtió en un ‘el jefe manda aunque mande mal’. Patricia Villegas (1996, pág. 43) citando a Paulo Freire destaca la creatividad como una de las características de una conciencia que ha evolucionado hasta la actitud crítica. El día que dejamos de cuestionar las decisiones, el día en que esperamos que hable primero el jefe para definir que debemos decir o cuál será nuestra posición es el día en el que dejamos de lado buena parte de la chispa que nos permite ser creativos.
El ‘no’ como respuesta debe ser mudado por el ‘¿y qué tenemos que hacer para que esto sea posible?’
En las empresas suele fomentarse el uso del no. En el capítulo primero hablamos de los asesinos de ideas, y entre todos quizás éste sea el más peligroso de todos. No quiere decir esto que deba decirse que si a todo, pues no es esa la forma de ser más creativos. El camino se encuentra en el cambiar el ‘no’ por el ‘¿y qué tenemos que hacer para que eso sea posible?’ Es un enfoque radicalmente diferente e incluso más efectivo. Por un lado, permite que cada idea se evalúe y sea tomada en cuenta, y por otro permite encontrar objeciones basadas en problemas reales, y no en supuestos.
Un buen ejemplo de esto ocurrió en la sala de urgencias de un hospital. Un asesor planteó que debían ser el primer hospital del país en el cual cualquier persona que ingresara debía ser de inmediato evaluada no por comprobación visual (que es el estándar actual en el país), sino por la revisión de un médico o enfermera. La respuesta de la organización fue que aquello no era posible pues ‘no correspondía con lo que hacían normalmente’. A partir de esto aquel testarudo consultor dirigió el ejercicio hacia qué cosas debían realizarse para que aquello fuera posible. Hacer eso posible se convirtió en un ejercicio que reformó completamente la sala de urgencias, y que de hecho comenzó a permear el resto de proceso del hospital. Hoy en día es la primera clínica especializada en atención del denominado “turismo de salud” en el país.
Mirar las ideas de diversas formas
Uno de los problemas típicos en las organizaciones es la tendencia natural a observar tanto ideas como problemas siempre de la misma forma. Edward de Bono ha planteado en este aspecto muy diversas técnicas que sin duda ayudan a considerar de manera diferente los problemas. Textos como “seis sombreros para pensar” (De Bono, 2006 ), “Seis pares de zapatos para la acción: Una solución para cada problema y un enfoque para cada solución”, “seis zapatos para la acción” (De Bono, 2001) o “los seis marcos laterales” (De Bono, 2009) son textos indispensables para quienes quieran gestionar la creatividad en las organizaciones.
El presente texto no se detendrá en las técnicas planteadas en esos libros. En el numeral ‘Entrenarse en pensar diferente’ enseñamos de hecho formas de mirar diferentes. En los capítulos 4 y 5 se explican técnicas particulares que permite crear nuevas formas de pensar. A los lectores apasionados les queda la inquietud de tomar los textos de Edward de Bono. Todos ellos imperdibles.
Para crear una organización creativa debe:
Olvidarse el rol
Respetar la autoría de las ideas
Erradicar la “reunionitis”
Mudar el no como respuesta
Mirar las ideas de diversas formas
Evaluar las ideas
Esquema LOS "DEBER SER" PARA TENER UNA ORGANIZACIÓN CREATIVA
Evaluando las ideas
En los numerales anteriores mencionamos algunos de los puntos principales que se requieren para contar con organizaciones creativas, no obstante hay un punto que no se ha considerado aún en este texto que responde directamente a una pregunta: ¿Cuándo es buena una idea?
Es una de las preguntas más complejas para realizarse. Es claro que no toda idea es buena, no importa si esta puede considerarse o no como una idea creativa. Sin embargo no son claros los parámetros que permitan evaluar el grado en el cual es acertada una idea o no. Como bien señala (Robbins, 2005) “evaluar las ideas emprendedoras gira en torno de consideraciones personales y de mercado” (pág. 229)
La mayoría de las organizaciones emplean una serie de parámetros que pueden llegar a ser sumamente contradictorios:
Muchas organizaciones juzgan que una idea será exitosa si es novedosa y tiene casos de éxito que sirvan de referencia.
Otras evalúan según el grado de cercanía o lejanía con los procesos actuales. Normalmente, mientras más lejano es a lo que se realiza hoy en día es una peor idea.
Algunas organizaciones juzgan el valor de una idea según la cercanía o lejanía con las actividades realizadas por la competencia, o por el grado de imitación que pueda llegar a tener.
Ninguno de los métodos anteriores es está equivocado, pero eso no implica que sean los métodos acertados. Cada uno de estos métodos permite efectivamente la evaluación de diversas estrategias, pero eso no implica que sean métodos que permitan medir el valor de una idea y menos aún si esta es creativa o no. En el capítulo 6, en el numeral llamado ‘un diseño específico para la priorización’ se presenta un diseño específico de una herramienta que permite una valoración más adecuada para las ideas en las organizaciones.
La evaluación de una idea depende de diversos factores, pero uno de los más importantes es el problema como tal y su tipología. Los problemas pueden clasificarse de múltiples formas, pero en este caso usaremos dos tipos de problemas mencionados por Espíndola (2005): problemas convergentes y problemas divergentes:
Los problemas convergentes
Un problema convergente es aquel en los cual mientras más expertos busquen la solución del problema, más rápido se encontrará una solución óptima. Un ejemplo típico de un problema convergente son aquellos en los cuales se requiere una respuesta de memoria, o la resolución de una ecuación con variables claramente establecidas.
Los problemas divergentes.
Existen dos tipos básicos de problemas
Convergentes: en los cuales se converge hacia una solución óptima
Divergentes: En los cuales existen multitud de respuestas óptimas
Esquema LOS TIPOS DE PROBLEMA
Un problema divergente es aquel en el cual mientras más expertos busquen la solución del problema más posiciones encontradas se tendrán. Un ejemplo típico de estos problemas son los relacionados con la educación o con la crianza de los hijos. La mayoría de las respuestas son válidas, por lo cuál no existe un único camino.
Es importante notar aquí que no estamos hablando de los tipos de pensamiento convergente y divergente, sino del tipo de problemas. Como un breve resumen sobre el pensamiento sirvan las palabras de (Cruz, 2005) quien hace una distinción importante:
El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada y encuentra una única solución a los problemas. Otros autores lo llaman lógico, convencional o racional. El pensamiento divergente, en cambio, se mueve en varias direcciones produciendo soluciones diversas para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos.
El pensamiento divergente, que es el que aquí más interesa, no tiene patrones de resolución, por eso puede dar una gran cantidad de alternativas al problema en cuestión. Ese tipo de pensamiento, se relaciona directamente con el concepto de creatividad, es un pensamiento creativo.
Si el pensamiento divergente es creativo, el convergente es práctico. (pág. 135)
Volviendo sobre el tema de los problemas, ¿qué tiene que ver el tipo de problema con la evaluación de la respuesta? La mayoría de problemas organizacionales contemporáneos son de carácter divergente, por lo cual toda respuesta puede por definición ser correcta. Con todo, independiente de si el problema es convergente o divergente la mejor forma de evaluar si es una solución buena o no parte de la argumentación de la misma. En el mundo de las organizaciones toda idea debe poder ser argumentada, siendo de hecho esta la mejor forma tanto de blindarla frente a los detractores como de promoverla entre los partidarios.
Una idea que tiene un amarre argumental es una idea fuerte. Una idea que simplemente surge de la nada no deja de ser un ‘chispazo creativo’. Puede que resulte exitoso o puede que sea un fracaso. No hay elementos que permitan estimar que ocurrirá ni lo primero ni lo segundo. La creatividad sin estructura es maravillosa en la vida personal, pero en las organizaciones no deja de ser simplemente un ejercicio de pensamiento. ¿Divertido? Sin duda, pero no por eso valioso para la organización.
|
