Tesis Israel
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Tesis Israel CAPÍTULO 2ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE.En este capítulo se plantean diferentes aspectos que se relacionan directamente con la calidad en el servicio al cliente, hoy la mayoría de las empresas han de ser consideradas de servicios y por tanto necesitan contar con un sistema de gestión de calidad que esté orientada a la satisfacción del cliente. La improvisación en el trato con los clientes internos y externos tiene que dar paso a sistemas que permitan la mejora continua en su más amplio significado. Para poder mejorar el servicio se debe medir su calidad antes de realizar cambios, por lo que tendrán que ser lo suficientemente claros todos aquellos conceptos que se relacionen con la calidad en el servicio, los cuales se mencionan a continuación. Para convertirse en un competidor importante dentro de los difrentes sectores o mercados, una compañía no sólo debe de adoptar una filosofía, sino practicar herramientas orientadas a mejorar la calidad en los productos y servicios. En este también capítulo se verán y se citarán algunas técnicas y herramientas orientadas a la mejora continua, entre las cuales se mencionarán: ISO 9000-2000, Liderazgo, La técnica de las 5’s, Poka-Yoke, y el Plan Hoshin Kanri. Todas ellas enfocas a la calidad de los productos y servicios, lo cual dará como resultado la completa satisfacción del cliente y el crecimiento de las organizaciones en los difrentes sectores de participación. ProcesoAl conjunto de actividades que recibe insumos y a los cuales se les añade un valor agregado mediante el cambio de forma o concepto y proporciona salidas ya sea productos o servicios se le llama proceso. "todo trabajo es parte de un proceso..."1 Es así como dentro de cualquier organización, ya sea de productos o servicios, está compuesta de procesos. En las organizaciones tradicionales los procesos están fragmentados por estructuras departamentales, son desconocidos, sin nombres y sin responsables. ProveedoresA la parte dispuesta a realizar un beneficio, dentro de un proceso para un tercero es llamado proveedor. Generalmente producen las "entradas" o insumos para las organizaciones. Al igual que los clientes, estos son subdivididos en internos o externos, según sea su posición con respecto al proceso. Proveedores internos y externosProveedor interno es ese elemento que genera algún cambio dentro del proceso para el cual el es servidor directo. Los servidores que generan productos o servicios fuera de proceso son los externos. Se puede pensar en una pequeña pizzería, que únicamente realiza pizzas de queso, y que sus dos únicas materias primas son la harina y el queso. Esta organización tiene dos empleados: el cocinero y el mesero. El proceso productivo del primer operador, el cocinero, se subdivide en tres pasos, prepara la pasta como primer paso, raya el queso y forma la pizza como segundo y hornea la pizza como tercero. Este operador no podría concluir alguno de sus pasos si la materia prima no estuviera en sus manos en ese momento. Por tal motivo los proveedores (externos) de la pizzería tendrán que estar involucrados en el proceso si se quiere cumplir con la producción de pizzas. El mesero espera pacientemente al cocinero, hará entregar la pizza a los clientes. Así también el mesero se convierte en un cliente (interno) del proceso ya que si el cocinero no entrega la pizza el será el responsable para con sus clientes. Si los proveedores (externos) de las materias primas no entregaron estas a la pizzería, el cocinero (cliente interno) no podrá entregar la pizza a su mesero (cliente interno) y este a su vez a los clientes finales. El proceso no se completo, el cliente de la pizzería no recibió el producto. Sin embargo este no pensó que se trataba de una falta en las materias primas y que el causante de la falta no fue la pizzería si no sus proveedores, únicamente el no obtuvo un beneficio. Relación cliente-proveedorUn proceso que tiene actividades interpersonales con intereses comunes, es llamada relación cliente - proveedor. Esta relación se convierte en un beneficio mutuo. Ya que como se dijo antes los clientes desean obtener beneficios pagando el precio justo, los proveedores desean crear estos beneficios a cambio de recibir este precio. Históricamente los clientes únicamente escogían a sus proveedores en relación a la obtención del precio más bajo, sin embargo, este paradigma a cambiado siendo ahora la búsqueda de clientes por medio de la satisfacción total a sus necesidades (precio, características del producto o servicio, tiempo de entrega, etc.). Los modelos de administración e industria descansan en el "paradigma" de que los trabajadores tienen pocas habilidades y poca capacidad para capacitarse, por tanto sus actividades son sencillas. Otro "paradigma" tradicional es que los empleados trabajan más eficientemente con actividades sencillas, lo cual puede ser cierto; sin embargo estas actividades sencillas exigen procesos complejos para integrarlas, un proceso complejo eleva costos indirectos. Japón plantea un nuevo concepto de plantas satélites pequeñas, flexibles y ligadas en suerte a su empresa terminal o madre, se puede redimensionar el concepto: no sólo hay que controlar y convencer al proveedor, hay que "casarse” con él, es decir, no se puede pretender competir en un mercado de características globales, sin involucrar y ligar los destinos de los proveedores con sus clientes. Anteriormente, el desarrollo de proveedores era catalogado como una búsqueda constante de tenerlos en mejor número y más baratos. Lo único que se negociaba era el precio; la calidad y la oportunidad no eran importantes. Esto ha conducido a tener proveedores pocos confiables tanto en calidad como en oportunidad, y con costos ocultos altísimos. Ahora se requiere de más cercanía con los proveedores, plantear necesidades responsablemente, buscando relaciones de largo plazo centradas en la innovación, calidad y oportunidad. El costo ya se encargará de fijarlo el mercado. El proveedor es un eslabón más en el esquema de satisfacción al cliente.2 En la descripción que hace Rodgers de la historia vivida por el, como importante ejecutivo de IBM3, alude a una cuestión que tiene una enorme importancia en el momento de plantear en una empresa el cambio a servicio y calidad total. Dice que los organigramas no deberían dibujarse en su forma convencional, sino invertidos. Es una manera de referirse a que las decisiones deben tomarse "en las trincheras", en el momento de contacto; que en realidad toda la empresa debe bascular no hacia el servicio al mando, sino hacia el servicio al cliente; tomar decisiones más en los cimientos desde los que se levanta el servicio. Cada director en su nivel, es un "facilitador", que ha de hacer posible que sus subordinados tomen decisiones, en una cadena ininterrumpida, hasta el punto de contacto con el cliente exterior. El "volteo de organigramas" supone una revolución en todos los niveles. Se trata de entender todo como una cadena ininterrumpida cliente – proveedor, desde el cliente externo hasta el proveedor externo, pero con muchas relaciones intermedias entre cliente interno y proveedor interno. Este "volteo de organigramas", y el espíritu que lo crea, conduce, además, a un aplanamiento de la estructura, a una disminución importante del número de niveles. "Los contratos cliente–proveedor acaban siendo los procedimientos de operación de la empresa".4 La contribución de cada individuo de la empresa al proceso, vistas en forma de "cascada" identifican los puntos de convenio cliente-proveedor, que sustituyen los manuales de procedimientos convencionales y se convierten en convenios vivos en constante revisión, teniendo las adecuaciones de la magnitud y frecuencia que dicta el mercado. En los convenios cliente-proveedor se hacen explícitos los compromisos para lograr un objetivo determinado, incluso se firman por los involucrados, controlan y se evidencian a través de medidores.5 MedidoresTodo conduce a la medición del valor agregado, lo que el cliente percibe, lo que cuesta producir aquello. Esto obliga a colocar termómetros y más termómetros para, en primer lugar, tratar de comprobar que el cliente percibe lo que se dice que se hace y después tratar de atinar más en lo que realmente el cliente quiere. En este terreno de la medición valen muy poco las herramientas convencionales difundidas. Este afán de medir sobre el cliente final no ha de caer necesariamente en la pretensión cuantitativa del "despiece" de la lista de aspectos, que supuestamente ha de aclarar las diferentes cuestiones sobre el producto/servicio, que por cierto el cliente nunca está en disposición de contestar.6 |
