Una estrategia por escenarios
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| Una estrategia por escenarios Lo predecible y lo previsible Para muchas personas que toman decisiones en forma cotidiana, todo el conjunto de ideologías, mitos e interpretaciones históricas es algo así como una nebulosa que pertenece al dominio de "los intelectuales". Si bien creemos haber demostrado aquí que no se trata de pasatiempos tan inocentes como muchas veces se supone, hay que reconocer que - al menos en la enorme mayoría de los casos - son temas que ocupan y preocupan a cierta inteliguentsia cuya influencia en los procesos de toma de decisiones concretas es sólo indirecta. Los "decisores prácticos"; los hombres de negocios, el estrato gerencial, los políticos, los militares - en una palabra: aquellas personas de cuyas decisiones dependen nuestras vidas de una manera muy inmediata, están de hecho influenciados por los mundos que imaginamos, pero a la hora de planificar y decidir cursos de acción, estas personas utilizan criterios y herramientas no necesariamente ni siempre relacionadas con las pautas o tendencias culturales vigentes. A la hora del planeamiento estratégico los valores culturales son importantes, sin duda, pero constituyen sólo algo así como el marco de referencia. Al momento de la acción concreta, se consideran mucho más las probabilidades de éxito que la adecuación al entorno cultural. Y para evaluar o calibrar estas probabilidades de éxito, en los últimos años hemos desarrollado herramientas muy interesantes y - en algunos casos - muy poderosas. Desde que el mundo es mundo y desde que los Hombres han tomado conciencia del tiempo, se han intentado muchas formas y muchos métodos para predecir el futuro o, por lo menos, para vislumbrarlo con algún grado de certeza. La lista de los procedimientos que el Hombre ha inventado para adivinar lo que vendrá es por lo menos tan larga como curiosa. Lo hemos usado casi todo para escudriñar, avizorar, predecir o adivinar el futuro. Hemos consultado a las estrellas y a los planetas, a las entrañas de los animales, a la borra del té y del café, a las cartas de diverso tipo y a las manos del interesado. Hemos usado vísceras de animales o de seres humanos, el vuelo de los pájaros, bolas de cristal, espejos, fuentes, piedras lanzadas sobre una capa de arena, péndulos, maquetas de pirámides, huesos, sueños, estados de trance, pitonisas, cábalas, tendencias estadísticas, cálculos de probabilidades y hasta una moneda lanzada al aire. Profecías y predicciones Las leyendas están llenas de predicciones fantásticas y hasta la Historia registra varios casos que no dejan de ser asombrosos. La peste y el incendio que devastaron Londres en 1665 y 1666 fueron predichos catorce años antes por el astrólogo William Lilly. En el siglo XIX Joseph de Maistre predijo con desconcertante certeza el papel que jugarían Rusia y los Estados Unidos casi cien años más tarde. Maurice Berteuax, ministro de Guerra de Francia, murió el 21 de mayo de 1911, aplastado por un avión. Lo curioso es que en 1874 le habían predicho que sería rico y recibiría honores pero también que moriría aplastado por un "carro volador". En 1906 el escritor norteamericano Morgan Robertson publicó una novela en la que se describía el naufragio de un gran barco de nombre "Titan". El relato narra hechos muy similares a lo que realmente le sucedió al "Titanic" el 14 de abril de 1912. En 1908 Charles Maurrás escribió: "Veo, ¡ay!, un millón y medio de muertos ensangrentados sobre su tierra mal defendida" en un contexto que predecía la Primer Guerra Mundial seis años antes de que estallara. Uno de los hechos más reiteradamente predichos fué la Revolución Francesa de 1789, año en el que, según los astrólogos, se produjo la conjunción de Júpiter y Saturno; un hecho que ocurre una vez cada 960 años. El cardenal Pierre d’Ailly, muerto en 1420, predijo en uno de sus libros acerca del año 1789: "Si el mundo existe aún, se producirán entonces levantamientos y cambios asombrosos que afectarán nuestras leyes y a nuestra estructura política". En 1555 se publicaron por primera vez "Las Centurias" de Nostradamus. En la obra, escrita en cuartetas de un significado por lo general oscuro, no deja de sorprender la precisión con que se describe a la Revolución. Nostradamus predice la llegada del Tercer Estado al Poder y la huída del rey de Francia. Las circunstancias de la huida de Luis XVI como "monje gris", la personalidad del administrador de correos Drouet que habría de reconocerlo en la ciudad de Varennes y la detención del rey con su consecuente escándalo y violencia quedan indicadas en el siguiente cuarteto: De nuict viendra dans la forest de Reines Deux pars vaultorte Hene la pierre blanche Le moyne noir en gris dedans Varennes, Esleu cap, cause tempeste, feu, sang, tranche. En una de las cuartetas siguientes se describe bastante bien el regreso del rey, su destitución y el asalto a las Tullerías por quinientos federados marselleses. Aparecen dos nombres: el de Narbon y el de Saulce. De hecho, el nieto de Luis XVI se llamaba Narbonne Lara y el alcalde de Varennes, hijo de un mercader de aceite, efectivamente se llamó Saulce. En cuanto a la expresión de que "el marido será mitrado", recuérdese que a Luis XVI le pusieron a la fuerza un gorro rojo. El cuarteto dice así: Le part soluz mary sera mitré Retour: conflict passera sur la thuille Par cinc cens un trahyr sera tiltré Narbon et Saulce par coutaux avons d’huille. A Napoleón lo vió Nostradamus casi 240 años antes de su aparición como un individuo "venido de la ciudad marinera y tributaria" que "durante catorce años ejercerá la tiranía" poniendo así fin al período revolucionario. Mucho menos críptico y ocultista fué el escritor inglés Smollett quien en una carta escrita en 1711, poco antes de su muerte, pintó la situación de Francia en los siguientes términos: "Francia me parece el primer teatro probable de todo cambio material a producirse. Si consideramos la endeblez, la prodigalidad, el libertinaje desenfrenado de la Corte; la pobreza, la miseria y el descontento de las clases bajas, y el violento deseo de cambio que hierve y arde en el pueblo, en el cual reside el poder de producir este cambio, no podemos dejar de reconocer que, dentro de algunos años, puede producirse una gran revolución en el Gobierno, en las creencias y en las costumbres de este país. (...) Cuando se produzca en Francia una revolución alentada por estos motivos, se encenderá en toda Europa la hoguera de la guerra, ya porque los individuos se sientan excitados, ya porque los Gobiernos se vean empujados a ella por sus temores. Cuatro años más tarde, en 1775, el sacerdote Beauregard, predicando desde el púlpito de Notre-Dame de Paris, se interrumpió en la mitad de su sermón y, como respondiendo a una inspiración repentina, anunció: "Esta catedral será un día devastada, prohibidos sus cultos y sus fiestas, y se blasfemará el nombre de Dios. Se escucharán en ella cánticos sediciosos y groseros, y la propia Venus, diosa infame del paganismo, usurpará el lugar del Señor y será objeto de un culto sacrílego". Los ejemplos arriba citados son sólo una muestra de muchas predicciones que podrían citarse. Algunas son de un transfondo mágico; otras, como por ejemplo la de Smollett, podrían ser aceptadas incluso hoy en día en círculos fríamente racionales y profesionales. Pero, de todos modos, por más que nos asombren algunas precisiones puntuales, de todas estas profecías si hay algo que queda claro es que una predicción exhaustiva y detallada de los acontecimientos futuros nos resulta imposible en la enorme mayoría de los casos. La profecía no es un método reiterable; es un fenómeno excepcional. Planificación y previsiones Dejando de lado algunas premoniciones casi inexplicables y aceptando nuestra ignorancia de los fenómenos que hemos dado en llamar parapsicológicos a falta de una denominación más feliz, lo máximo que (a veces) hemos podido lograr, con todas las disciplinas o técnicas adivinatorias que hemos inventado, es una visión borrosa - más o menos acertada, más o menos imperfecta - de la evolución probable de ciertos lineamientos muy amplios y genéricos. En el largo plazo y con métodos racionales, lo puntual, lo concreto, se nos escapa. Más aún: a medida en que avanzamos en el tiempo, aumenta - casi podría decirse en proporción geométrica - la imprecisión y la inconfiabilidad de nuestras predicciones. Esto, por supuesto, no quiere decir que debemos resignarnos y renunciar a buscar la forma de hacer que el futuro sea, de algún modo y a pesar de todo, más "manejable". En última instancia, todo trabajo de planificación significa intrínsecamente una predicción del futuro y es sabido que sin planificación no hay empresa humana que pueda ser llevada a cabo con alguna razonable probabilidad de éxito. Ni siquiera tareas relativamente muy sencillas podrían realizarse sobre la base de una improvisación pura o de un voluntarismo ideológico puro. La capacidad de previsión, que no es sino la capacidad de construir alternativas en función de acontecimientos futuros - deseables o indeseables - es una facultad que decididamente poseemos en algún grado sólo que ese grado resulta insuficiente, o al menos insatisfactorio, habida cuenta de los proyectos y actividades que desearíamos realizar. Es probable que nunca lleguemos a "adivinar" el futuro. Es probable, incluso, que el futuro como tal no sea, en absoluto, "adivinable". Hasta las profecías más espectaculares no predijeron el futuro sino tan sólo algunos hechos que luego sucedieron. Pero no por ello hemos dejado de desear siempre un futuro determinado - expresándolo, por lo general, en términos de alguna ideología - y, en función de este proyecto de futuro, hemos previsto los acontecimientos en alguna medida. El perfeccionamiento progresivo de esa capacidad de previsión y planificación está decididamente a nuestro alcance aunque con límitaciones que, por el momento, no podríamos establecer con total exactitud. Sucede, sin embargo, que durante las últimas décadas hemos hecho bastante para reducir esas límitaciones. Naturalmente, aún no estamos - en absoluto - en condiciones de afirmar que nuestra capacidad de previsión es satisfactoria. Pero hemos desarrollado varias técnicas que permiten asistir razonablemente bien el proceso de toma de decisiones, en un sentido general, y permiten también la previsión y administración de riesgos de un modo específico. Es cierto que todas estas técnicas y disciplinas son relativamente muy nuevas y, por lo tanto, carecemos todavía de un vasto cúmulo de experiencia que las avale. Pero la experiencia es justamente lo que va brindando el futuro a medida en que se actualiza y se convierte en presente de modo que la constante evaluación del éxito o del fracaso de las previsiones realizadas nos permitirá ir, poco a poco, ajustando la precisión y la confiabilidad de técnicas y herramientas. No sabemos todavía dónde está exactamente el límite de nuestra capacidad de previsión. No sabemos muy bien qué grado absoluto de certeza puede llegar a tener hasta la mejor técnica de previsión imaginable y tampoco sabemos muy bien qué cantidad de tiempo hacia el futuro se puede llegar a prever con grados aceptables de certeza. Por el momento nos manejamos en el ámbito de los grandes lineamientos y de los grandes procesos, por lapsos de "tiempo a futuro" relativamente cortos. Pero, aún así, hemos avanzado mucho desde principios del Siglo XX a esta parte y, al menos en algunos casos puntuales como la industria, la economía, las finanzas y los riesgos en general, nuestras herramientas de análisis - habida cuenta de su juventud - se encuentran sorprendentemente bien desarrolladas. Una visión por "escenarios" Cuando por los años 1973/74 se produjo la crisis del petróleo, los directivos de la Royal Duch Shell Group se encontraron en una posición algo incómoda: muchos recordaron haber leído análisis y documentos que la habían previsto y hasta descripto de una manera bastante satisfactoria poco más o menos un año antes. Sólo que nadie los había tomado demasiado en serio. No se trató, por supuesto, de una falla de conducción o de una imperdonable negligencia en el proceso de toma de decisiones. Lo que había sucedido era que, en 1972, el departamento de Coordinación y Planeamiento de la Shell había tomado una técnica desarrollada durante los años 60 por H.Kahn y A.J.Wiener para el Hudson Institute y, luego de refinarla, los técnicos de planeamiento la habían aplicado al entorno de la actividad petrolera pudiendo describir con bastante buen nivel detalle un posible desarrollo de los acontecimientos como el que, en efecto, tuvo lugar al año siguiente. La técnica se conoce como la del modelamiento por escenarios o planificación por escenarios. Se basa, esencialmente, en el hecho de que, conociendo los parámetros básicos que hacen al funcionamiento de un proceso, existe la posibilidad analítica de imaginar distintas variantes coherentes de ese mismo proceso proyectadas hacia el futuro. En otras palabras: un "escenario" modelado según esta técnica expone un futuro posible mediante descripciones internamente coherentes utilizando parámetros o elementos tanto cuantitativos como cualitativos, incluyendo no sólo datos económicos sino también tecnológicos, políticos, sociales y culturales. De este modo, un sistema de escenarios correctamente construido no es meramente un juego de distintas proyecciones de variables cuantitativas tales como, por ejemplo, el consumo, la tasa de inversión, el crecimiento demográfico o el ingreso per cápita. Lo que se intenta describir con los escenarios es el conjunto de los distintos cuadros de situación que pueden construirse realizando estas proyecciones dentro del marco de diferentes contextos "armados" con variables cualitativas que pueden ser políticas, culturales, psicológicas, sociales, tecnológicas o de cualquier otra índole. Lo interesante de la técnica es que el objetivo de un escenario no es esencialmente establecer un pronóstico. Aún cuando, por supuesto, no se deja nunca completamente de lado la intención de pronosticar, el objetivo no es la descripción de algo de lo cual estamos íntimamente convencidos de que habrá de suceder. De hecho, un escenario ni siquiera tiene por qué ser "creíble" o "probable" porque los constantes procesos de cambio operan muy fuertemente sobre lo que en un momento dado se considera creíble o probable. Lo único que necesariamente tiene que ser es intrínsecamente consistente. Pierre Wack definía a los escenarios como descripciones intrínsecamente consistentes de futuros posibles. Un escenario no se modela para determinar lo que irá a pasar; se construye para describir lo que puede pasar - más allá de que sea creíble o probable que pase. Un escenario está para describir posibilidades de ocurrencia (y no probabilidades de ocurrencia), considerando lo que seguramente (o casi seguramente) pasará, en el caso en que sucedan determinados eventos posibles, coherentes y consistentes con el contexto en que está formulado. En realidad, para un ámbito determinado, incluso no se desarrolla un escenario sino varios, siendo que estos distintos escenarios pueden ser sumamente diferentes entre sí. Lo que interesa siempre es que, aún a pesar de su disimilitud, se presenten alternativas posibles y coherentes para un mismo proceso. La gran innovación que presenta la técnica del planeamiento por escenarios es que, contrariamente a las tendencias que venían operando hasta mediados de este siglo, se abandona deliberada y concientemente la suposición de que el futuro es predecible o adivinable, algo que se hallaba implícita o explícitamente contenido tanto en las cosmovisiones mágicas como en el mecanicismo materialista del Siglo XIX. Si el futuro es una cuestión de la intención de los Dioses, conociendo esa intención conoceríamos el futuro. Pero, de igual forma, si Dios no existe y todos los fenómenos obedecen a leyes expresables en términos matemáticos o racionales, conociendo esas leyes también deberíamos poder predecir el desarrollo de todos los acontecimientos. El gran problema que plantea la intención de predecir el futuro por las vías tradicionales, es que no todos los Dioses son sobornables, y no todos los fenómenos que conocemos obedecen a reglas o a leyes accesibles al método del análisis matemático, siendo que este método es prácticamente el único que dominamos de un modo confiable para establecer predicciones concretas. Es muy cierto que las ciencias llamadas exactas abarcan mucho y tienen como mérito - acaso como mérito principal - la posibilidad de predecir el resultado de un proceso. Si dejo caer una piedra desde un punto determinado de la Torre de Pisa puedo, científicamente, predecir cuando, dónde y a qué velocidad caerá. Pero si le digo a Juan y a Pedro que vayan y tiren una piedra, casi no tengo forma de vaticinar lo que irá a suceder. Quizás Juan la tire pero Pedro no. Quizás la tire sólo Pedro. Quizás la tirarán ambos. Quizás no la tirará ninguno de los dos. En un contexto así, sólo puedo juntar todos los factores que conozco de Juan, de Pedro, de la Torre de Pisa y de la bendita piedra en cuestión para luego manejarme con los distintos escenarios posibles. Otra de las grandes innovaciones de la técnica es que abandona la búsqueda excluyente de una única respuesta cuantitativamente "correcta" a un problema planteado. Dos piedras más dos piedras seguirán siendo igual a cuatro piedras, por supuesto. Pero si de estas piedras dos me las debe aportar Juan, una me la tiene que traer Pedro y una ya obra en mi poder, el resultado ya no es tan seguro que sea de cuatro piedras al final del día. Y este ejemplo, no por banal deja de reflejar situaciones que se dan mil veces y a cada instante en cualquier actividad real. La consecuencia más trascendente de dejar de lado la búsqueda excluyente de una única respuesta cuantitativamente correcta es que, con ello, el futuro deja de ser una posibilidad unidimensional. La esencia de la predicción consiste en la capacidad de describir exactamente un hecho o una situación compleja que ocurrirá (o no ocurrirá) en el futuro. Una previsión por escenarios, por el contrario, describe una gama de hechos o situaciones coherentemente previsibles con - a lo sumo - una apreciación estadística acerca de la probabilidad de su ocurrencia. De este modo, el futuro que surge de un juego de escenarios es esencialmente multidimensional y la lógica del modelo se expresa normalmente mediante una serie de afirmaciones condicionales al estilo de "si X, entonces Y; pero si W, entonces Z". Naturalmente, esto hace que el modelamiento por escenarios se preste a toda una serie de críticas. Una predicción correcta, al menos en teoría, permite tomar con seguridad una decisión acertada. Una serie de escenarios sigue dejando la decisión en manos de la persona que tiene la obligación de tomarla. Desde este punto de vista, uno podría llegar a preguntarse: ¿de qué sirve contar con una colección de escenarios si no se puede saber cual de ellos es el que se materializará en definitiva?. No es fácil contestar a esta pregunta pero, quizás, una adecuada comprensión de la enorme utilidad de los escenarios quede bastante en claro cuando, tras analizar la cuestión a fondo, lleguemos a la sorprendente conclusión de que una profecía precisa y certera probablemente nos sería menos útil todavía. El Alcalde de Hiroshima Para entender esta aparente paradoja podemos echar mano a la "Historia del Alcalde" que distintos autores han relatado de diversas maneras. Pierre Wack la relató como la historia del alcalde de Dresden y A.P.de Geus la cuenta como la del alcalde de Rotterdam. De hecho, puede narrarse tomando a cualquier ciudad como referencia y aquí utilizaremos a Hiroshima para ilustrar el punto. Así pues, la historia nos dice que nos encontramos en Hiroshima y corre el año 1920. Llega a la ciudad un adivino con sólida fama de tener una capacidad infalible para predecir el futuro. Naturalmente, el alcalde lo manda llamar para saber el destino de su ciudad en los próximos 25 años (que es el período normalmente abarcado por un modelo de escenarios). Imaginemos entonces que el adivino comienza a desgranar sus predicciones y dice, aproximadamente, lo siguiente: "Occidente enfrentará una tremenda crisis económica que desembocará en un colapso total hacia 1929. En Alemania se producirá una hiperinflación colosal que arruinará por completo al país, arrastrará consigo al gobierno y abrirá el paso a un nuevo régimen político. Estallará una Guerra Mundial a raíz de la cual morirán millones y millones de personas. Alemania, Italia y el Japón marcharán juntas en esta guerra enfrentándose principalmente con Inglaterra, Francia y Rusia. Los Estados Unidos intervendrán y, finalmente, Alemania e Italia serán derrotadas. El Japón quedará por un tiempo luchando solo contra los Estados Unidos hasta que, un día, los norteamericanos arrojarán sobre Hiroshima una bomba de un tipo absolutamente ignorado hasta entonces. Esta bomba destruirá por completo la ciudad, producirá consecuencias lamentables en las personas aún muchos años después del suceso, pero la fuerza impulsora básica de la explosión constituirá toda una nueva fuente de energía para la humanidad. Japón también perderá la guerra al igual que todos sus aliados. Será por un tiempo una especie de vasallo de los Estados Unidos, pero resurgirá con gran fuerza ganando posiciones de liderazgo mundial sobre todo en el ámbito de la industria y la economía." Una vez relatada la historia, la pregunta es: ¿Qué hubiera podido hacer el alcalde de Hiroshima en 1920 luego de conocer exactamente el futuro de su ciudad?. No deja de ser sorprendente, pero la respuesta es: ¡nada! Aún en el caso de que le hubiera dado a la profecía el valor de una certeza absoluta - algo ya de por si muy difícil de suponer - ciertamente no hubiera podido lograr la evacuación completa de su ciudad en 1920 y mucho menos hubiera podido evitar la Segunda Guerra Mundial. No hubiera podido tomar las medidas de largo alcance necesarias a fin de prevenir y evitar el holocausto atómico que efectivamente terminó destruyendo la ciudad. Exactamente por el mismo motivo los reyes de Francia no pudieron hacer nada práctico con las numerosas profecías y predicciones que anunciaban, desde por lo menos 1420, los tumultuosos acontecimientos que sucederían en 1789. El hecho concreto es que aún cuando el futuro fuese predecible, la predicción sería, fatalmente, inverificable. Tendríamos no sólo que desarrollar técnicas y métodos confiables para predecir el futuro sino que, además, deberíamos usarlas con éxito durante un lapso de tiempo muy largo hasta que pudiésemos realmente tener fe en sus resultados en base a una estadística retrospectiva de aciertos. Los hechos y acontecimientos que nuestra ciencia es capaz de predecir son verificables mediante la experimentación y se basan en la presunción de que un mismo fenómeno se repetirá si se dan exactamente las mismas condiciones. Una ciencia que se dedicase a tratar de predecir el futuro sólo podría verificar su exactitud "a posteriori", sin posibilidad alguna de experimentación y con prácticamente nula probabilidad de reiterar exactamente el mismo universo de condiciones. Con nuestra actual capacidad de predicción no sólo no nos es posible predecir con certeza el futuro sino que, además, aún en el caso de que dispusiésemos de una predicción acertada, muy probablemente no nos atreveríamos a actuar basándonos en ella. "Jugar" al futuro Con un juego de escenarios la situación es bastante diferente. Si bien es cierto que un modelo del futuro no puede producir una predicción unívoca e indiscutible, no menos cierto es que ofrece la representación de un mundo verosímil con el cual sí se puede experimentar y, mediante la experimentación, aprender. Con nuestra tecnología actual podemos utilizar sistemas computados y producir modelos de la realidad lo suficientemente ágiles y completos como para reproducir de un modo bastante satisfactorio un determinado conjunto de condiciones reales. Los simuladores de vuelo utilizados para el entrenamiento de pilotos, las instalaciones virtuales utilizadas para complejos procesos químicos o los modelos de flujo computados para analizar comportamientos hidráulicos; incluso algunos juegos que simulan situaciones tales como la vida de una ciudad o el ecosistema de los peces de un lago, son sólo algunos ejemplos de los muchos que podrían citarse. Todos estos dispositivos y programas no predicen el futuro en absoluto. Pero le permiten a quien los utiliza experimentar con distintas alternativas sin la amenaza de sufrir consecuencias desagradables. Así es como muchos de nuestros más destacados empresarios y hombres de negocios se han acostumbrado a experimentar con modelos virtuales, o bien - como no es infrecuente que digan, no sin bastante sorna, sus empleados - a "jugar" con la computadora. Pero en realidad, eso es precisamente lo que los modelos permiten: jugar. Lo que sucede es que, como lo saben todos los niños, con el juego se aprende, es decir: se obtiene experiencia. La manipulación de las variables de un modelo permite aprender a tomar decisiones sin producir un desastre lamentable y la experiencia obtenida de ese modo sirve para tomar decisiones más acertadas luego en la vida real. La ventaja, naturalmente, es que se pueden ensayar decisiones que uno jamás se hubiera atrevido a tomar en situaciones reales. Predicción o previsión La utilidad básica del modelaje por escenarios no es, pues, la de brindar la posibilidad de predecir sino la de desarrollar las aptitudes básicas para prever el futuro. El objetivo de este aprendizaje no es poder determinar si el tren de las 9:30 chocará, o no, mañana con el Expreso del Norte sino desarrollar en la mente de quien debe tomar las decisiones relativas al tráfico ferroviario algo así como "si la sincronización de las señales falla por tan sólo 20 segundos, las posibilidades de que el tren de las 9:30 choque contra el Expreso aumentan en un 80%". Con lo cual posiblemente esta persona tome la decisión de instrumentar un sistema de tráfico menos dependiente de la sincronización de las señales, lo que aumentará la seguridad del servicio y reducirá la frecuencia de los accidentes. A partir de lo cual quizás sí se atreva a realizar una predicción anunciando algo al estilo de "la seguridad del sistema ferroviario aumentará y se reducirá el número de accidentes por año en al menos un 10%". Lo que permite el planeamiento por escenarios es superar la incapacidad de predecir por medio de la capacidad de prever. Es, con todo, cierto que ambas capacidades confluyen hacia el objetivo común anhelado por los seres humanos de todos los tiempos de adivinar el futuro. La gran diferencia es que, mientras la predicción es necesariamente categórica y binaria, la previsión puede ser gradual y aproximativa. La predicción consiste esencialmente en la afirmación o negación de la ocurrencia de un hecho, admitiendo solamente dos posibilidades: el acierto o el error. La previsión, por el contrario, consiste en la descripción de un escenario futuro siendo que dicha descripción puede ser incompleta y sus afirmaciones o negaciones sólo parcialmente acertadas, lo que aún así no invalida la capacidad de tomar decisiones, aunque más no sea de la clase de "decisiones latentes" que se implementan "si" se materializa alguno de los escenarios previstos. Así, en nuestro ejemplo ferroviario anterior, la persona responsable por tomar las decisiones podría haber llegado a la previsión de "si se produce una falla de sincronización en el sistema de señalización, entonces en menos de 20 segundos daré la órden de detener los trenes". Este razonamiento por algoritmos de "si-entonces" es la base de nuestra capacidad de prever y, con toda seguridad, la desarrollaremos enormemente en forma paralela a la tecnología de procesamiento de datos que iremos perfeccionando a lo largo del Siglo XXI. Ya hoy, las estructuras del tipo "si-entonces" constituyen una de las bases fundamentales de todos los lenguajes de programación estructurada para computadoras. Hasta qué punto un desarrollo como el indicado puede llegar a ofrecernos una mayor capacidad de predicción sigue siendo una pregunta abierta, pero no es descabellado pensar en que - al menos en cierto grado - podremos mejorar sustancialmente nuestras aptitudes para gobernar el cambio y, con ello, nuestro futuro. Escenarios y consenso Teóricamente y en principio, es cierto que podríamos desarrollar la capacidad de previsión hasta convertirla en una capacidad de predicción. Lo que sucede es que las dificultades de órden práctico son aún tan numerosas y difíciles de dominar que debemos admitir que estamos todavía muy lejos de poder considerarlo seriamente. Para que un modelo pueda ofrecernos una predicción confiable acerca de sistemas no mecánicos, el modelaje debería ser, en primer lugar, completo y, en segundo lugar, una representación absolutamente fiel y exacta de la realidad. El gran problema que se plantea aquí es que no hay dos personas en el mundo que perciban la misma realidad de la misma manera, con lo que determinar cual sería una representación exacta de cierta realidad se vuelve prácticamente imposible. Esta es, justamente la gran debilidad de todos los cuerpos colegiados cuyas decisiones dependen de un consenso mayoritario. Dos personas inteligentes jamás estarán completamente de acuerdo en un diagnóstico de la realidad y, si hacemos del acuerdo la condición necesaria para la acción, es muy posible que la misma naufrague en una serie interminable de discusiones. Cualquier modelo que construyamos, siempre será insatisfactorio para un número muy grande de personas y mientras más personas intervengan en el modelaje más difícil será arribar a la certeza de que hemos logrado una representación exacta de la realidad. Actualmente, con una mentalidad todavía muy centrada en la búsqueda de predicciones, estamos invirtiendo grandes esfuerzos en la investigación y el estudio de aquellos elementos que contribuyen a lograr el consenso. Si queremos explotar las posibilidades de un planeamiento por escenarios, es muy probable que a lo largo del Siglo XXI tengamos que invertir un esfuerzo similar en desarrollar alternativas de acción para aquellos múltiples casos en que no se puede obtener ese consenso. Mientras hoy el gran dilema es qué hacer para ponernos de acuerdo, en el futuro la necesidad de actuar - y de actuar rápido- nos obligará a determinar qué hacer cuando no consigamos ponernos de acuerdo y esto en el ámbito político traerá consecuencias muy importantes. Además, la cantidad de elementos que es necesario integrar en un modelo para hacerlo incluso tan sólo aproximadamente completo, aún en realidades relativamente simples y bien delimitadas, es sencillamente enorme. A la dificultad de lograr el consenso en cuanto a la exactitud del modelo se le suma la dificultad, quizás aún mayor, de integrar efectivamente todas las variables cualitativas y cuantitativas que intervienen en la determinación de una realidad dada. Si listáramos la totalidad de los factores y relaciones que es necesario incluir en la descripción de la actividad manufacturera más sencilla, obtendríamos un listado que seguramente nos sorprendería por su extensión. La más simple de nuestras actividades incluye una cantidad formidable de factores, condiciones, relaciones, procesos y ramificaciones. Tratar de integrar absolutamente todos estos elementos en un cuadro realmente completo es una tarea que, por el momento, está fuera de nuestro alcance en la enorme mayoría de los casos de la vida real. Por otro lado, aún cuando consiguiésemos hacer una lista completa, probablemente nos encontraríamos con que aún nos falta el "software" para manejarla. Escenarios e inteligencia artificial Con todo, nuestros escenarios, aún siendo imperfectos, ya nos permiten lograr una mayor capacidad de previsión. Las técnicas para aumentar esta capacidad quizás serán suministradas por la electrónica pero, más probablemente, por una nueva ciencia nacida de la hibridación entre electrónica y neurobiología. Ya hoy se trabaja sobre el concepto de "redes neuronales" en el mundo informático y esta tendencia seguramente tiene grandes posibilidades de proyectarse hacia el futuro. Esto es así porque determinados funcionamientos del cerebro humano son modelables sobre soportes electrónicos con cierta facilidad. En otras palabras: si bien estamos todavía a años luz de poder construir un cerebro artificial por medios electrónicos es relativamente simple simular algunas funciones neuronales por medio de chips programados en la forma adecuada. De hecho, en la investigación genética ya se están utilizando chips con "estructura biológica". Una de las cosas más interesantes en lo referente a todas estas técnicas de administrar el futuro es que la mente humana utiliza métodos muy similares al planeamiento por escenarios cuando tiene que ocuparse de prever acontecimientos. Esto quedó claro ya en 1985 cuando David Ingvar dió a conocer el resultado de los trabajos realizados en la Universidad de Lund y según los cuales la forma en que nuestro cerebro se ocupa del futuro es elaborando planes de acción bajo la forma de secuencias de eventos imaginados como desarrollados en un "futuro anticipado". Estas secuencias pueden abarcar lapsos de "tiempo a futuro" muy diversos: desde los próximos minutos hasta los próximos años. Y hay varias cosas curiosas que Ingvar menciona con relación a estas secuencias. En primer lugar, llama la atención que nunca hay solamente una secuencia sino varias y correspondiendo a distintas formas de "futuro anticipado". En segundo lugar, en las personas mentalmente sanas, generalmente sólo un poco más de la mitad de las secuencias se refiere a situaciones "favorables" u optimistas. En tercer lugar, el cerebro no solamente elabora estos planes de acción sino que los almacena, con lo que nuestra capacidad de previsión se convierte en algo así como una "memoria del futuro". Finalmente y en cuarto lugar, es sorprendente, pero parecería ser que nuestro cerebro no se interesa mayormente en predicciones propiamente dichas sino en representaciones imaginarias de varios cursos de acción en contextos distintos, siguiendo la lógica ya mencionada de las estructuras del tipo "si-entonces". En otras palabras: normalmente nuestro cerebro no piensa en las futuras vacaciones en términos de "qué playa me depara el destino" sino en términos de "si me aumentan el sueldo iré a Saint Tropez, pero si no, iré al mismo sitio del verano pasado o, en todo caso, a un lugar cerca de allí que es tan sólo un poco más caro". Es muy cierto que un planeamiento por escenarios no elimina nuestra posibilidad de cometer errores. Pero no menos cierto es que pone nuestro enfoque sobre carriles que hacen más fácil el evitarlos y abre el horizonte hacia nuevas técnicas que previsiblemente irán reduciendo, quizás no tanto nuestros riesgos, sino más bien nuestra miopía y nuestra incapacidad para preverlos y manejarlos apropiadamente. Administrar el futuro El futuro quizás nunca será "adivinable". Es muy probable que nunca lleguemos a construir el equivalente de la mítica bola de cristal que nos permita ver directamente los acontecimientos futuros. Es incluso difícil imaginar un futuro adivinable porque, por todo lo que sabemos, gran parte del futuro depende de lo que estamos haciendo hoy y, a menos que nuestras actividades presentes estén totalmente determinadas por factores ajenos a nuestra voluntad, el futuro siempre dependerá en alguna medida de lo que hoy hayamos decidido hacer. Y, para colmo, nuestra decisión de hoy viene, al menos en parte, condicionada por lo que hicimos o dejamos de hacer ayer. En otras palabras: el futuro no será predecible pero sí es previsible. Y si es previsible entonces es administrable. Porque administrar, según la feliz definición de Henry Fayol, es prever y planificar, organizar, conducir, coordinar y controlar. Algo que los anglosajones, con esa elegante capacidad de simplificación que les otorga su idioma, llaman simplemente "Management". |
