Comportamiento organizacional valores, actitudes y satisfacción en el trabajo




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fecha de publicación03.02.2016
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

VALORES:
Los valores representan convicciones básicas de que “un modo especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto”. Por ejemplo: ¿La pena capital es buena o mala? Las respuestas ha estas preguntas están cargadas de valor. Algunas podrían argüir, por ejemplo, que la pena capital es buena ya que es una retribución apropiada para los delitos como el asesinato y la traición. Sin embargo, otros podrían argumentar, con gran fuerza que ningún gobierno tiene derecho de quitar la vida.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de la intensidad específica cuan importante es. Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona.




IMPORTANCIA DE LOS VALORES:
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, ya que constituyen las bases:


  • Para el entendimiento de las actitudes y motivaciones:

Ya que los individuos entran a una organización con nociones preconcebidas con lo que “debe” hacerse y con lo que “no debe” hacerse.

Claro, estas nociones no están libres de valor. Al contrario, contienen interpretaciones de correcto e incorrecto. Además, implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre otros. Como resultado, los valores cubren la objetividad y la racionalidad.


  • Y del porque influyen en nuestras percepciones:

Los valores regularmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Suponga que usted entra a una organización con la visión de distribuir el salario con base en el desempeño correcto, y que considera que la distribución del salario con base en la antigüedad esta equivocada o es inferior. ¿Cómo va ha reaccionar usted si se da cuenta de que en la organización en que acaba de entrar se recompensa la antigüedad y no el desempeño? Probablemente usted se decepcione y esto puede llevarlo a una insatisfacción en el trabajo y a la decisión de no ejercer un alto nivel de esfuerzo, ya que de todas formas “es probable que no le lleve a obtener más dinero”. ¿Serían sus actitudes diferentes si sus valores se alinearan con las políticas de paga de la organización? Es lo más probable.
FUENTES DE NUESTROS SISTEMAS DE VALORES:
¿De dónde vienen nuestros sistemas de valores?

Una porción significativa es genéticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales.

Una porción significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros primeros años (por parte de nuestros padres, maestros, amigos y otros). Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto probablemente fueron formuladas desde puntos de vista expresados por sus padres.

Mientras crecía y se exponía a todos los sistemas de valores, usted pudo haber alterado muchos de sus valores. Por ejemplo (nº 03), en una preparatoria, si deseaba ser miembro de un club social cuyos valores incluyeran la convicción de que “toda persona debería cargar una arma”, existe una gran probabilidad de que usted cambiara su sistema de valores para alinearlos con los miembros del club, aun si esto significaba rechazar el valor de sus padres de que “sólo los miembros de las bandas cargan armas y los miembros de las bandas son malos”.




TIPOS DE VALORES:
¿Podemos clasificar los valores?

Si. A continuación presentaremos dos métodos para desarrollar las tipologías de los valores:


  1. Encuesta Rokeach del valor:

Milton Rokeach creo la encuesta Rokeach del valor (RVS, por sus siglas en ingles). La RVS consiste en dos series de valores, un grupo llamado Valores Terminales; y el otro grupo llamado Valores Instrumentales.


Valores Terminales

Valores Instrumentales

Una vida confortable (una vida próspera)

Ambición (trabajador, aspiración)

Una vida emocionante (una vida estimulante, activa).

Mente abierta (mente de amplio criterio)

Un sentido del logro (contribución duradera)

Capaz (competente, eficaz)

Un mundo en paz (libre de guerra y conflicto)

Agradable(sin preocupaciones, placentero)

Un mundo de belleza (bello en la naturaleza y las artes).

Limpio (ordenado, aseado)

Igualdad (hermandad, oportunidad igual para todos).

Valor (mantener sus creencias)

Seguridad en la familia(cuidar de los que se ama)

Perdonar (dispuesto a perdonar a otros)

Libertad (independencia, libertad de elección)

Ayudar (trabajar por el bienestar de otros)

Felicidad(satisfacción)

Honesto (sincero, verdadero)

Armonía interna(ausencia de un conflicto interno)

Imaginativo (atrevido, creativo)






  1. Cohortes Contemporáneas de trabajo:

Su autor ha integrado numerosos análisis recientes de valores laborales en un modelo de cuatro etapas que trata de capturar los valores únicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidense, propone que los empleados pueden conjuntarse en segmentos, de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral.




Etapa


Entrada a la fuerza laboral

Edad aproximada actual


Valores dominantes del trabajo

1.Ética protestante en el trabajo

Mitad de década de los cuarenta a finales de los cincuenta


55 - 75

Trabajo duro, conservador, lealtad a la organización.



2.Existencial


De la década de los sesenta a la mitad de los setenta


40 – 55

Buscaban calidad de vida y no dinero, búsqueda de la autonomía, lealtad a uno mismo.


3.Pragmático

Mitad de la década de los setenta a finales de la década de los ochenta


30 – 40

Éxito, logro, ambición, trabajo duro, lealtad a la carrera.


4.Generación X


De 1990 a la fecha


Menos de 30

Flexibilidad, satisfacción en el trabajo, tiempo libre, lealtad a las relaciones.




VALORES, LEALTAD Y COMPORTAMIENTO ÉTICO:
Los gerentes informan que las acciones de sus jefes son el factor más importante que influye en el comportamiento ético en sus organizaciones. Dado este hecho, los valores de aquellos en las gerencias media y superior deberían tener una carga significativa en el clima ético de la organización.

Para finales de los ochenta, una gran porción de las posiciones medias y altas de la gerencia en organizaciones de negocios estaban ocupados por gente de las etapas 2 y 3 (Existencialistas y Pragmáticos).

La lealtad de los Existencialistas y Pragmáticos se dirige a ellos mismos y a sus carreras, respectivamente. Se enfocan al interior y su preocupación principal es la “la autoadmiración”.

Tales valores centrados en uno serían consistentes con el descenso de los estándares éticos.


PARTE 2: FABIOLA

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

Leon Festinger, a finales de la década de los cincuenta, propuso la Teoría de la Disonancia Cognoscitiva. Con ella busco explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa inconsistencia. Festinger sostuvo que cualquier forma de inconsistencia era incómoda y que los individuos tratarían de reducir la disonancia y, por tanto, la incomodidad. En consecuencia los individuos buscarían un estado estable donde existiera un mínimo de disonancia.


COMENTARIO:

La Disonancia Cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o más de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes.

El deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podrían implicarse en la disonancia.




MEDICION DE LA RELACION A-B

A lo largo de este capítulo se ha mantenido que las actitudes afectan el comportamiento. El trabajo de investigación inicial sobre las actitudes asumió que estaban relacionadas causalmente con el comportamiento; esto es, las actitudes que la gente adopta determinan lo que hace.

Sin embargo, a finales de la década de los sesenta, esta supuesta relación entre las actitudes y el comportamiento (A-B) fue puesta en tela de juicio por una revisión de la investigación.

La investigación mas reciente ha demostrado que la relación A-B puede mejorarse tomando en cuenta variables moderadoras de contingencia.

VARIABLES MODERADORAS

Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes específicas como de comportamientos específicos.

Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento.

Otra variable de moderación es la experiencia con la actitud en cuestión.


Una cosa es hablar acerca de la actitud de una persona hacia la “preservación del ambiente” y otra es hablar de su actitud hacia el “reciclaje”. Mientras mas especifica sea la actitud que estemos midiendo y mas específicos seamos en identificar un comportamiento relacionado, mas grande será la probabilidad de que podamos mostrar una relación entre A-B.


TEORÍA DE LA AUTOPERCEPCIÓN

La Teoría de la Autopercepción sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guíen la acción.




Parece que somos muy buenos para encontrar razones para lo que hacemos, pero no tan buenos para hacer aquello para lo que encontramos razones.


UNA APLICACIÓN: ENCUESTAS DE ACTITUD

Las encuestas de actitud es la manera en que la gerencia puede obtener información valiosa para guiar sus decisiones relativas a los empleados.

Es obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios a cerca de cómo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organización.


El uso regular de las encuestas de actitud proporciona a los gerentes retroalimentación valiosa de cómo los empleados perciben sus condiciones de trabajo.

El uso de las encuestas de actitud regularmente puede alertar a la gerencia sobre problemas potenciales e intenciones iniciales de los empleados, a fin de actuar para prevenir las repercusiones.


LAS ACTITUDES Y LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

Los gerentes están cada vez mas interesados en las actitudes cambiantes del empleado para reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de género y otros diversos. Las organizaciones están invirtiendo en entrenamiento para ayudar a moldear nuevamente las actitudes de los empelados.

Casi todos incluyen una fase de autoevaluación. Se empuja a la gente a examinarse a si misma y a confrontar los estereotipos étnicos y culturales que podrían tener.


Otras actividades adicionales diseñadas para cambiar actitudes incluyen preparar a la gente para que haga trabajo voluntario en la comunidad o en centros de servicio social, a fin de conocer cara a cara a individuos y grupos de diversas formaciones, y utilizar ejercicios que permitan a los participantes sentir lo que es ser diferente.


SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

¿Cómo medimos la satisfacción en el trabajo? ¿Qué la determina? ¿Cuál es su efecto sobre la productividad de un empleado, el ausentismo y las tasas de rotación?

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO:

El trabajo de una persona es mucho más que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camión. Los trabajos requieren la interacción con los colegas y los jefes, seguir las reglas y las políticas organizacionales, cumplir los estándares de desempeño, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la evaluación de un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho está con su trabajo es una suma compleja de un número de elementos discretos de trabajo.

Los dos métodos más ampliamente utilizados son la escala global única y la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en nada más pedir a los individuos que respondan una pregunta semejante a ésta: “Considerando todo, ¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?” Entonces los participantes contestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde “altamente satisfecho” hasta “altamente insatisfecho”. El otro método-la suma de las facetas de trabajo-es más complejo. Éste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.

¿Es uno de los métodos anteriores mejor que el otro? Intuitivamente, parecería que sumando las repuestas de numerosos factores del trabajo se lograría una evaluación más precisa de la satisfacción del trabajo. Esta investigación, sin embargo, no apoya la intuición. Éste es uno de esos raros momentos en los cuales la simplicidad le gana a la complejidad. Las comparaciones de la escala global única con el método más lento de la sumatoria de los factores del trabajo, indican que la primera es más válida. La mejor explicación de este resultado es que el concepto de satisfacción en el trabajo es inherentemente tan amplio que una sola pregunta se vuelve en realidad una medición más completa.

¿QUÉ DETERMINA LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO?

Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores más importantes que contribuyen a la satisfacción en el trabajo con el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten apoyar. A esta lista, también deberíamos agregar la importancia de una buena personalidad.

  1. Trabajo mentalmente desafiante: Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Estas características hacen que un puesto sea mentalmente desafiante.




  1. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salarios y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad, se favorece la satisfacción. Claro, no todo mundo busca dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un área preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discreción en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepción de justicia. De igual manera, los empleados buscan políticas y prácticas justas de ascenso.




  1. Condiciones favorables en su trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o incómodos.




  1. Colegas que brinden apoyo: Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Los estudios en general encuentran que la satisfacción del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es compresivo y amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos.




  1. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto de trabajo: El alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupación da como resultado un individuo más satisfecho. La gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Por tanto, es probable que sean más exitosos en esos trabajos y, debido a este éxito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfacción en su trabajo.




  1. Es cuestión de genes: La disposición del individuo hacia la vida, ya sea positiva o negativa, se establece por su composición genética, se mantiene con el tiempo y se transporta con su disposición hacia el trabajo. Dada esta evidencia, podría ser que, cuando menos para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfacción. Manipular las características del trabajo, las condiciones laborales, los premios, y el ajuste al trabajo podrís tener muy poco efecto. Esto sugiere que los gerentes deberían enfocar su atención en la selección del empleado: si usted quiere trabajadores satisfechos, asegúrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontrarían poca satisfacción en cualquier aspecto de su trabajo.






El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado

Satisfacción en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotación:

SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD:

Primeras opiniones: Un trabajador feliz es un trabajador productivo.

  • Formación de equipos de boliche de la compañía.

  • Uniones de crédito.

  • Organización de día de campo.

  • Servicio de asesoría de campo.

  • Capacitación a los subordinados.

Se dio esto para que los trabajadores se sintieran contentos.

Opinión actual: La relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está restringido controlado por factores externos.

  • La productividad de un empleado en trabajos acompasados con maquinaria, va a estar mucho más influenciada por la velocidad de la máquina que su nivel de satisfacción.

SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO:

  • Relación negativa entre satisfacción y ausentismo.

  • Los empleados insatisfechos tal vez falten más al trabajo.

  • Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en ausencias causadas por enfermedad alientan a todos sus empleados incluyendo a aquellos que están altamente satisfechos a tomar días libres.

  • La satisfacción en el trabajo evita las faltas a la organización e incluso el trabajador hace lo imposible por estar en su lugar de labor, porque se siente a gusto.

SATISFACCIÓN Y ROTACIÓN:

  • Relación negativa entre satisfacción y rotación.

  • La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacción – rotación es el nivel de desempeño del empleado

  • La organización hace esfuerzos considerables para mantener a las personas con desempeño superior.

  • Con los trabajadores con desempeño pobre tratan de ponerles presiones sutiles para alentarlos a renunciar.

  • Los trabajadores que son reconocidos, admirados tiene más probabilidad de quedarse en la empresa porque se sienten satisfechos y felices.

¿De qué manera los empleados expresan la insatisfacción?

Salida: insatisfacción expresada por medio del comportamiento directo de dejar la organización.

Expresión: Insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar las condiciones.

Lealtad: Insatisfacción expresada mediante la espera pasiva de que mejoren las condiciones.

Negligencia: Insatisfacción que se expresa permitiendo que empeoren las condiciones.


Activo





EXPRESIÓN

SALIDA



Constructivo

Destructivo

LEALTAD

NEGLIGENCIA

Constructivo





COMENTARIO:

Los comportamientos de salida y negligencia engloban nuestras variables de desempeño – productividad, ausentismo y rotación.

Pero este modelo expande la respuesta del empleado para incluir la expresión y la lealtad – los comportamientos constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones no placenteras o restablecer condiciones de trabajo satisfactorios.




Resumen e implicaciones parar los gerentes

  • Los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona.

  • Así pues, conocer el sistema de valores de un individuo puede dar idea de sus actitudes.

  • El desempeño de un empleado y su satisfacción es probable que sean altas si sus valores ajustan bien con la organización.

  • La gerencia debe luchar durante la selección de nuevos empelados para encontrar candidatos que no sólo tengan la habilidad, la experiencia y la motivación para desempeñarse, sino también que posean un sistema de valores que sea compatible con el de la organización.

  • Los gerentes deberían estar interesados en las actitudes de sus empleados ya que éstas advierten sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento.

  • Los empleados satisfechos y comprometidos, por ejemplo, tienen tasa mas bajas de rotación y ausentismo. Dado que los gerentes desean mantener las renuncias y ausencias a nivel bajo, en especial entre sus empleados más productivos querrán hacer aquello que generará actitudes de trabajo positivas.





Contabilidad V Ciclo – Universidad San Pedro

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