Cambiar como el tentempié, clave del éxito empresarial y social
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 CAMBIAR COMO EL TENTEMPIÉ, CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL y SOCIAL Empiezo con unas preguntas que me han llevado a la reflexión para elaborar este humilde y personal artículo. Ya aviso al amable lector que lo más probable es que llegue a la misma conclusión que yo he llegado: “tanto darle vueltas para no entender nada de lo que yo mismo he pensado...” 1.- Todos los directivos que conozco, me dicen su cargo, su nombre y añaden la palabra “CAMBIO”... ¿Por qué? ¿Por qué hay empresas, y no pocas, como El Corte Inglés, Banco Popular, Coca Cola o Disney, que lanzan la idea de que su éxito reside en que cambian rápido para no cambiar mucho? ¿Puede ser el deseo de “no cambiar” una forma de asegurar el éxito? ¿Puede ser la innovación la solución a correr mucho para quedarme donde estoy? ¿Cambia más quien más lo necesita? 2.- ¿Por qué me cuesta tanto cambiar algunas cosas, sobretodo cuando estoy convencido de que son buenas? ¿Cuántas veces me han cambiado y mi “resistencia” ha sido la de cambiar sin resistencia? ¿Me gusta pensar que debo cambiar para sentirme bien? ¿No estaré medio “chalado” por la obsesión inducida de cambiar? Disculpe que empiece a pensar en darme alguna respuesta a mis preguntas. La gran paradoja que en mi vida se ha ido constatando una y otra vez ha sido comprobar que lo que más cuesta,- en general-, a los seres humanos es “dar el primer paso y no retroceder” hacia un terreno o ámbito desconocido y hacia el cual no somos voluntariamente conducidos, o al menos tenemos esa percepción. Cambiar me exige una enorme energía. Sin más, el pasado sábado, fui a cambiar un DVD de esos que el ABC promocionaba y que se lo trajeron a mi hijo Alejandro los Reyes Magos. Durante los pocos días que funcionó bien, cuando íbamos a Hita a pasar el fin de semana, durante el trayecto, lo enchufaba en donde está el encendedor del coche. Siempre que llegaba a Hita o a otro lado, aparcaba el coche y quitaba la llave,- como usted, ¿no? -, pues bien, los gritos eran casi inenarrables... “¡lo has desconectado!, ¡así se rompe el DVD!, etc” He intentado acordarme de que debo avisar a los mozos unos kilómetros antes de llegar al destino de que “estamos llegando, id apagando el DVD...”. ¿Cuántas veces me ha salido bien hacer lo que mi lógica había decidido hacer “bien”? Compartiré con usted mi frustración: una de seis. Y eso poniendo toda mi atención obsesiva desde que cojo el coche en que debo, antes de llegar, avisar a los churumbeles que “llegamos”. Pues bien, en vez de ir tranquilo conduciendo, iba tenso y preocupado con el dichoso momento de avisar a los espectadores de que fueran apagando... Resultado: 100 km. que hago relajadamente dando la mano a mi mujer se convierten en un martirio, ni doy la mano a mi mujer ni me entero de lo que dicen las noticias y me paso la desviación... espantoso. A partir de aquí, empiezo a pensar que hay una realidad incontestable: el mero hecho de vivir ya exige cambiar y adaptarse, pero normalmente sólo soy capaz de ver mi adaptación o cambio cuando lo miro con perspectiva o cuando me “salgo de mi mismo y de mi día a día”. He aquí que ya soy capaz de ver dos caminos que me permiten abordar la reflexión que hago sobre este tema: 1.- El camino del cambio realizado por mi propia iniciativa, vamos a llamarlo cambio DINÁMICO y 2.- El cambio continuo o cambio CINEMÁTICO.  Fig 1. Relación de los dos principales parámetros para la decisión de adoptar un modelo de cambio y sus implicaciones a nivel empresarial. 1.- CAMBIO DINÁMICO o por INICIATIVA La voluntad aparece aquí como aspecto fundamental: el cambio por VOLUNTAD sólo puede venir impulsado por la NECESIDAD. Ésta necesidad es un paradigma personal, es quizás hasta algo que parte de nuestro propio ADN o herencia genética. ¿Por qué hay especies que se adaptan con una velocidad notable a cambios y otros que, indefectiblemente, ante cualquier cambio, lo primero que muestran y denotan son sus debilidades ante la adaptación? La analogía me orienta hacia la respuesta de la interpretación vital de la “necesidad”. Vivir en un entorno que tenga una Cultura clara hace que si esta Cultura es de Cambios Proactivos (Roma, Grecia, España, etc) influya sobre las personas, familias, sobre un grupo, sobre un equipo, una empresa o una Sociedad, en donde la necesidad de cambiar sea una “necesidad proactiva” y voluntaria, haciendo que estas personas y/o empresas y/o pueblos, vayan “un paso por delante”. Pero además, este “paso” no es somero, es un “paso” firme y decidido, es decir, es un paso que deja huella, que marca y retroalimenta mi devenir, graba en mi un carácter decisor, autorresponsable, valiente, comprometido e ¿individual? Los procesos de cambio para “adelantar” son muy costosos, y este coste en su mayor parte lo podremos optimizar en la medida que las voluntades, llamadas clave, estén alineadas con el cambio que quiero abordar, es decir, que sumen y no resten. Las voluntades “clave” son las voluntades individuales, es decir, independientes. Para mover algo, recordando lo que aprendíamos con los primeros granos en el colegio, necesitamos realizar un trabajo. Y el trabajo era igual a la fuerza por la distancia. Llevando este aspecto relacional al efecto multiplicador de la palanca, a una misma fuerza, si quiero multiplicar el trabajo que puedo realizar (cambio a abordar), debo ampliar la distancia. La distancia desde la fuerza hasta el punto de apoyo. Pues bien, ese “punto de apoyo” es la clave del modelo, y es donde la voluntad individual hace que se coloque dicho apoyo para que los demás (la fuerza), ejerza su impulso en la dirección que se indique y el momento que se acuerde.  Fig 2. Relacionándolo con la figura 1, podríamos verlo de la siguiente forma:  Fig 3. Relación de la matriz V x N con los estilos “Fuerza” y “Apoyo” de la figura 2 De esta forma, uno mismo si quiere estar metido en el carro de los líderes, en el carro del cambio por iniciativa o cambio dinámico, deberá elegir “hacer fuerza” o “hacer de apoyo”. Pero para decidirlo, veamos las diferencias:
Si decido ser “fuerza”, los riesgos se minimizan pues están diluidos, compartidos. Pero el éxito del cambio es repercutido de forma directa e individual por mi mismo. Ese “10” era mi diez y la bonificación de gratuidad en una asignatura para el curso siguiente me repercutía directamente.
Entramos de lleno en un campo poliédrico. La respuesta más rápida a esta pregunta sería: manipúlalos. A este respecto hay un sinnúmero de estudios, experiencias y recomendaciones para conocer aspectos clave de cómo aprender a manipular de forma efectiva a personas, equipos, colectivos. Pero seamos menos cómodos intelectualmente hablando. Para aunar voluntades no individuales es importante que éstos vean individualmente los beneficios que les aporta en cambio, es decir, debemos hacer que se sientan punto de apoyo aunque realmente sean “fuerza”. Su cambio debe estar comprometido y ser convencido. Será muy importante mostrar claramente la “roca” a mover y hacer que fijen su “mirada” en ver mover dicha roca. El apoyo,- nosotros -, debemos ser discretos, sólo aparecer al principio, motivar y hacer visualizar el objetivo, al final para celebrar y cuando haya crisis o conflictos. El resto del tiempo, el apoyo debe ceder visibilidad. En cualquier caso, este cambio exigirá mucha energía, y la energía es muy costosa. Si recordamos brevemente a nuestra Sabia Madre Naturaleza, en cualquier parte del Universo el estado al que un cuerpo tiende es al de mínima energía, es decir, todo movimiento, todo cambio, captura mucha energía, pero nada más moverse, nada más que deja de necesitar tanta energía, tiende a situarse en la posición más cómoda posible, la de mínima energía. ¿Le suena? Por tanto, como seres del Universo, esta ley la verificamos de cabo a rabo. El modelo antes expuesto debemos saber interpretarlo y usarlo. Si quiero cambiar proactivamente algo, debo primero “desequilibrarme” a mi mismo, debo gastar energía (DINÁMICO), sabiendo que a buen seguro, volveré a una posición de estabilidad. Es lo que llamamos vivir en equilibrio inestable, es decir, saber convertirnos en un TENTEMPIÉ. 2.- CAMBIO CINEMÁTICO o CONTINUO Al igual que para los cambios proactivos o por iniciativa necesitábamos mucha energía y utilizábamos el símil del trabajo como fuerza por desplazamiento, podemos analizar el concepto físico de fuerza (dinamismo) como aceleración por masa y la aceleración como derivada de la velocidad respecto del tiempo, es decir, la aceleración nos indica lo rápidamente que cambia la velocidad. Por tanto, el trabajo depende de la energía que doy a algo para que cambie más o menos deprisa (de lugar, de estado, etc.). Si prescindo de cambiar por impulsos o saltos, no habrá trabajo, por tanto la aceleración será cero y la velocidad de cambio será ahora constante, estaremos ante un movimiento CONTINUO. ¿Más cómodo? Sin duda, estamos ante un modelo de mínima energía ¿Más fácil? Depende. Dependerá del entorno en el que me mueva y de mi propia tendencia natural o genética como antes hacíamos mención. Para decidir cambiar de forma continua debemos entender que estamos en un modelo de cambio más avanzado y complejo que el anterior. Este modelo, rozando con facilidad planteamientos utópicos, requiere que esté gobernado por unos principios o marco de referencia muy concreto y sólido, el cual es el que me ofrece la estabilidad que necesito y dentro del sistema (dominio), promuevo un sistema entrópico, es decir, donde el propio cambio alimenta nuevos cambios, dota al sistema de la inestabilidad que todo cambio necesita pero que no cambia el marco de referencia, al menos con facilidad, pues para llegar a este sistema, previamente hemos pasado por sistemas de cambio dinámico donde la energía para realizar el cambio fue enorme. Podríamos relacionarlo con los partidos que aportan estabilidad a los modelos de convivencia y aquellos que pretender romper el marco de estabilidad y dar un paso atrás a un modelo ya caduco y de enorme coste social. ¿Cómo dirigirme hacia este estado de cambio cinemático? En primer lugar tendré que definir el marco. Es la parte más importante y más compleja. En una empresa sería delimitar sus valores, su misión y su visión, es decir, todo lo que conforma su Cultura, su Marca. Todo lo que atente contra esto será dura y rápidamente penalizado, pues atenta contra los cimientos de la organización que sostiene a miles o cientos de miles de empleados y accionistas. Recuerdo las palabras de Dave Vermeulen, Vicepresidente de los Parques Disney en Florida: “aquí permitimos que falles, que cometas errores por tomar decisiones para agradar a los huéspedes, pero si tocas un solo valor que sostiene desde hace más de medio siglo a esta Compañía, tu pertenencia a la empresa durará un segundo más desde que lo sepamos” Más tarde trabajaremos sobre las estrategias, las políticas y los procesos, que irán adaptando en cada momento las necesidades de cambio a las personas, empresas o Sociedades para llegar más fácilmente a los objetivos prefijados. Es decir, estrategias, políticas y procesos son los motores de la entropía que pretendemos crear. Pero demos un paso más hacia delante. Introduzcamos las siguientes variables para entender más mi reflexión. En este momento le confieso que si ha llegado hasta aquí ha hecho un gran esfuerzo que agradezco a la par que le pido disculpas si le he hecho perder su preciado tiempo, nada más lejos de mi intención, se lo aseguro.
La famosa frase de “debes correr para quedarte donde estas” puede ilustrar la realidad de estas cuestiones anteriores. Utilizando analogías anteriores, una persona, empresa o Sociedad con éxito, normalmente tendrá una dinámica interna de cambio continuo en donde, como hemos visto, tienen un marco de valores, misión y cultura muy bien protegidos y delimitados, ejerce de centro de gravedad para hacer que el cambio nunca salga de la zona de control, es decir, del famoso tentempié. Pero si necesito cambiar para conservar el éxito o el liderazgo, he de “montarme” en un sistema en donde yo no sea el punto de apoyo, es decir, puedo ser una empresa si conservo la evolución de translación rápida en un sector o como punta de lanza de un área determinada: cola de león vs. cabeza de ratón. Para ello, mi energía “clave” me ha de convertir no en el más rápido, pero si en el más seguro, en el más certero. Estamos ante el perfil de máxima necesidad de inteligencia y capacidad de acertar, es decir, de concentración, frente a la máxima velocidad de cambio del modelo anterior. ¿Dónde considera que se encuentra usted? ¿Dónde se siente usted? ¿Dónde cree que debería estar? Posicionándose en uno o en otro “lugar” de cambio, me llevará a saber adoptar los parámetros clave que impulsan cada modelo de cambio y poder diseñarla, analizarla e implantarla de forma más efectiva. Veamos por último algunos ejemplos que nos pueden servir, de forma metafórica a ver aspectos de la vida real que nos sean familiares:
A  más altura “h” y más “velocidad” de cambio (semanas), tendremos como resultado una energía de cambio mucho mayor y, por tanto, unas posibilidades de mostrar resistencias a cambiar muy altas.Fig 4. Ejemplo de Alto Directivo que debe abordar cambio inmediato
Para el lanzamiento, para ponerlo en órbita, necesitamos una gran energía (de cambio). Una vez en “su” órbita ya no “gastará” energía, lo tendremos en su órbita estacionaria y las fuerzas (cambios dinámicos), vendrán ordenados por el astro líder o foco del sistema, es decir, nuestro satélite irá acompañando al líder en sus cambios. ¿Le suena esta analogía? Es interesante mencionar que para “salir” de la órbita en la estamos estacionariamente (con un consumo mínimo de energía), además de suponer un notable gasto de energía, he de decidir de nuevo hacia dónde quiero ir, porque si decido escapar a una órbita más cercana a mi líder, su fuerza de gravedad puede atraerme y capturarme, absorberme. Pero si la energía de escape la dirijo hacia fuera, corro el riesgo de salirme de la órbita y del sistema estable, y por tanto, si quiero estabilidad, como he “roto” mi sistema o marco, entraré en un proceso de enormes exigencias de cambio y demanda de energía que harán que volver a la fase cinemática sea complicado y costoso.  Fig 5. Ejemplo de gestión del cambio continuo Como vemos, a veces, recurriendo a analogías simples de la propia Naturaleza, pueden ayudarnos a entender un poco más sistemas tan complejos como son los procesos de cambio y sus enormes dificultades que acompañan a los mismos. Las repercusiones sobre los costes (energías) que se pierden o se invierten en dichos procesos y las consecuencias ruinosas que nos pueden traer elegir un modelo de cambio dinámico o cinemático para nuestra empresa o para nosotros mismos. En cualquier caso, como recomendación para mi mismo, los cambios: que sean, sobre todo muy pensados, y ya de una forma muy serena, si vemos que puede tocar nuestro modelo de valores. De no tenerlo o ser frágil, le recomiendo desarrolle previamente su marco estable de principios. Sólo así el avance será sano y rentable. Aprovecho para, ahora si, despedirme hasta la próxima oportunidad y, si desean enviarme sus comentarios, quejas, recomendaciones, etc., quedo a su disposición en luisfer@grupodo.com L  uis F. Rodríguez es D.G. del Grupo DO, empresa consultora internacional de estrategia en Recursos Humanos y Dirección de Personas. Ha sido directivo de CB Holding, Disney Co. Grupisa (Ferrovial), etc. Es profesor en ESADE, IADE, Universidad Carlos III, Universidad de Vigo, etc.Es urbanista, PDG por IESE y TMP por INSEAD, SEP por ESADE. Luis Fernando Rodríguez Director General del Grupo Desarrollo Organizacional Profesor Asociado de Marketing Interno de ESADE |
